Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Frage-/Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Megatrends Digitalisierung und Globalisierung
2.1.1 Die Digitalisierung von Unternehmen und Organisationen
2.1.2 Gegenseitige Wechselwirkung der Digitalisierung und der Globalisierung
2.2 Neues Führungsverständnis durch neue digitale Arbeits- und Organisationsformen
2.2.1 Neue digitale Arbeits- und Organisationsformen
2.2.2 Neues Führungsverständnis
2.2.3 Herausforderungen des neuen Führungsverständnisses
2.3 Kennzeichen und Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur
3 Die Entwicklung von Vertrauen und einer Unternehmenskultur bei digitaler Führung
3.1 Vertrauen bei digitaler Führung
3.1.1 Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
3.1.2 Zwischen den Mitgliedern eines virtuellen Teams
3.2 Entwicklung einer digitalen Unternehmenskultur
3.2.1 Voraussetzungen zur Entwicklung einer digitalen Unternehmenskultur
3.2.2 Maßnahmen zur Implementierung einer Digitalen Unternehmenskultur
4 Diskussion und Reflexion
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BMWK Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz
Bspw. Beispielsweise
ed. Edition
et al. et alii
Hg. Herausgeber
Hg. v. Herausgegeben von
i.d.R. in der Regel
IoT Internet-of-Things
KI Künstliche Intelligenz
o.J. ohne Jahr
vgl. Vergleiche
VOPA Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität
VOPA+ Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität, Vertrauen
VUCA Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wechselwirkung zwischen Digitalisierung und Globalisierung 9
1 Einleitung
1.1 Frage-/Problemstellung
Mit ihren rasanten technologischen Innovationen und der weitreichenden Vernetzung prägt die Digitalisierung unseren Alltag maßgeblich und sorgt für Veränderungen auf ökonomischer und gesellschaftlicher Ebene. Die Digitalisierung hat die Welt in eine von VUCA geprägte Welt transformiert. Das Akronym VUCA steht hierbei für für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.1 Insbesondere Unternehmen stehen unter einem erheblichen Veränderungsdruck, um die digitale Transformation zeitnah und nachhaltig zu bewältigen. Vor allem die Corona Pandemie hat wesentlich zum Voranschreiten der Digitalisierung in der Arbeitswelt beigetragen. In einer von Ernst & Young im Oktober 2021 durchgeführten Studie zur Digitalisierung im Arbeitsleben gaben 60% der Befragten an, dass die Corona-Pandemie die Digitalisierung ihrer Arbeit verstärkt hat. Ebenso gab etwa jeder zweite Arbeitnehmer an, dass sich die Pandemie stark auf seine Arbeit ausgewirkt hat, indem er von zu Hause aus oder Remote arbeitet. Die verstärkte Zusammenarbeit in virtuellen Teams über Abteilungs-, Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg konnte ebenfalls von 41% der Befragten bestätigt werden.2 Dies ist mit einer Veränderung der Arbeitsbedingungen und damit auch der Organisations- und Unternehmensstrukturen verbunden und muss daher auch mit einer Veränderung des Führungsverständnisses und des Führungsverhaltens bzw. insgesamt mit der Entwicklung einer neuen Kultur der digitalen Organisation einhergehen. Dies spiegelt sich auch in einer Change-Management-Studie von Capgemini Consulting aus dem Jahr 2017 wider, in der die Autoren argumentieren, dass Technologie lediglich die notwendige Voraussetzung für die Digitalisierung ist. Im Fokus steht die Adaption der Unternehmenskultur. So müssen sowohl die Führungskräfte als auch die Einstellungen, die Verhaltensweisen und das Mindset der Mitarbeiter an den digitalen Wandel angepasst werden. Die Studie zeigt auch, dass nach Ansicht der Mehrheit der Befragten genau diese Anpassung der Unternehmenskultur an den digitalen Kontext eine der größten Herausforderungen darstellt.3 Auf diese Weise ist es möglich, den wesentlichen Herausforderungen und Treibern der Digitalisierung zu begegnen, um den Unternehmenserfolg und vor allem zufriedene Mitarbeiter zu sichern, die den Wandel nur gemeinsam bewältigen können. Dies wirft die Frage auf, wie Führungskräfte ein neues Verständnis von digitaler Führung aufbauen und eine Vertrauensgrundlage schaffen können. Zudem gilt es zu klären, mit welchen Maßnahmen zentrale Elemente einer digitalen Unternehmenskultur umgesetzt werden können und welche Herausforderungen in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen sind.
