Wettbewerbsstrategien belletristischer Nischenverlage im Rahmen des Konzentrationsprozesses auf dem deutschen Buchmarkt

Inhaltsverzeichnis

1 Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlags- und Buchbranche
1.1 Die Bedeutung des Konzentrationsprozesses für kleine unabhängige Verlage
1.2 Fragestellungen und Vorgehensweise
1.3 Die Einordnung des belletristischen Nischenverlags in den Forschungskontext

2 Nischenanbieter und belletristischer Nischenverlag im theoretischen Kontext
2.1 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe zu Nischenanbietern
2.1.1 Zum Begriff der Nische
2.1.2 Typologisierung von Nischenanbietern
2.1.3 Nischenstrategie als Wettbewerbsstrategie
2.1.4 Der Einsatz von Nischenstrategien
2.2 Forschungsgegenstand belletristischer Nischenverlag
2.2.1 Verlagsspezifische Typologisierung von Nischenstrategien
2.2.2 Weitere Charakteristika belletristischer Nischenverlage
2.2.3 Der Einsatz von Nischenstrategien im belletristischen Nischenverlag
2.3 Zielsetzung der Fallstudie und Auswahl der Verlagsfälle
2.3.1 Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen innerhalb der Porter’schen Wertkette
2.3.2 Die Wertschöpfungsstationen im Verlag nach Lucius
2.3.3 Zur Auswahl der Verlagsfälle

3 Fallstudie anhand von drei Nischenverlagen
3.1 Der A1 Verlag
3.1.1 Programm und Produktgestaltung
3.1.2 Zielgruppe und Zielgruppenansprache
3.1.3 Regionale Orientierung
3.1.4 Abschließendes Fazit und Beurteilung des A1 Verlags
3.2 Der Liebeskind Verlag
3.2.1 Programm und Produktgestaltung
3.2.2 Zielgruppe und Zielgruppenansprache
3.2.3 Regionale Orientierung
3.2.4 Abschließendes Fazit und Beurteilung des Liebeskind Verlags
3.3 Der Blumenbar Verlag
3.3.1 Programm und Produktgestaltung
3.3.2 Zielgruppe und Zielgruppenansprache
3.3.3 Regionale Orientierung
3.3.4 Abschließendes Fazit und Beurteilung des Blumenbar Verlags

4 Abgeleitete Chancen und Risiken mit einem abschließendem Blick in die Zukunft
4.1 Chancen belletristischer Nischenverlage
4.2 Risiken belletristischer Nischenverlage
4.3 Ein Blick in die Zukunft

Anhang A: Typische Differenzierungsquellen in einer Wertkette nach Porter

Anhang B: Interviews mit den Verlagen A1, Liebeskind und Blumenbar

Anhang C: Interviews mit ausgewählten Personen aus dem Buchhandel

Anhang D: Buchauswahl der drei Nischenverlage

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Forschungsliteratur

Internetquellen

Weitere Quellen

1 Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlags- und Buchbranche

Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlagsbranche hat in den Jahren 2004/2005 seinen vorläufigen Höhepunkt erreicht¹und schreitet, obgleich etwas verlangsamt, bis heute weiter voran.²

Seit Mitte des Jahres 2004 ist bereits ein gestiegenes Interesse großer Ver- lagskonzerne an Zukäufen und Beteiligungen zu beobachten. Ab diesem Zeit- punkt stieg die Konsolidierung in der Verlagslandschaft rasch an. So konnte das Beratungsunternehmen CrossMediaConsulting im Jahr 2005 eine Zu- nahme der Beteiligungen und Übernahmen um 47% im Vergleich zum Vor- jahr feststellen.³Auch der belletristische Teilmarkt ist von dieser wachsenden Konzentration gekennzeichnet. Dabei gehören Konzerne wie Holtzbrinck, Bonnier Media Holding und die Bertelsmann AG zu den größten und bedeu- tendsten Wettbewerbern, die mitunter durch Übernahmen weiterer belletristi- scher Verlage und diverse Beteiligungen ein stetiges Wachstum verzeichnen konnten. Doch trotz der bisherigen Zusammenschlüsse weist die deutsche Verlagsbranche nach wie vor eine vielfältige Struktur mit zahlreichen kleinen und mittleren Betrieben auf.⁴

Wachstumsprozesse und Filialisierung sind derzeit auch im deutschen Buch- handel ein ebenso brisantes wie kontrovers diskutiertes Thema. Hier findet ein noch massiverer Konzentrationsprozess statt als in der Verlagsbranche. Der Fokus richtet sich dabei vorwiegend auf die zum Teil kartellrechtlich bedenkli- chen Wachstumsstrategien der beiden bedeutendsten Filialisten, der Thalia- Holding und der DBH-Gruppe⁵. Mittlerweile erwirtschaften die beiden Markt- führer zusammen mehr als 1,5 Mrd. Euro. Das entspricht knapp einem Viertel des geschätzten Umsatzes im deutschsprachigen Sortimentsbuchhandel. Der Anteil der zehn größten Buchhandelsunternehmen beträgt inzwischen über 72% des Gesamtumsatzes.⁶

Ein noch markanteres Ungleichgewicht findet man im Hinblick auf den Online- Buchhandel. Hier hat der alleinige Marktführer Amazon mit 990 Mio. Euro Umsatz seinen Vorsprung im Jahr 2007 weiter ausbauen können.⁷ Der Wachstumskurs der großen Buchhandelsfilialisten beruht hauptsächlich auf Übernahmen von Konkurrenten und gleichzeitig auf der Verdrängung klei- nerer Firmen, die sich gegenüber den Filialisten auf Dauer nicht durchsetzen können.⁸

Da sich sowohl im deutschen Buchhandel als auch auf dem Verlagsmarkt ein deutlicher Strukturwandel abzeichnet, wird auch die Situation für viele kleine und mittelständische Verlagsunternehmen zunehmend schwieriger. Zum ei- nen erreichen sie in der Regel niedrigere Auflagen und verfügen über geringe- re finanzielle Mittel als ihre großen und kapitalstarken Mitbewerber.⁹Zum an- deren stellen hohe Rabattforderungen und veränderte Dispositionsverfahren der Filialisten immer wieder Herausforderungen speziell für kleine unabhängi- ge Verlage dar.¹⁰Dadurch steigt das Risiko einer Übernahme, wenn nicht gar die Insolvenz droht.¹¹

1.1 Die Bedeutung des Konzentrationsprozesses für kleine unabhängige Verlage

„Teelichter im Sturm: Nussschalen in Seenot; Widerstandskämpfer im Busch: Durchhalten ist alles.“¹²Mit diesen drastischen Worten beschreibt Dietmar Dath, Autor des Berliner Verbrecher Verlags, die aktuelle Situation kleiner un- abhängiger Belletristikverlage angesichts der zunehmenden Konzentration in der deutschen Buch- und Verlagsbranche.

Tatsächlich stellt die aktuelle Marktsituation kleine Verlage vor zahlreiche Hürden. Diese bestehen sowohl auf Verlags- als auch auf Buchhandelsseite. Der größte Nachteil kleiner Verlage gegenüber den großen Konzernen liegt in der wesentlich geringeren Kapitalkraft. Neben den bereits beschriebenen Fir- menübernahmen, ist die permanente Wachstumsstrategie der Großverlage nur durch kostenintensive Preispolitik und aggressive Werbe- und Vertriebs- methoden realisierbar. Insbesondere mittels hoher Buchhandelsrabatte gelingt es diesen Unternehmen, ihren Produkten den angestrebten Platz im Verkaufs- raum der Buchläden zu sichern. Darüber hinaus werden weitreichende Marke- tingkampagnen initiiert, um das Interesse der Kunden zu wecken.¹³

Ein weiterer Vorteil der finanzkräftigen Verlagskonzerne zeigt sich beim Er- werb von Lizenzen und bei der Akquisition attraktiver Autoren. In der Regel sind für den Einkauf begehrter Buchrechte sowie für die Bindung von Bestsel- lerautoren hohe Ausgaben erforderlich. Gerade belletristische Verlage inves- tieren oftmals immense Summen, um sich Spitzentitel aus dem Ausland zu sichern oder leisten außerordentlich hohe Vorauszahlungen für noch unvoll- ständige Werke eines viel versprechend erscheinenden Autors.¹⁴

Für kleine Verlage ist eine derartige Unternehmenspolitik unmöglich, da das zur Verfügung stehende Kapital um ein Vielfaches geringer ist und damit die Handlungsspielräume in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Rechteeinkauf zumindest in finanzieller Hinsicht begrenzt sind.¹⁵

Neben den strukturellen Veränderungen im Verlagsmarkt ergeben sich aber auch aus der Konzentration im verbreitenden Buchhandel einige Probleme für kleine Verlage. Um sich erfolgreich auf dem deutschen Buchmarkt etablieren zu können, sind auch kleinere Verlage darauf angewiesen, ihre Bücher über Filialisten wie Thalia oder Hugendubel, zu vertreiben.¹⁶In den letzten Jahren hat sich jedoch das Einkaufsverhalten der großen Buchhandelsketten gewan- delt. Der Titeleinkauf wird zunehmend zentralisiert und nach standardisierten Normvorschriften durchgeführt. Das bedeutet, dass die Programme soge- nannter C-Verlage¹⁷häufig nicht mehr erfasst werden, weil sie als marginal und umsatzschwach gelten. Als Folge daraus empfangen etliche Filialisten die Vertreter¹⁸kleinerer Verlagsprogramme selten oder überhaupt nicht. Selbst wenn Vertretergespräche stattfinden, erfolgt im Regelfall keine direkte Bestel- lung. Vielmehr bezieht man die Titel der C-Verlage bei Bedarf über das Bar- sortiment¹⁹. Andere Bestellwege werden hier kaum genutzt, vor allem weil kleine Verlage die stetig wachsenden Rabattforderungen der Filialisten nicht erfüllen können.²⁰

Kleine Verlage befinden sich also aufgrund des anhaltenden Konzentrations- prozesses in einer Zwangslage, die sich permanent verschärft. Trotz dieser angespannten Situation haben es zahlreiche unabhängige Kleinverlage ge- schafft, sich am Markt zu etablieren. In den letzten Jahren konnte man sogar einen außerordentlichen Anstieg von Gründungen kleiner Verlage beobach- ten. Doch wie kann es einem kleinen Verlag gelingen, sich angesichts der kapitalkräftigen Konkurrenz durchzusetzen und gleichzeitig den Status der Unabhängigkeit aufrecht zu erhalten?²¹

1.2 Fragestellungen und Vorgehensweise

Ein Blick auf die aktuelle Branchensituation zeigt, dass sich viele der kleinen, unabhängigen Verlage auf bestimmte Marktnischen konzentrieren und sich damit eine günstige Wettbewerbsposition verschaffen.²² Mit eben diesem Phänomen setzt sich die vorliegende Diplomarbeit auseinander und verfolgt das Ziel, herauszufinden wie eine erfolgreiche Bearbeitung des belletristi- schen Teilmarktes der deutschen Buchbranche durch unabhängige Nischen- verlage möglich ist.

Um darüber umfassende Erkenntnisse zu gewinnen, werden folgende Unter-

suchungsfragen bearbeitet:

Was kennzeichnet eine funktionierende Wettbewerbs- beziehungsweise Nischenstrategie?

Welche Merkmale besitzen Nischenanbieter im belletristischen Marktseg- ment?

Wie können Wettbewerbsvorteile im Rahmen einer Nischenstrategie generiert werden?

Gibt es bestimmte Strategien belletristischer Nischenanbieter, durch die besonders wirksame Wettbewerbsvorteile erzielt werden können?

Die Examinierung der vorliegenden Fragestellungen erfolgt sowohl auf Basis theoretischer Erkenntnisse, als auch anhand einer praxisorientierten Fallstudie an drei ausgewählten belletristischen Nischenverlagen.

Eine theoretische Einführung wird am Anfang dieser Untersuchung einen grundlegenden Überblick zu den relevanten Begrifflichkeiten und den typi- schen Eigenheiten beziehungsweise Charakteristika von Nischenstrategien schaffen. Dazu gehört unter anderem eine möglichst klare und anwendungs- orientierte Definition des Begriffs „Nischenanbieter“, wobei in einem zweiten Schritt insbesondere auf die Charakteristika eines belletristischen Nischenver- lags einzugehen ist. Gleichzeitig wird bereits eine prinzipielle Typologisierung von Nischenstrategien aufgezeigt, die im Zuge der späteren Fallstudie zur typgerechten Einordnung der jeweiligen Verlage dienen soll.

Auf Basis dieses theoretischen Grundgerüsts wird in Kapitel 3 eine Fallstudie an den Nischenverlagen A1, Liebeskind und Blumenbar durchgeführt, die jeweils auf individuelle Weise den belletristischen Teilmarkt der deuts chen Buchbranche bedienen und bislang erfolgreich ihre Existenz sowie ihre Unabhängigkeit sicherstellen konnten.

Die hier angewendete Forschungsmethode einer Fallstudie schreibt spezielle Richtlinien vor, die beachtet werden müssen. Diese Diplomarbeit orientiert sich dabei im Wesentlichen an Robert Yin²³, der in seinem Buch über „Case Study Research“ praxisnahe und anschauliche Anleitungen zu Auswahl, Ablauf und Analyse der Studien liefert. Welche spezifischen Kriterien bei der Auswahl und Durchführung der Verlagsfallstudie dieser Arbeit relevant sind, wird ausführlich in Kapitel 2.3 erläutert.

Im Hinblick auf die genannten Untersuchungsfragen erfolgt durch die Fallstu- die in erster Linie eine Analyse der eingesetzten Nischenstrategien und der dadurch erzielten Wettbewerbsvorteile der drei Verlage. Insbesondere die Art der Wettbewerbsvorteile ist dabei von zentraler Bedeutung, da an ihnen gemessen werden kann, inwiefern sich die Nischenverlage gegenüber der Konkurrenz durchsetzen können.²⁴

Schließlich lässt sich auf Basis der vorgestellten Verlagsprofile ein finales Fa- zit ableiten, das die grundlegenden Chancen und Risiken belletristischer Nischenverlage aufzeigt und gleichzeitig einen kritischen Blick in die Zukunft ermöglicht.

1.3 Die Einordnung des belletristischen Nischenverlags in den Forschungskontext

Die Erkenntnisse über belletristische Nischenverlage und deren Strategiekon- zepte gegenüber Wettbewerbern weisen bislang einige Defizite auf. Zwar bie- ten diverse Arbeiten aus dem Fach der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre die grundsätzlichen theoretischen Ansatzpunkte, eine branchen- beziehungs- weise verlagsspezifische Betrachtung der Zusammenhänge ist darin jedoch nicht zu finden. Auf Grund dessen basiert diese Diplomarbeit auf verschie- denartigem Forschungsmaterial, das neben den relevanten betriebswirtschaft- lichen Ergebnissen zahlreiche Belege aus dem Bereich der Verlagspraxis um- fasst.

Wie bereits erwähnt, wird sich diese Arbeit zentral mit Wettbewerbs- bezie- hungsweise Nischenstrategien und den daraus resultierenden Wettbewerbs- vorteilen befassen. Zu diesen Begriffen liefert Michael Porter²⁵die grundle- genden Informationen. In seinem international anerkannten Standardwerk über „Wettbewerbsstrategie“ stellt der Autor drei verschiedene Strategiekon- zepte vor, wobei eines die Konzentration auf Schwerpunkte und damit die Nischenstrategie behandelt. Das zweite relevante Werk Porters trägt den Titel „Wettbewerbsvorteile“²⁶und stellt eine wesentliche Ergänzung zu dem erstge- nannten Titel dar. Hier beschäftigt sich der Autor mit den verschiedenen Akti- vitäten eines Unternehmens, die notwendig sind, um sich gegenüber der Kon- kurrenz durchzusetzen. Dabei weist Porter darauf hin, dass je nach strategi- scher Ausrichtung eines Unternehmens unterschiedliche Strategien eingesetzt werden müssen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren und konkurrenzfähig zu bleiben.

Die Ausführungen in den Titeln über „Wettbewerbsstrategie“ und „Wettbewerbsvorteile“ bieten dank zahlreicher Beispiele einen engen Praxisbezug und richten sich damit nicht nur an Theoretiker, sondern auch an Unternehmer, die ihre Betriebsabläufe optimieren wollen. Aus diesem Grund stellen die Ergebnisse Porters eine adäquate Basis für die vorliegende Arbeit dar, die sich ebenfalls mit praktischen Fällen auseinandersetzt.

Insgesamt liefert Porter also die fundamentalen Erkenntnisse über Wettbe- werbsstrategien beziehungsweise Nischenstrategien und deren Anwendung. Auf seinen Aussagen basieren außerdem zahlreiche Werke der betriebs- wirtschaftlichen Forschungsliteratur, die sich wesentlich detaillierter mit den Begriffen „Marktnische“, „Nischenanbieter“ und „Nischenstrategien“ auseinan- dersetzen. Der Großteil der dort angestellten Überlegungen übersteigt aller- dings den Rahmen dieser Diplomarbeit, und bleibt daher außen vor.