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, eine genaue Übersicht über die Digitalisierung im Unternehmenskontext und die daraus folgenden Auswirkungen auf das Führungsverständnis und die Unternehmenskultur zu bieten. Zu diesem Zweck werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Megatrends Digitalisierung und Globalisierung in Relation zu Unternehmen und Organisationen näher analysiert. Dabei werden hinsichtlich der Digitalisierung die wesentlichen Entwicklungen und Phänomene der letzten Jahrzehnte näher beleuchtet. Im Anschluss werden Digitalisierung und Globalisierung in einen Kontext gestellt. Es werden ferner neue digitale Arbeits- und Organisationsformen aufgezeigt, um darauf aufbauend zu erörtern, inwieweit diese zu einem neuen digitalen Führungsverständnis führen. Im Kontext von Digital Leadership werden die zentralen Aspekte, Merkmale und Herausforderungen sowohl auf Seiten der Führungskräfte als auch auf Seiten der Mitarbeiter erläutert. Die digitale Unternehmenskultur und ihre Kennzeichen, Merkmale, Voraussetzungen und zentralen Treiber werden ergänzend in Kapitel 2 behandelt. Anknüpfend daran wird in Kapitel 3 auf die Entwicklung von Vertrauen und einer Unternehmenskultur in der digitalen Führung eingegangen. Dabei wird herausgestellt, welche konkreten Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt des Vertrauens zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie des Vertrauens innerhalb eines virtuellen Teams geeignet sind. Darüber hinaus werden konkrete Maßnahmen identifiziert, die für die Implementierung von Schlüsselfaktoren einer digitalen Unternehmenskultur relevant sind. Im anschließenden Kapitel 4 erfolgt eine Diskussion mit einer kritischen Reflexion der bereits behandelten Themen. Ein Fazit und ein weiterer Ausblick runden die Arbeit in Kapitel 5 ab.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Megatrends Digitalisierung und Globalisierung
2.1.1 Die Digitalisierung von Unternehmen und Organisationen
Die fortschreitende Digitalisierung wird seit Jahren als ein langfristiger und übergreifender Transformationsprozess und damit als ein Megatrend wahrgenommen. Dabei hat sich die Bedeutung des Begriffes Digitalisierung in den letzten Jahren weiterentwickelt. In ihrer Grundbedeutung bezeichnet die Definition der Digitalisierung einen maschinellen Prozess, bei dem physische Daten in ein digitales Format umgewandelt werden.4 Im letzten Jahrzehnt wurde jedoch Digitalisierung immer weniger in ihrer ursprünglichen Definition verstanden, sondern zunehmend als ein Oberbegriff für die Nutzung der digitalen Informationen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Mit Hilfe der Digitalisierung lassen sich Prozesse in all diesen Bereichen modernisieren und verbessern. Somit wandelte sich der Begriff von einem neutralen, rein technischen Prozess zu einem positiven und zukunftsorientierten Sammelbegriff für digitale Modernisierungsprozesse in verschiedenen Lebensbereichen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) definiert die Digitalisierung als „die Verwendung von Daten und algorithmischen Systemen für neue oder verbesserte Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle.“ 5 Gerade für die Organisationsentwicklung stellt die mit der Digitalisierung verbundene digitale Transformation von gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen und Prozesse eine zentrale Herausforderung dar.6 Die Digitalisierung wird dabei jedoch nicht nur als eine Herausforderung, sondern auch als eine entscheidende Zukunftstechnologie gesehen.7