Dessen ungeachtet enthalten einige dieser spezialisierten Forschungswerke zentrale Aspekte, welche die Studien Porters ergänzen und für die Zielsetzung dieser Diplomarbeit als derart relevant erachtet werden, dass sie partiell mit einfließen. Dazu gehört insbesondere der Titel „Strategisches Nischen- management“ von Marc Danner.²⁷Dieser stellt verschiedene Instrumente und Vorgehensweisen dar, deren Einsatz für eine erfolgreiche Nischenbearbeitung erforderlich ist. Dabei werden unter anderem die elementaren Nischenstrate- gietypen thematisiert, die bei Porter lediglich peripher behandelt werden. Hieraus lassen sich die grundsätzlichen Parameter zur Analyse der Verlags- fälle erarbeiten, die für eine Typologisierung und abschließende Beurteilung der Fallbeispiele notwendig sind.

Auch auf die Arbeiten von Michael Rosenbaum²⁸, Jan Grasshoff²⁹und Micha Trachsel³⁰wird stellenweise zurückgegriffen.

In dem Titel „Chancen und Risiken von Nischenstrategien“ von Rosenbaum werden theoretische und praktische Erkenntnisse über die Bearbeitung von Nischenmärkten zusammengefasst. Im Hinblick auf das Thema der vorliegen- den Arbeit sind dabei hauptsächlich die Ausführungen zur Entstehung von Nischenmärkten, die differenzierten Erläuterungen zu verschiedenen Strate- gieformen und die abgeleiteten Chancen und Risiken von Bedeutung. Grasshoff überträgt in seinem Buch „Nischenstrategien im Kreditwesen“ die grundsätzlichen Aussagen über Nischenstrategien auf den Bankensektor. Nachdem auch im Rahmen dieser Diplomarbeit eine Anwendung theoreti- scher Erkenntnisse auf praktische Zusammenhänge in der Buch- bezie- hungsweise Verlagsbranche angestrebt wird, liefert Grasshoff interessante Aspekte und Vorgehensweisen, die zum Teil auch in dieser Arbeit berück- sichtigt werden.

In seinem Buch „Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg“ erarbeitet Trachsel anhand einer empirischen Studie eine Taxonomie verschiedener Nischenstrategietypen und verdeutlicht dabei die enorme Vielfalt in der Praxis eingesetzter Nischenstrategien, die sich schwer systematisieren lassen und daher in der Forschungsliteratur bislang zu unkonkret oder auch widersprüchlich diskutiert wurden.

Die bisher genannten Titel stellen die hauptsächliche Literatur für die grundle- genden theoretischen Sachverhalte dar. Darauf aufbauend richtet sich der Fokus dieser Arbeit auf die spezielle Situation in der Verlagswirtschaft. Um darüber umfassende Erkenntnisse einzuholen, wird auf verschiedene Fach- publikationen und Belegquellen aus der Praxis zurückgegriffen. Unter anderem ist hier das Buch „Mini-Verlag“ von Manfred Plinke³¹zu nen- nen, das sich gezielt an Verlagsgründer oder Inhaber kleiner Verlage richtet. Dieser Titel liefert besonders praxisnahe Informationen über Verlagsbetriebe, die sich ausgesprochen gut auf die typischen Praktiken von belletristischen Nischenverlagen übertragen lassen.

Des Weiteren bietet Wulf von Lucius³²mit seinem Standardwerk „Verlagswirt- schaft“ zentrales Basiswissen, das für eine Untersuchung der Arbeitsweisen eines Verlagsbetriebes unerlässlich ist. Dabei bereichern die Darstellungen von Lucius nicht nur die Aussagen über die Situation belletristischer Nischen- verlage, sie dienen darüber hinaus auch als Referenzquelle bei der Analyse der drei Verlagsfälle.

Hilfreiche Angaben beinhaltet außerdem ein Aufsatz von Thomas Bez³³, der über „Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel“ referiert. Ob- wohl diese Abhandlung aus dem Jahr 1980 stammt, können die darin vorge- stellten Charakteristika kleiner Verlage zum Teil auf die aktuelle Situation von Nischenverlagen angewendet werden, da sich viele der Unternehmenskrite- rien kaum geändert haben.

Für ein abschließendes Resümee über die Chancen und Risiken von Ni- schenverlagen erweist sich der Fachbeitrag „Wie überlebt man gute Bücher?“ von Thomas Meuser, Bernhard Rosenberger und Frauke Vollmer³⁴als beson- ders hilfreich. Die drei Spezialisten auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft be- richten nicht nur von der grundsätzlichen Situation kleiner unabhängiger Ver- lage, sie fassen zudem die zentralen Chancen und Risiken dieser Unternehmen zusammen. Außerdem lassen sich daraus einige der behandel- ten Untersuchungspunkte in das Analysegerüst für die Verlagsfallstudie über- tragen, da hier ähnliche Zusammenhänge über Programm, Vertriebsarbeit und Kommunikationspolitik von Interesse sind.

An einigen Punkten wird ferner auf Branchendaten in Form von Zahlen- material zurückgegriffen, das neben Lucius vor allem die jährlich erscheinende Publikation „Buch und Buchhandel in Zahlen 2008“ bereitstellt.³⁵Auf diese Weise fließen neben den vorwiegend qualitativen auch quantitative Kriterien in die Untersuchungen ein.

Neben der aufgeführten Fachliteratur über Verlagsbetriebe stützt sich die Di- plomarbeit zudem auf themenbezogene Zeitschriftenartikel. Diese stammen sowohl aus der Branchenpresse als auch aus der branchenunabhängigen Presse. Zum Teil sind derartige Textquellen kritisch zu beurteilen, da eine ob- jektive Darstellung der relevanten Aspekte oftmals nicht oder nur einge- schränkt gewährleistet wird. Dieser Umstand bleibt stets berücksichtigt, indem solche Presseartikel lediglich als zusätzliche Belege herangezogen werden.

Speziell im Rahmen der Fallstudie kommen neben reinem Textmaterial wie Interviews auch andere Quellen, wie Broschüren, Vorschauen, Internetseiten oder Bücher aus dem Verlagsprogramm zum Einsatz. Auf die Verwendung dieser unterschiedlichen Nachweisquellen wird hier nicht näher eingegangen, da ausführlichere Erläuterungen in Kapitel 2.3 folgen.

Sowohl die genannte Fachliteratur als auch die Texte aus der Branchenpresse bieten zwar richtungweisende Ansatzpunkte, konkrete und ausführliche Aus- sagen über belletristische Nischenverlage waren jedoch kaum zu finden. Vergleichsweise intensiv beschäftigt sich der Beitrag „Wie überlebt man gute Bücher?“³⁶mit den Wettbewerbsmöglichkeiten kleiner, unabhängiger Verlage angesichts der aktuellen Branchensituation. Allerdings werden die dargelegten Erkenntnisse nicht unter dem Aspekt der typischen Strategieformen von Nischenanbietern untersucht, wie es bei dieser Diplomarbeit der Fall ist. Pra- xisorientierte Studien zu Nischenanbietern waren durchweg recht unergiebig. Zum einen werden Fälle aus der Branchenpraxis meist nur beispielhaft heran- gezogen, um Theorien zu untermauern. Zum anderen fanden sich auch unab- hängig von der Verlagsbranche keine Fallstudien, die sich gezielt an den grundsätzlichen Nischenstrategietypen und den daraus resultierenden Wett- bewerbsvorteilen orientieren. Eine Untersuchung der Wettbewerbsstrategien belletristischer Nischenverlage im Rahmen einer Fallstudie an ausgewählten Verlagsbeispielen bleibt bislang Forschungsdesiderat. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, diese Lücke zu schließen und erste Erkenntniszusammenhänge her- auszuarbeiten.

2 Nischenanbieter und belletristischer Nischenverlag im theoretischen Kontext

Um bei der Durchführung und Präsentation der Fallstudie ergebnisorientiert vorgehen zu können, ist zunächst eine Auseinandersetzung mit der zu Grunde liegenden Theorie notwendig. Daher beschäftigt sich dieses Kapitel mit den elementaren Erkenntnissen über Nischenanbieter und deren Wettbewerbsstrategien. Darauf aufbauend erfolgen Rückschlüsse auf den spezifischen Forschungsgegenstand des belletristischen Nischenverlags. Die zusammengetragenen Ergebnisse liefern schließlich das strukturelle Basisgerüst für die Präsentation der drei Verlagsfälle in Kapitel 3.