Die Digitalisierung hat ihren Ursprung in den 1940er Jahren während der dritten industriellen Revolution. Damals war der Einsatz von Elektronik und Mikroelektronik und die daraus resultierenden elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien entscheidend für die Automatisierung von Produktionsprozessen. Der Einsatz von Computern, erste Ansätze zur Robotik und die interne Vernetzung ermöglichten es, die Produktion zu individualisieren und damit die Kundenbedürfnisse differenzierter zu berücksichtigen.8
Ein grundlegender Wandel trat in den 1990er Jahren mit den ersten Ansätzen und der zunehmenden Ausbreitung des Internets ein. Die Kommunikation innerhalb von Organisationen und zwischen Unternehmen und ihren Partnern, wie bspw. Lieferanten und Kunden, wurde in dieser Zeit durch die Technologie revolutioniert. Mit der Entwicklung von E-Commerce und E-Business in den späten 1990er Jahren veränderten sich auch die Kommunikationswege zwischen Unternehmen und Endverbrauchern. Die Informationstechnologie lieferte somit grundlegende Impulse für die heutige Digitalisierung, wurde damals jedoch hauptsächlich zur Unterstützung bestehender Prozesse eingesetzt.9 Im heutigen wirtschaftlichen Kontext ist die gesamte Wertschöpfungskette von der Digitalisierung beeinflusst. Die Ursachen für diese Entwicklung sind die unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen der Technologie auf die Rahmenbedingungen und Strukturen der Wirtschaft10, die sich laut BMWK in vier grundlegende Dimensionen einteilen lassen.
Die erste Dimension ist die Entstehung von Digitalen Produkte. Dabei handelt es sich um immaterielle, datenbasierte Dienstleistungen, die eigenständig oder integriert in Sachgüter einen Nutzen für einen Endkunden erbringen. Sie werden in der Regel automatisiert und ohne die direkte Beteiligung von Menschen am Kernprozess der Dienstleistung erbracht. Eine weitere Dimension ist die Implementierung von digitalen Prozessen, die zur datenbasierten Abbildung der Realität für die Planung und Steuerung von Prozessabläufen verwendet werden. Sie dienen somit dem Zweck, Informationen digital zu speichern und zu verarbeiten.11 Hinzu kommen digitale Geschäftsmodelle. Diese schaffen Kundennutzen auf der Basis digitaler Technologien und Prozesse. Die Erbringung von Leistungen ist nicht mehr an zeitliche oder räumliche Beschränkungen gebunden. Das bedeutet, dass Leistungen und Wertschöpfung überall und zu jeder Zeit erbracht werden können. Der dem Kunden angebotene Service kann vollständig digital sein oder lediglich digital übermittelt werden. Digitalisierte Prozesse eröffnen zudem Chancen für neue Wachstumsfelder und ermöglichen so auch die Neupositionierung bisheriger Geschäftsmodelle am Markt.12
Auch die digitale Vernetzung, also die Verknüpfung der physischen mit der digitalen Welt, spielt laut BMWK eine Schlüsselrolle bei der Digitalisierung.13 Dabei wird die digitale Vernetzung oft als das Internet of Things (IoT) bezeichnet. Im IoT ist es möglich, Geräte und Sensoren zu vernetzen und sie über Informations- und Kommunikationstechnologien kooperieren zu lassen. Mit dem Funktionsumfang der Technologien ist eine Interaktion zwischen Menschen und beliebigen elektronischen Systemen, die über das IoT vernetzt sind, sowie zwischen den Systemen selbst möglich, so dass es nahezu unbegrenzte Möglichkeiten der Interaktion gibt.14 