2.1 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe zu Nischenanbietern

Nachdem die späteren Erläuterungen über den belletristischen Nischenverlag als Forschungsgegenstand auf bestimmten Erkenntnissen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre beruhen, erfolgt zunächst eine Vorstellung der zu Grunde liegenden Begriffe und Zusammenhänge. Dabei werden sowohl die zentralen Eigenschaften eines Nischenanbieters als auch die verwendete Ty- pologisierung von Nischenstrategien vorgestellt. Die Basisinformationen zu diesen Theorieaspekten liefern die Studien Porters. Stellenweise muss jedoch auf weiterführende Werke zurückgegriffen werden, sofern darin Inhalte thema- tisiert sind, welche die wesentlichen Gesichtspunkte dieser Arbeit detaillierter darstellen, als es bei Porter der Fall ist.

2.1.1 Zum Begriff der Nische

Die Ursprünge des betriebswirtschaftlichen Nischenbegriffs liegen in einem Teilbereich der Biologie, nämlich in der Ökologie. Diese wissenschaftliche Forschungsrichtung hat sich erstmals mit dem Konstrukt der Nische beschäf- tigt. Im Zuge der ökologischen Forschung entwickelte Klaus Günther das so- genannte „Matrix-Patrix-Modell“³⁷. Eine wichtige Schlussfolgerung aus diesem Modell ist der Zusammenhang zwischen der Attraktivität eines Lebensraums und dem daraus resultierenden Konkurrenzdruck: Je höher die Attraktivität eines Lebensraums, desto höher ist der Konkurrenzdruck, und je geringer die Attraktivität eines Lebensraums, desto geringer ist der Konkurrenzdruck.³⁸ Auf Basis des „Matrix-Patrix-Modells“ formulierte Bernt Spiegel³⁹in den 60er Jahren einen marktpsychologischen Ansatz, bei dem er die Parameter Ange- bot und Nachfrage auf das bestehende Modell übertrug. Nach Spiegels Mei- nung kann demnach dann von einer Nische gesprochen werden, wenn es in dieser Nische Angebote gibt, die die Bedürfnisse bestimmter Nachfrager oder Nachfragergruppen besser befriedigen als die Konkurrenzangebote.⁴⁰

Die eben beschriebenen Erkenntnisse stellen eine zentrale Grundlage für die anschließenden Untersuchungen über Nischenstrategien und Nischenanbieter dar. Allerdings konnte im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Kontexts bis- lang noch keine einheitliche Definition des Nischenbegriffs gefunden werden.⁴¹ Da sich die hier angestellten Ausführungen jedoch hauptsächlich mit der wett- bewerbs- und marktbezogenen Betrachtung von Nischen und Nischenstrate- gien beschäftigen, wird sich das Nischenverständnis in dieser Arbeit maßgeb- lich an den Ergebnissen der Studien von Porter orientieren. Dieser formuliert wohl die bekannteste Systematisierung von Wettbewerbsstrategien und liefert damit auch die zentralen Ansatzpunkte für weiterführende Beiträge zum Nischenbegriff.⁴²

Unter Nischen versteht Porter Marktnischen und damit Teilsegmente eines Marktes, auf die sich Anbieter konzentrieren, um spezielle Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können als die Konkurrenz. Die Teilsegmente lassen sich anhand des Produktprogramms, der Abnehmergruppe oder der regiona- len Ausrichtung gegenüber dem restlichen Markt abgrenzen.⁴³Danner knüpft an diese Überlegungen Porters an und formuliert eine treffende Definition der Nische, an der sich diese Arbeit im Folgenden orientieren wird:

„Die Nische ist ein rentabler Teilmarkt, der entsteht, wenn sich ein Anbieter in einem segmentierten Markt auf bestimmte Kunden, Produkte oder Regionen konzentriert und dort Bedürfnisse erstmals erfüllt oder genauer befriedigt.“⁴⁴

Die hier durchgeführte Typologisierung von Nischen nach Kunden, Produkten und Regionen stellt zentrale Untersuchungsmerkmale bereit, die der folgenden Fallstudie zugrunde liegen.

2.1.2 Typologisierung von Nischenanbietern

Eine Typologisierung potenzieller Marktnischen nach bestimmten Abnehmer- gruppen, Produkten oder Regionen formuliert Porter bereits im Rahmen seiner Erkenntnisse über Wettbewerbsstrategien.⁴⁵ Detailliertere Beschreibungen dieser drei Nischentypen sind bei Danner zu finden und werden nun nachein- ander vorgestellt.

Die Konzentration auf ein bestimmtes Produkt Spezialisiert sich ein Anbieter auf ein bestimmtes Produkt oder Produktpro- gramm, so verfolgt er eine Produktnischenstrategie. Das heißt, er vertreibt ein Produkt in unterschiedlichen Regionen beziehungsweise verkauft es an unter- schiedliche Kunden. Der Vorteil dieser Strategie besteht in der hohen Kompe- tenz, die der Anbieter hinsichtlich seines speziellen Produkts beziehungsweise Programms erzielt. Die produktbezogenen Kompetenzen ermöglichen wieder- um eine bessere Befriedigung der individuellen Kundenbedürfnisse.⁴⁶

Typisch für eine Produktnischenstrategie ist die Herstellung innovativer und qualitativ hochwertiger Produkte. Damit lässt sich die Produktnische gegenüber breiten Produktprogrammen abgrenzen, die oftmals durch die Aufnahme von Imitationsprodukten⁴⁷gekennzeichnet sind.⁴⁸

Zahlreiche Nischenanbieter konzentrieren sich neben einem bestimmten Pro- dukt zusätzlich auf eine bestimmte Zielgruppe und nutzen dadurch die „Zwei- Säulen-Strategie“. Damit findet eine Fokussierung erstens hinsichtlich des Produktprogramms und zweitens hinsichtlich der Kundengruppe statt.⁴⁹

Die Konzentration auf eine Kundengruppe

Nischenanbieter, die sich auf eine spezielle Kundengruppe konzentrieren, betreiben eine Kundennischenstrategie.⁵⁰Häufig richtet sich die Zielgruppenansprache dabei an bestimmte Altersklassen oder Einkommensgruppen, welchen eigens zugeschnittenen Produkten angeboten werden. Bezeichnende Beispiele dafür bietet der Bankensektor, in dem es unter anderem Banken für Senioren, für Auszubildende oder für Familien gibt.⁵¹

Die Kundennischenstrategie wird besonders erfolgreich von kleineren und mittleren Unternehmen betrieben, die einen sehr begrenzten Kundenstamm bedienen und sich durch eine enge Kundenbindung sowie eine hohe Servicequalität auszeichnen. Allerdings besteht genau in dieser stark beschränkten Zielgruppe das Risiko für die Kundennischenanbieter: Da sie sich durch ihren schmalen Kundenfokus in eine massive Abhängigkeit begeben, können veränderte Absatzbedingungen oder Verschiebungen in der Abnehmergruppe negative Auswirkungen auf den Nischenanbieter haben.⁵²

Einige Nischenanbieter spezialisieren sich mit ihren Angeboten zudem auf eine Zielgruppe, die sich in einer bestimmten Region befindet. Damit bearbei- ten sie eine regionale Nische, die im nächsten Abschnitt genauer untersucht wird.

Die Konzentration auf eine Region

Analog zu der Konzentration auf bestimmte Produkte oder Kunden ist auch eine Fokussierung auf einen ausgewählten geografischen Bereich möglich. Die Vorteile einer sogenannten regionalen Nischenstrategie liegen meist in den guten Kontakten, der engeren Kundenbindung und dem besseren Ver- ständnis der Gegebenheiten und Besonderheiten vor Ort. Im Zuge dessen können häufig eine hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie günstigere Transportwege genutzt werden. Diese Vorzüge lassen sich von regionalen Anbietern, die sich einen kleinen, geschützten Bereich aufgebaut haben, we- sentlich besser nutzen als beispielsweise von international agierenden Unter- nehmen.⁵³

Genau wie die Kundennischenstrategie wird auch die regionale Nischenstra- tegie insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen mit Erfolg betrie- ben. Allerdings können hier ebenfalls Veränderungsprozesse ein Risiko dar- stellen, da sich solche Entwicklungen schwer abschätzen und beeinflussen lassen.⁵⁴

Die Konzentration auf mehrere Nischen

Wie gerade gezeigt, lassen sich Nischenanbieter danach unterscheiden, ob sie ihr Angebot nach bestimmten Kunden, Produkten oder Regionen ausrich- ten. In den vorangegangenen Unterkapiteln ist bereits deutlich geworden, dass durchaus eine Bearbeitung mehrerer Nischen gleichzeitig möglich ist. In diesem Fall verfolgen Unternehmen eine Multi-Nischen-Strategie und wählen aus der Summe der Kombinationsmöglichkeiten unterschiedliche Nischen aus. Ein großer Vorteil dieser Strategie besteht in der Risikostreuung, da die beschriebenen Abhängigkeiten von einzelnen Produkten, Kundengruppen oder Regionen umgangen werden.⁵⁵Zudem besteht die Möglichkeit, Syner- gieeffekte zwischen den jeweiligen Strategien zu nutzen. Denkbar sind bei- spielsweise Synergien im Produktbereich, in der Herstellung, in der Kommuni- kationspolitik oder im Vertrieb.⁵⁶

In diesem Kapitel wurde deutlich, dass Nischenanbieter verschiedene Strategien verfolgen, um sich gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen und sich am Markt zu behaupten. Wie sich Nischenstrategien von anderen Strategiekonzepten unterscheiden erklärt das folgende Kapitel.