Das Thema Big Data und die Datenanalyse sind aufgrund der schnell wachsenden Datenmengen auch zu einem Technologietreiber geworden. Die Datenmengen sind mittlerweile so umfangreich und vielfältig, dass neue leistungsstarke Technologien für die Speicherung, Verwaltung, Analyse und Visualisierung benötigt werden.15 Im Kontext der Unternehmensführung bedeutet Big Data, dass Entscheidungen in Echtzeit oder prognostisch auf der Basis großer Mengen unterschiedlich strukturierter Daten getroffen werden. Durch leistungsfähige und schnell verfügbare Prognosemethoden soll das Risiko von Handelsentscheidungen in den heutigen stark volatilen Märkten minimiert werden.16
2.1.2 Gegenseitige Wechselwirkung der Digitalisierung und der Globalisierung
Auch die Globalisierung kann als weiterer Treiber der Digitalisierung angesehen werden.17 Sie beschreibt den wirtschaftlichen Wandel, der sich aus der internationalen Verflechtung der Volkswirtschaften und dem zunehmenden Entstehen globaler Märkte für Waren, Rohstoffe und Kapital ergibt. Diese Verflechtungen resultieren insbesondere aus der Harmonisierung der wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, dem Abbau von Handelsbarrieren und Technologiefortschritten. Ein weiteres Resultat ist die Senkung der Transaktionskosten durch den Ausbau der Verkehrsinfrastruktur und die Beschleunigung des Informationstransfers durch die Digitalisierung.18 In diesem Zusammenhang beeinflussen und unterstützen sich Digitalisierung und Globalisierung gegenseitig; nur wenn sie miteinander integriert werden, können sie ihre volle Wirkungskraft entfalten.19 Die Möglichkeit, sich zu jeder Zeit und von beinahe jedem Ort aus mittels leistungsfähiger Kommunikationsmittel und -technologien kostengünstig zu informieren und zu kommunizieren ist einer der wichtigsten Beschleunigungsfaktoren der Globalisierung. Somit hat die Digitalisierung es für weltweit tätige Unternehmen einfacher gemacht, Informationen zu erhalten und unternehmerische Aktivitäten weltweit zu steuern, die Kosten für den Zugang zu neuen Märkten zu senken und neue Möglichkeiten für den Wettbewerb auf dem globalen Markt zu schaffen.20
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wechselwirkung zwischen Digitalisierung und Globalisierung21
Die in Abbildung 1 dargestellte Wechselwirkung zwischen Digitalisierung und Globalisierung resultiert einerseits aus der rasanten Senkung der Transport- und Kommunikationskosten, die durch die Digitalisierung ermöglicht wird. Und zum anderen aus dem erhöhten Wettbewerbsdruck durch die zunehmende Globalisierung. Dieser wiederum zwingt die Unternehmen, ihre Preise durch Kostenreduktion zu senken. Dabei ist der verstärkte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien ein wichtiger Hebel zur Senkung der Produktionskosten. Daraus lässt sich schließen, dass die Globalisierung zu einer Ursache für die voranschreitende Digitalisierung geworden ist und dass dadurch eine wechselseitige Verstärkung der beiden Megatrends entsteht.22
2.2 Neues Führungsverständnis durch neue digitale Arbeits- und Organisationsformen
2.2.1 Neue digitale Arbeits- und Organisationsformen
Nur Unternehmen, die ihre Strukturen und Arbeitsformen nachhaltig verändern, können in einem zunehmend komplexen digitalen Markt erfolgreich bestehen.23 Daher hat die Vielfalt der Arbeits- und Organisationsformen im Zuge der Digitalisierung zugenommen, sodass bestehende Organisationsstrukturen und -prozesse durch neue Digitalisierungsprozesse unterstützt und erweitert wurden.24