2.1.3 Nischenstrategie als Wettbewerbsstrategie

Nischenstrategien stellen eine spezielle Form von Wettbewerbsstrategien dar. Um sie von anderen Strategien abzugrenzen ist es notwendig, einen Überblick potenzieller Wettbewerbsstrategien aufzuzeigen. Auch hier liefert Porter die grundlegenden Ansätze.

Bei Porter werden Wettbewerbsstrategien als Maßnahmen betrachtet, die ein- gesetzt werden, um sich möglichst erfolgreich gegen die auf den Markt wir- kenden Wettbewerbskräfte durchzusetzen.⁵⁷Ziel ist es dabei, Wettbewerbs- vorteile gegenüber den Konkurrenten zu generieren. Das Erreichen und Be- haupten von Wettbewerbsvorteilen ist somit das zentrale Strategieziel der Un- ternehmen, um sich langfristig erfolgreich auf dem Markt zu behaupten. Grundsätzlich unterscheidet Porter zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen, nämlich Kostenführerschaft und Differenzierung. Strebt ein Unternehmen die Kostenführerschaft an, so verfolgt es das Ziel, einen umfassenden Kostenvor- sprung innerhalb einer Branche zu realisieren. Kostenführerschaft kann bei- spielsweise durch Stückkostenreduktion bei Massenproduktion, Kostenvorteile bei der Ressourcenbeschaffung oder Kostenminimierung in Bereichen wie Service und Werbung erreicht werden.⁵⁸

Im Gegensatz dazu erlangt ein Unternehmen, das die Differenzierung an- strebt, Wettbewerbsvorteile durch die Einzigartigkeit seines Angebots. Dabei gibt es ganz unterschiedliche Wege diese Einzigartigkeit aufzubauen. Denk- bar sind unter anderem Qualitätsvorteile, ein innovatives Produktangebot oder ein vorteilhaftes Image.⁵⁹

Je nach Art der Wettbewerbsvorteile, die ein Unternehmen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich ansteuert, lassen sich nun verschiedene Strategietypen ableiten.⁶⁰Besonders anschaulich kann man diese Zusammenhänge an folgendem Schaubild erkennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei Wettbewerbsstrategien nach Porter

Quelle: Nach Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 38.

Abbildung 1 zeigt, dass Kostenführerschaft und Differenzierung sowohl in ei- nem weiten als auch in einem engen Wettbewerbsfeld erzielt werden können. Punkt 1. im linken, oberen Kästchen beschreibt die Strategie der Kostenführerschaft, die sich auf ein weites Wettbewerbsfeld erstreckt. Unter Punkt 2. wird die Differenzierungsstrategie dargestellt, die sich ebenfalls auf einen weiten Zielmarkt bezieht. Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass die ersten beiden Strategietypen den Gesamtmarkt bearbeiten.⁶¹

Unter Punkt 3. hingegen wird ein begrenztes Wettbewerbsfeld beziehungs- weise Marktsegment fokussiert. Diesen dritten Strategietyp bezeichnet Porter als die Konzentration auf Schwerpunkte beziehungsweise als Nischenstrate- gie.⁶²Das obige Schaubild zeigt, dass sowohl Kostenführerschaft als auch Differenzierung mit einer Nischenstrategie verfolgt werden können. Daraus ergeben sich laut Porter drei grundlegende Strategietypen: Erstens die Kos- tenführerschaft im Gesamtmarkt, zweitens die Differenzierung im Gesamt- markt und drittens die Schwerpunktkonzentration, die ebenfalls mit dem Prin- zip der Kostenführerschaft (entspricht 3A) oder dem der Differenzierung (entspricht 3B) erreicht wird.⁶³

Anbieter, die sich auf eine oder mehrere Nischen konzentrieren, verfolgen jedoch fast nie die Kostenführerschaft, da diese in der Regel nur über den Verkauf homogener Standardprodukte möglich ist. Das Angebot von Standardprodukten ist in Nischenmärkten aber extrem selten.⁶⁴

Größtenteils wählen Nischenanbieter also eine auf begrenzte Marktsegmente ausgerichtete Differenzierungsstrategie und versuchen bei der Bearbeitung bestimmter Kunden, Produkte oder Regionen Einmaligkeit zu erreichen und sich dadurch von ihren Konkurrenten abzugrenzen.⁶⁵

Unter Berücksichtigung der bereits festgelegten Nischendefinition⁶⁶ist folgende Begriffsbestimmung einer Nischenstrategie von Trachsel besonders treffend und wird daher als Arbeitsdefinition zu Grunde gelegt:

„Nischenstrategien stellen Wettbewerbsstrategien dar, welche die Bearbeitung von Marktnischen zum Gegenstand haben.“⁶⁷

Nachdem an dieser Stelle beschrieben wurde, wodurch sich Nischenstrate- gien auszeichnen, wird nun im nächsten Kapitel erklärt, wann und wie sie zum Einsatz kommen.

2.1.4 Der Einsatz von Nischenstrategien

Nutzt ein Anbieter eine Nischenstrategie, so hängt sein Markterfolg von verschiedenen Faktoren ab. Eine ganz entscheidende Rolle spielen dabei die jeweilige Marktsituation und die Größe einer Nische.

Die strukturelle Beschaffenheit eines Marktes stellt ein entscheidendes Kriteri- um dar, wenn es um die Wahl von Wettbewerbsstrategien geht. Ob der Ein- satz von Nischenstrategien für ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt insbe- sondere davon ab, wie stark der bearbeitete Markt segmentiert ist. Bei der Segmentierung beziehungsweise Zersplitterung eines Marktes wandelt sich ein Massenmarkt mit einem homogenen Produktangebot zu einem kleinteili- gen Markt, in dem individuelle Kundenbedürfnisse mit heterogenen Produkten befriedigt werden. Demzufolge ergeben sich in einem zersplitterten Markt zahlreiche Teilsegmente, die als Nischen bearbeitet werden können. Es lässt sich also festhalten, dass das Ausmaß der Marktsegmentierung ein bedeu- tendes Kriterium für den Einsatz von Nischenstrategien darstellt.⁶⁸

Des Weiteren muss sich ein Nischenanbieter überlegen, wie groß das bear- beitete Teilsegment sein soll. Die Wahl des optimalen Teilsegments bezie- hungsweise der optimalen Nischengröße ist oft problematisch. Einerseits muss die Nische eine Mindestgröße aufweisen, um wirtschaftlich überhaupt rentabel zu sein. Andererseits darf sie aber nicht zu groß sein, da sonst das Spezialisierungsziel nicht mehr erreicht werden kann. Es gilt also ein Markt- segment zu finden, das sich gegenüber anderen Teilmärkten klar abgrenzt und gleichzeitig ein ausreichendes Marktpotenzial bietet, um Gewinne zu rea- lisieren.⁶⁹

Wählt ein Anbieter ein zu großes Marktsegment, in dem eine ausreichende Spezialisierung nicht mehr möglich ist, so besteht die Gefahr, dass er in die sogenannte Situation „zwischen den Stühlen“⁷⁰gerät. Diese Wettbewerbsposi- tion lässt sich besonders gut anhand der folgenden Abbildung erklären:⁷¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gesamtmarkt und Nische als Alternativen der Marktbearbeitung nach Danner Quelle: Nach Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 49.

Gemäß dieser Darstellung gibt es bei der Wahl des Wettbewerbsfeldes zwei Möglichkeiten: Das Unternehmen kann sich auf Schwerpunkte konzentrieren, also eine Nischenstrategie verfolgen, oder es kann ein breites Produktpro- gramm branchenweit anbieten und damit den Gesamtmarkt bedienen. Ein Anbieter, der sich nicht zwischen diesen beiden grundlegenden Optionen ent- scheidet, befindet sich „zwischen den Stühlen“. Das heißt, es gelingt ihm we- der die Stückkostenvorteile und Verbundeffekte der führenden Gesamtmarkt- anbieter zu nutzen, noch schafft er es durch ausreichende Spezialisierung die Vorzüge in der Nische auszuschöpfen.⁷²Insbesondere Porter rät dazu, eine derartige Unentschlossenheit zwischen den Strategiealternativen zu vermei- den, da ein Unternehmen in dieser Situation fast nie rentabel agieren kann. Es verliert seine Kunden zum einen an die billigeren Generalisten und zum ande- ren an die Spezialisten, die Kundenbedürfnisse zielgenauer befriedigen kön- nen.⁷³

2.2 Forschungsgegenstand belletristischer Nischenverlag

Diese Arbeit hat sich das Ziel gesetzt, Wettbewerbsstrategien belletristischer Nischenverlage zu untersuchen. Das bedeutet, der Fokus richtet sich auf Ver- lage, deren grundlegender Nischenschwerpunkt im belletristischen Teilmarkt liegt. Die vertriebenen Bücher dieses Teilmarkts enthalten fiktionale Inhalte, die sämtliche Abstufungen von der sogenannten anspruchsvollen Literatur bis hin zum „seichten“ Unterhaltungsroman umfassen.⁷⁴

Unter Punkt 2.1 wurde eine fundamentale Typologisierung von Nischenanbie- tern und deren Nischenstrategien durchgeführt. In diesem Kapitel werden nun die verschiedenen Strategietypen auf den belletristischen Teilmarkt übertra- gen. Auf Basis dieser Typologisierung und weiteren Charakteristika belletristi- scher Nischenverlage wird schließlich dargestellt, wie diese Verlage Nischen- strategien einsetzen und wie sie sich dadurch gegenüber anderen Verlagen und Nischenanbietern abgrenzen.

2.2.1 Verlagsspezifische Typologisierung von Nischenstrategien

Auch die Unternehmenspraktiken belletristischer Nischenverlage lassen sich in die vorgestellten Strategietypen eingruppieren. Welche Eigentümlichkeiten und Kriterien dabei eine Rolle spielen, wird nun erläutert.

Schwerpunktbildung im Verlagsprogramm

Belletristische Literatur gilt innerhalb des Buchhandels als Warengruppe, die sich laut „Buch und Buchhandel in Zahlen 2008“ in folgende Unterklassen aufteilen lässt: Erzählende Literatur, Spannung, Science Fiction/Fantasy, Gemischte Anthologien, Lyrik/Dramatik, zweisprachige Ausgaben, Humor/Cartoons/Comics/Satire, Geschenkbuch.⁷⁵

Häufig stellt bereits die Konzentration auf eine oder mehrere dieser Warenun- tergruppen die Bearbeitung einer belletristischen Produkt- oder Programm- nische dar. Zu denken ist hier unter anderem an Verlage, die ihren Pro- grammschwerpunkt im Lyriksegment setzen. Ein Beispiel dafür ist der Verlag Kookbooks, dessen Programm sich zentral aus experimenteller Lyrik zusam- mensetzt.⁷⁶

Neben dieser inhaltlichen beziehungsweise thematischen Fokussierung kann sich eine Produktnische auch auf verschiedene Qualitäts- und Ausstattungs- merkmale beziehen. In der Regel folgt dabei die Produktgestaltung dem In- halt. Daher ist je nach inhaltlicher Ausrichtung zwischen verschiedenen Buch- formaten, Einbandarten oder Papiersorten zu wählen. Demzufolge wird ein anspruchsvoller Roman eher als qualitativ hochwertige Hardcoverausgabe, ein unterhaltsamer Fantasy-Titel bevorzugt als Originalausgabe⁷⁷ im Taschenbuch erscheinen.⁷⁸

Für Verlagsunternehmen bietet sich außerdem eine Spezialisierung hinsicht- lich der Autoren an. Belletristische Nischenverlage erlangen immer wieder Anerkennung durch die Entdeckung junger Nachwuchstalente. Dabei spielt nicht nur das zielgerichtete Vorgehen bei der Akquisition eine Rolle, sondern auch die Qualität der Kontakte zu den Autoren oder zu Autorenszenen. Je nach Bekanntheitsgrad oder künstlerischer Ausrichtung spricht man sogar teilweise von der Besetzung einer Autorennische, die für die jeweilige Pro- grammzusammenstellung von zentraler Bedeutung sein kann.⁷⁹An dieser Stelle kann ebenfalls der Kookbooks Verlag als Beispiel herangezogen wer- den, da dieser vorrangig Werke unbekannter Dichter publiziert.⁸⁰

Die Konzentration auf eine Zielgruppe

Um eine möglichst effektive Zielgruppenansprache zu gewährleisten, ist es notwendig, das Verlagsprogramm auf die anvisierte Abnehmerschicht abzu- stimmen. Schließlich sollen die verlegten Bücher möglichst viele Käufer fin- den. Um das zu erreichen, orientieren sich Verlage bei Programmentschei- dungen stets an ihrer Zielgruppe beziehungsweise an der Zielgruppe für das jeweilige Buch.⁸¹

Allerdings ist eine klare Zielgruppenbestimmung in einem Belletristikverlag wesentlich schwieriger als beispielsweise in einem Fachbuchverlag. Fachliteratur richtet sich meist an eindeutig definierbare Interessensgruppen, wie Ärzte, Kaufleute oder Rechtsanwälte. Die Käuferschaft belletristischer Werke erscheint wesentlich diffuser. Das bestätigt sich immer wieder bei unerwarteten Verkaufserfolgen oder aber bei Titeln, die trotz intensiver Werbemaßnahmen weit hinter den Erwartungen zurückbleiben.⁸²

Der Absatzerfolg belletristischer Werke lässt sich also extrem schlecht kalku- lieren oder steuern. Trotzdem gelingt es insbesondere belletristischen Ni- schenverlagen relativ oft, sich auf eine bestimmte Art von Literatur zu kon- zentrieren und damit eine dauerhafte Kernzielgruppe heranzuziehen. Diese Kernzielgruppen lassen sich durch Determinanten wie Geschlecht, Alter oder Freizeitinteressen und den daraus resultierenden Lesepräferenzen abgrenzen.⁸³Ein Paradebeispiel für eine sehr konkrete Zielgruppenorientierung ist der Verlag Frauenoffensive, der neben belletristischen Werken auch Sachbücher vertreibt. Hier werden konsequent Leserinnen angesprochen, die sich für feministische Literatur interessieren.⁸⁴

Nachdem Verlage ihre Bücher vorwiegend über den stationären oder den On- linebuchhandel absetzen, findet in der Regel kaum ein direkter Kontakt zu den Endkunden statt. Insofern ist bei einer Zielgruppenansprache auch der verbreitende Buchhandel zu berücksichtigen. Demzufolge muss man im Falle eines Verlagsunternehmens stets zwei grundlegende Arten von Zielgruppen unterscheiden. Dabei handelt es sich erstens um die eigentlichen Konsumen- ten und zweitens um die Buchhändler.⁸⁵Gerade für Nischenverlage ist es da- bei von entscheidender Bedeutung, inwiefern beispielsweise ein Vertrieb über kleine spezialisierte Buchhandlungen, über Filialisten oder über Internetanbie- ter wie Amazon genutzt werden kann.

Die Konzentration auf eine Region

Einige Verlage spezialisieren sich auf Lesermärkte, die sich geografisch abgrenzen lassen.⁸⁶

Dabei kann die Nischenstrategie darin bestehen, dass sich der Verlag thematisch auf eine bestimmte Region konzentriert. Ein anschauliches Beispiel hierfür ist der Lehmstedt Verlag in Leipzig, dessen Programmschwerpunkt in der Kulturgeschichte Mitteldeutschlands und dabei insbesondere im Raum um Leipzig liegt. Allerdings werden hier nicht ausschließlich belletristischen Werke, sondern zudem eine Reihe mit Fotobänden verlegt.⁸⁷

Außerdem kann die Bearbeitung eines Regionalmarktes vertriebliche Vorteile bieten. In diesem Zusammenhang spielen vor allem die regionale Kaufkraft für Bücher oder die Dichte an Buchhandlungen eine Rolle. Generell lässt sich festhalten, dass Ballungszentren, also Städte wie München, Hamburg, Frank- furt oder Stuttgart sehr günstige Absatzvoraussetzungen aufweisen. Weniger attraktiv erscheint hingegen der gesamte östliche Teil Deutschlands. Ausnah- men stellen hier lediglich der Großraum Berlin sowie die Stadt Dresden dar, in welchen sich im Laufe der letzten Jahre ein immer größerer Buchmarkt entwi- ckelt hat.⁸⁸

Im Idealfall verbinden Verlage mit einer regionalen Nische die zwei genannten Aspekte. Das heißt sie thematisieren in ihren Büchern eine bestimmte Region, in der das Unternehmen meist auch ansässig ist, und nutzen parallel dazu vertriebliche Vorteile, wie regionale Netzwerke, Kundennähe oder Kontakte zu den Buchhändlern vor Ort.⁸⁹

An dieser Stelle sei bereits darauf hingewiesen, dass alle drei untersuchten Fallbeispiele in München ansässig sind. Diese Tatsache ermöglicht eine vergleichende Analyse darüber, in welcher Form der gemeinsame Standort von den jeweiligen Verlagen strategisch genutzt wird.