Die Unternehmensstruktur hat sich dahingehend verändert, dass sie beispielsweise als Holokratie also nicht mehr in pyramidalen Hierarchien aufgebaut ist, sondern in selbstorganisierenden Teams, die nach festgelegten Regeln zusammenarbeiten.25 So ist ein Wandel zu agilen, holokratischen und fluiden Organisationen sowie zu computerbasierten und virtuellen Organisationen zu erkennen, die sich durch Agilität, Flexibilität, flache Hierarchien oder auch Selbstorganisation, Selbstverantwortung und Transparenz auszeichnen.26 Dies ermöglicht es ihnen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und somit in kurzer Zeit organisatorische und transformative Veränderungen herbeizuführen.27
Die Digitalisierung hat auch eine Auflösung der physischen Arbeitsformen zur Folge.28 Das führt dazu, dass Mitarbeiter zunehmend in dezentralen, vernetzten und von festen Strukturen unabhängigen Arbeitsformen arbeiten.29 Dies kann auch als New Work bezeichnet werden; es beschreibt den Wandel hin zu einer neuen, flexibleren und zukunftsorientierten Form der Arbeit. Beispiele dafür sind die Einführung flexibler Arbeitszeiten in Form von Vertrauensarbeitszeit und die Abschaffung der standardisierten Kernarbeitszeit, bei der die Beschäftigten nach Absprache selbst entscheiden, zu welcher Zeit sie ihre Arbeit erledigen.30 Hinzu kommt die Flexibilität am Arbeitsplatz, die seit der Corona-Pandemie unverzichtbar geworden ist. Home-Office- und Remote-Working-Modelle ermöglichen unbegrenztes, räumlich und zeitlich unabhängiges und mobiles Arbeiten.31 Durch die flexible Arbeitsgestaltung haben auch virtuelles Arbeiten und Work-Life-Blending eine zentrale Bedeutung im Kontext von New Work. Die Möglichkeit von Home-Office und Remote-Working macht Videomeetings und Collaboration-Tools wie Messenger unverzichtbar. Auch die Work-Life-Balance wird immer mehr zum Work-Life-Blending, d.h. zu einer Arbeitsform, die versucht, Beruf und Privatleben zu verbinden, daher sind Freizeit und Arbeitszeit nicht mehr klar voneinander abzugrenzen.32 So können private Telefonate auch während der Arbeitszeit geführt werden, sofern die Mitarbeiter bereit sind, in ihrer Freizeit arbeitsbezogene E-Mails zu beantworten.
2.2.2 Neues Führungsverständnis
Schließlich erfordert die Digitalisierung eine neue Definition von Führung,33 denn damit dezentrale Teams weiterhin erfolgreich zusammenarbeiten können, braucht es eine Führungskraft, die die digitale Transformation und Innovation im Unternehmen vorantreibt und möglich macht.34 Dieser "neue" Führungsansatz wird oft als "Digital Leadership" bezeichnet. Das Ziel der digitalen Führungskraft ist es, eine optimale Zusammenarbeit von Menschen, Prozessen und Strukturen im Rahmen einer digitalen Organisation zu gewährleisten.35 Um dies zu erreichen, muss die Führungskraft nicht nur über digitale Führungskompetenzen und eine digitale Grundhaltung verfügen, sondern vor allem über persönliche und soziale Fähigkeiten und Schlüsselkompetenzen. Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit sind in diesem Zusammenhang zentrale Aspekte.36 Die heutigen Führungsaufgaben sind gekennzeichnet durch ein komplexes und agiles Projektumfeld, den digitalen Transformationsprozess, die Führung von virtuellen Teams und die Führung einer digitalen Diversität. So verändern sich Strukturen und Prozesse, neue Ideen werden eingeführt, Teams setzen sich aus verschiedenen Altersgruppen mit unterschiedlichen digitalen Grundkenntnissen und Erwartungen an die Führung zusammen37 Die neuen Technologien und Arbeitsmethoden werden in den Alltag integriert, und flexible Arbeitszeiten und -orte verändern die Kommunikation und Zusammenarbeit.38