Die Konzentration auf mehrere Nischen

Mit einem Blick auf die oben genannten Verlagsbeispiele wird bereits deutlich, dass sich die Marktbearbeitung meist auf mehr als nur eine Nische bezieht. Gerade Nischenverlage, die ihr Hauptaugenmerk auf belletristische Literatur richten, bauen sich oftmals ein zweites Standbein im Sachbuchbereich auf. Allerdings besteht in der Regel ein thematischer Zusammenhang zwischen diesen beiden Publikationsformen.⁹⁰In derartigen Fällen gibt das Thema die Nische vor, innerhalb derer die verschiedensten Formate und Warengruppen bedient werden können. Eine besonders ausgeprägte Form dieser themati- schen Orientierung ist im Programm des Marebuch Verlags zu erkennen. Hier gilt das „Meer“ als übergeordnetes Nischenthema, zu dem Romane, Sachbü- cher, Bildbände und Kalender publiziert werden. Darüber hinaus kommen un- terschiedliche Einbandarten, wie Hardcover, Softcover oder auch Leinenein- band zum Einsatz.⁹¹

Durch diese mehrdimensionalen Nischenstrategien vermeiden es die Verlage, eine zu enge und damit unrentable Nische zu fokussieren. Gleichzeitig müs- sen sie jedoch darauf achten, nicht zu viele Dimensionen zu bedienen und damit ein zu breites Angebot anzupeilen. Die Verlage würden dabei Gefahr laufen, in die schwierige Situation „zwischen den Stühlen“ zu geraten.⁹² Um das zu verhindern, ist eine klare Differenzierung des eigenen Nischenan- gebots gegenüber anderen Verlagen notwendig. Das heißt, belletristische Nischenverlage müssen ihr Nischenprofil eindeutig definieren, um sich damit sowohl von dem breiten Angebot der Generalisten, als auch von anderen Nischenanbietern abzugrenzen.

2.2.2 Weitere Charakteristika belletristischer Nischenverlage

Belletristische Nischenverlage zeichnen sich nicht nur durch die verschiede- nen Strategietypen aus, sondern weisen darüber hinaus weitere Charakteris- tika auf.

Worin die Eigenheiten belletristischer Nischenanbieter liegen, erkennt man besonders gut anhand der brancheninternen Wahrnehmung. Sowohl in Pres- seartikeln als auch im Sprachgebrauch innerhalb des Buchmarktes wird der Begriff des Nischenverlags regelmäßig mit dem des unabhängigen Kleinver- lags gleichgesetzt. Gerade in den letzten Jahren wurden diese Verlagstypen aber auch verstärkt als „Independent“-Verlage oder kurz „Independents“ be- zeichnet.⁹³Dieser Ausdruck steht hauptsächlich für junge neue Belletristikver- lage, die in den letzten fünf bis zehn Jahren gegründet wurden. Dazu zählen beispielsweise Kookbooks, Blumenbar oder Liebeskind. Des Weiteren verste- hen sich aber auch langjährigere Verlage, wie A1 oder Edition Nautilus als „Independents“.⁹⁴

Grundsätzlich lässt sich also feststellen, dass belletristische Nischenverlage im Regelfall kleinere Unternehmen sind, die sich durch ihre Unabhängigkeit von größeren Verlagen oder Konzernen auszeichnen. Die Wortwahl „Independent“ weist dabei direkt auf die autonome Verlagsführung hin und ist deshalb bemerkenswert, weil mit dieser Bezeichnung an erster Stelle auf die Unabhängigkeit und weniger auf die Verlagsgröße hingewiesen wird. Das macht deutlich, wie wichtig es Nischenverlagen ist, sich vor allem durch ihre Eigenständigkeit von größeren Verlagsgruppen abzugrenzen.⁹⁵

Trotzdem soll an dieser Stelle noch knapp auf die Größenmerkmale belletristi- scher Nischenverlage eingegangen werden. Es wurde bereits dargelegt, dass Nischenverlage weitgehend als Kleinverlage beziehungsweise kleinere Verla- ge bezeichnet werden. Um festzulegen, welcher Verlag noch als Kleinverlag gelten soll und ab welcher Grenze man von mittleren Unternehmen spricht, werden gewöhnlich Umsatzzahlen herangezogen. Diese Arbeit wird sich dabei an den Zahlen des statistischen Bundesamtes orientieren, die im aktuellen Band „Buch und Buchhandel in Zahlen 2008“ zu einer grundsätzlichen Be- triebsgrößeneinteilung verwendet wurden. Demnach gelten als Kleinverlage all diejenigen Unternehmen, die pro Jahr weniger als 500.000 Euro Umsatz erwirtschaften.⁹⁶Dabei gilt es allerdings zu beachten, dass Verlage unterhalb einer gewissen Umsatzgrenze weniger als „Vollerwerbsbetriebe“, sondern vielmehr als „Liebhaberbeschäftigung“ eingestuft werden müssen. Wulf von Lucius stützt sich ebenfalls auf die Umsatzsteuerstatistik des Statistischen Bundesamtes und gibt hierfür einen Richtwert an, der bei 100.000 Euro liegt.⁹⁷ Kleine „Vollerwerbsverlage“ lassen sich demnach in eine Umsatzklasse von 100.000 - 500.000 Euro eingruppieren.

Neben den genannten Kriterien beschreibt Thomas Bez in seinem Beitrag „Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel“⁹⁸auch noch weitere Charakteristika, die sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sind. Zu den quantitativen Merkmalen werden neben dem Umsatz die Anzahl der Neu- erscheinungen und die Mitarbeiterzahl gerechnet. Laut Bez können Kleinver- lage bis zu zehn Neuerscheinungen pro Jahr realisieren. Die Angestelltenzahl wird als stark schwankend beschrieben. Tendenziell werden aber recht weni- ge fest angestellte Mitarbeiter für den Verlag arbeiten, mit großer Wahrschein- lichkeit ist jedoch der Verlagsinhaber darunter. Ansonsten arbeiten kleine Ver- lage bevorzugt mit mehreren freien Mitarbeitern zusammen, wobei es sich oftmals um Familienmitglieder, Freunde und Bekannte handelt.⁹⁹

Außerdem weist Bez auf zwei wesentliche qualitative Eigenschaften hin. Zum einen werden kleine Verlage im Regelfall durch den Inhaber geführt. Hier handelt es sich um ein Unternehmensmerkmal, das in großen Verlagen zwar ebenfalls vorkommen kann, mittlerweile aber sehr selten geworden ist.

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¹Vgl. Hürlimann, Nikolaus: Wachstum durch Akquisition gewinnt an Bedeutung. In: verlagswelt Magazin Juni/Juli (2006). S. 40.

²Vgl. Wilking, Thomas: Konjunktur und Rochaden in einem reifen Markt. In: buchreport.magazin 39 (2008) H. 4. S. 24.

³Vgl. Hürlimann, N.: Wachstum durch Akquisition gewinnt an Bedeutung. In: verlagswelt Magazin. S. 40f.

⁴Vgl. Wilking, T.: Konjunktur und Rochaden in einem reifen Markt. In: buchreport.magazin. S. 21f. Vgl. beispielsweise: Piper übernimmt Pendo. In: boersenblatt.net. (23.06.2008). URL: http://www.boersenblatt.net/209915/ (23.08.2008). Vgl. beispielsweise: Random House kauft Hugendubel Verlage. In: boersenblatt.net. (23.05.2008). URL: http://www.boersenblatt.net/190343/ (23.08.2008)

⁵Unter dem DBH-Dach sind derzeit folgende Unternehmen versammelt: Hugendubel, Weltbild plus, Weiland, Buch Habel, Schmorl & v. Seefeld, Wohlthat’sche und die Karstadt Buchabteilungen. Dazu kommt seit 2008 die Beteiligung an der Ganghoferschen in Ingolstadt. (Vgl. Wilking, Thomas: Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle. In: buchreport.magazin 39 (2008) H. 3 S. 21.)

⁶Vgl. Wilking, T.: Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle. In: buchreport.magazin. S. 20-28.

⁷Vgl. ebd. S. 28.