Um eine adäquate Digitale Führung in einer VUCA-Umwelt durch die Führungskraft zu erläutern, wird oftmals das VOPA-Modell nach Buhse herangezogen. Das Akronym steht für vier zentrale Elemente: Vernetzung, Offenheit, Agilität und Partizipation. Die Agilität sticht als zentrale Führungsanforderung im digitalen Zeitalter hervor. Sie beschreibt die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen, sowohl proaktiv als auch reaktiv. So ist es oft zielführender, Entscheidungen zu treffen, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen, als im Detail zu analysieren und zu planen. Dies erfordert auch eine offene Führung. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, offen zu kommunizieren, eine offene Feedback-Kultur zu leben und auch offen für Kritik an sich selbst zu sein. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Management und die damit verbundene Unterstützung der Führungsebene ist ebenfalls ein Aspekt des VOPA-Modells.39 Es wird angenommen, dass Führungskräfte nicht alle Herausforderungen selbst bewältigen können. Daher ist eine stärkere Verteilung der Führung notwendig, um die gesamte individuelle und kollektive Kompetenz im Unternehmen zu nutzen. Durch die Verteilung der Verantwortung auf die Mitarbeiter werden so nicht nur Erfolge, sondern auch Rückschläge gemeinsam als Team erlebt und bewältigt.40 Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation der Führungskräfte und Mitarbeiter ist eine umfassende Vernetzung.41 In diesem Zusammenhang besteht die Rolle der digitalen Führungskraft darin, Teams und Menschen innerhalb und zwischen Organisationen zu vernetzen, um Erfahrungen und Wissen zu teilen und Kompetenzen aufzubauen.42
[...]
1 Vgl. Zwank (2020), S. 11
2 Vgl. Ernst & Young GmbH (2021), S. 8 ff.
3 Vgl. Schaefer et al. (2017), S. 13
4 Vgl. Reinhardt (2020), S. 14
5 Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (o.J.)
6 Vgl. Schellinger et al. (2020), S. 1
7 Vgl. Renninger (2016), S. 74 f.
8 Vgl. Reinhardt (2020), S. 20 f.
9 Vgl. Châlons/Dufft (2016), S. 27
10 Vgl. Schellinger et al. (2020), S. 2
11 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (o.J.)
12 Vgl. Büllingen (2017), S. 4 ff.
13 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (o.J.)
14 Vgl. Châlons/Dufft (2016), S. 29
15 Vgl. Otto/Österle (2016), S. 195
16 Vgl. Hertweck/Kinitzki (2015), S. 15
17 Vgl. Schellinger/Le Huynh (2020), S. 147
18 Vgl. Brühl (2015), S. 145 f.
19 Vgl. Petersen/Thode (2015), S. 1 f.
20 Vgl. Koch (2017), S. 21
21 In Anlehnung an Petersen/Thode (2015), S. 1
22 Vgl. Petersen/Thode (2015), S. 1 ff.
23 Vgl. Helmold (2022), S. 214
24 Vgl. Bamberg et al. (2022), S. 11
25 Vgl. Zwank (2020), S. 16
26 Vgl. Reinhardt (2020), S. 117
27 Vgl. Helmold (2022), S. 216
28 Vgl. Reinhardt (2020), S. 55
29 Vgl. Bamberg et al. (2022), S. 203
30 Vgl. Umbs (2020), S. 271
31 Vgl. Helmold (2022), S. 212
32 Vgl. Umbs (2020), S. 271
33 Vgl. Lexa (2021), S. 123
34 Vgl. Helmold (2022), S. 9
35 Vgl. Reinhardt (2020), S. 224
36 Vgl. Ciesielski/Schutz (2016), S. 119 ff.
37 Vgl. Doyé (2022), S. 266
38 Vgl. Werther et al. (2018), S. 48 f.
39 Vgl. Petry (2019), S. 49 ff.
40 Vgl. Lorenz (2018), S. 41 f.
41 Vgl. Petry (2019), S. 50
42 Vgl. Lorenz (2018), S. 46