⁸Vgl. Lucius, Wulf D. von: Verlagswirtschaft. Ökonomische, rechtliche und organisatorische Grundlagen. 2., neubearb. u. erw. Aufl. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft 2007. 52f.

⁹Vgl. Ukena, Silja: Achtung, frische Farbe! Wie kleine Verlage sich mit neuen Strategien für die Zukunft rüsten, ohne ihre Ideale zu verraten. In: Kulturspiegel 12 (2007). S. 27.

¹⁰Vgl. Bez, Thomas: Buchhandel im Wandel (Teil 1). In: Buchmarkt. 41 (2006) H. 2 S. 57. Vgl. Bez, Thomas: Buchhandel im Wandel (Teil 2). In: Buchmarkt. 41 (2006) H. 3. S. 49.

¹¹Vgl. Meuser, Thomas, Bernhard Rosenberger, Frauke Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher? Zur Situation kleiner unabhängiger Verlage auf dem deutschen Buchmarkt. In: Medienwirtschaft. Zeitschrift für Medienmanagement und Kommunikationsökonomie. 3 (2007). S. 38.

¹²Dath, Dietmar: Die Chancen der kleinen Nager. Die Funktion der Independents im deutschsprachigen Literaturbetrieb. In: viereins. Die Messezeitung der Independents . (einmalige Ausgabe anlässlich der Frankfurter Buchmesse 10. - 14.10.2007) S. 1.

¹³Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S.181-184.

¹⁴Vgl. ebd. S. 151 u. 365f.

¹⁵Vgl. ebd. S. 45 f.

¹⁶Vgl. Bardola, Nicola: Kleine Verlage, große Ideen. In: Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel 170 (2003) H. 17. S. 39.

¹⁷Im Rahmen ihrer Einkaufsplanung teilen viele Filialisten ihre Verlage in A-, B- und

¹⁸Verlagsvertreter besuchen die in ihrem Reisegebiet liegenden Buchhandlungen im Auf- trag eines oder mehrerer Verlage und repräsentieren diese Verlage im Buchhandel; sie stellen die Neuerscheinungen vor, bieten als Bestellanreiz Vertreter- und Reisekon- ditionen an und nehmen auch Kritik oder Anregungen zum Verlagsprogramm entgegen. (Vgl. Reclams Sachlexikon des Buches. Hrsg. von Ursula Rautenberg. 2., verb. Aufl. Stuttgart: Reclam 2003. S. 521f.)

¹⁹Barsortimente sind Zwischenhändler und kaufen Bücher in großen Mengen bei Verlagen ein, um sie anschließend an den Bucheinzelhandel weiterzuverkaufen. Der Bucheinzel- handel nutzt bei einer Bestellung über das Barsortiment schnelle Lieferzeiten (i. d. R. inner- halb von 24 Stunden), muss dafür aber meist höhere Einkaufspreise als bei einer Bestel- lung direkt über die Verlagsauslieferung akzeptieren. (Vgl. Reclams Sachlexikon des Buches.S. 49 u. S. 417.)

²⁰Vgl. Bez,T.: Buchhandel im Wandel (Teil 2). In: Buchmarkt S. 49.Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S. 54.

²¹Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher? In: MedienWirtschaft. S. 30.

²²Vgl. ebd. S. 30 u. 34.

²³Vgl. Yin, Robert K.: Case Study Research. Design and Methods. 3. Aufl. California: Sage Publications. 2003. (= Applied Social Research Methods Series Volume 5)

²⁴Vgl. Danner, Marc: Strategisches Nischenmanagement. Entstehung und Bearbeitung von Marktnischen. Diss. Universität Gießen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2002. S. 163f. Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 5., durchges. u. erw. Aufl. Frankfurt a. M., New York: Campus Verlag 1999. S. 15.

²⁵Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 10., durchges. u. erw. Aufl. Frankfurt a. M., New York: Campus Verlag 1999.

²⁶Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile.

²⁷Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement.

²⁸Vgl. Rosenbaum, Michael C.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. Ein evolutions theoretisches Konzept. Diss. Universität Wuppertal. Wiesbaden: Deutscher Universitäts- Verlag 1999.

²⁹Vgl. Grasshoff, Jan: Nischenstrategien im Kreditwesen. Diss. Technische Universität Darmstadt. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2003.

³⁰Vgl. Trachsel, Micha: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Diss. Universität Bern. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2007.

³¹Vgl. Plinke, Manfred: Mini-Verlag. 6., überarb. u. erw. Aufl. Berlin: Autorenhaus Verlag 2005.

³²Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft.

³³Vgl. Bez, Thomas: Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel. In: Damals für Heute. Historisches und Nachdenkliches zum 150jährigen Bestehen des Verlags. Hrsg. von Wolfgang Stammler. Stuttgart: Fleischhauer & Spohn 1980. S. 63-79.

³⁴Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher? In: MedienWirt- schaft.

³⁵Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. Hrsg. Börsenverein des Deutschen Buchhandels. Frankfurt a. M.: MVB Marketing- und Verlagsservice des Buchhandels 2008.

³⁶Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher? In: MedienWirtschaft.

³⁷Vgl. Günther, Klaus: Ökologische und funktionelle Anmerkungen zur Frage des Nahrungser- werbs bei Tiefseefischen, mit einem Exkurs über die ökologischen Zonen und Nischen. In: Moderne Biologie. Festschrift zum 60. Geburtstag von Hans Nachtheim. Hrsg. von Hans Grüneberg u. Werner Ulrich. Berlin: F. W. Peters 1950. S. 55-93.

³⁸Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 27-39.

³⁹Vgl. Spiegel, Bernt: Die Struktur der Meinungsverteilung im sozialen Feld. Das psychologi- sche Marktmodell. Bern, Stuttgart: Verlag Hans Huber 1960. (= Enzyklopädie der Psychologie in Einzelldarstellungen Bd. 6)

⁴⁰Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 45-61.

⁴¹Vgl. Trachsel,M.: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg. S. 6.

⁴²Vgl. ebd. S. 74.

⁴³Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 75-77.

⁴⁴ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 55. 14

⁴⁵Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 75.

⁴⁶Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 155-156.

⁴⁷Sogenannte Imitationsprodukte, die auch als me-too-Produkte bezeichnet werden, beschrei- ben Produkte, die kaum Innovationscharakter besitzen, sondern vielmehr eine Nachahmung bereits bestehender Produkte darstellen. (Vgl. Matys, Erwin: Marketing: Praxishandbuch Pro- duktmanagement: Grundlagen und Instrumente. 3. Aufl. Frankfurt a. M.: Campus Verlag 2005. S. 312. )

⁴⁸Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 156.

⁴⁹Vgl. ebd. 158.

⁵⁰Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 158.

⁵¹Vgl. Grasshoff, J.: Nischenstrategien im Kreditwesen. S. 129-137.

⁵²Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 158-160.

⁵³Vgl. ebd. S. 160f.

⁵⁴Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 160f.

⁵⁵Vgl. ebd. S. 161-163.

⁵⁶Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 311.

⁵⁷Zu den fünf Wettbewerbskräften zählt Porter 1. Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, 2. Druck durch Substitutionsprodukte; 3. Verhandlungsstärke der Abnehmer, 4. Verhandlungsstärke von Lieferanten, 5. Bedrohung durch neue Konkurrenten (Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 32 u. 37.)

⁵⁸Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 38-40. Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 71-73.

⁵⁹Vgl. Grünig, Rudolf u. Richard Kühn: Methoden der strategischen Planung. Ein prozess- orientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. 3. überarb. Aufl. Bern [u.a.]: Haupt Verlag 2005. (= Reihe Praxishilfen für Unternehmungen) S. 271.

⁶⁰Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37f.

⁶¹Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37-41.

⁶²Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S.75-78 u. 341.

⁶³Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37-38.

⁶⁴Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 169.

⁶⁵Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S.73-77.

⁶⁶Vgl. Kapitel 2.1.1

⁶⁷ Vgl. Trachsel, M.: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg. S. 70. 19

⁶⁸Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 7-9.

⁶⁹Vgl. Grasshoff, J.: Nischenstrategien im Kreditwesen. S. 101f.

⁷⁰Die Bezeichnung „Zwischen den Stühlen“ wird bereits von Porter eingeführt und von Danner übernommen. (Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 78-82.)

⁷¹ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 48-49. 20

⁷²Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 48-49.

⁷³Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 79f.

⁷⁴Vgl. Kerlen, Dietrich: Lehrbuch der Buchverlagswirtschaft. 12. Aufl. Stuttgart: Hauswedell 2003. S. 52.

⁷⁵Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. S. 10.

⁷⁶Vgl. Wittstock, Uwe: Die Büchersäufer. Streifzüge durch den Literaturbetrieb. Springe: zu Klampen 2007. S. 53.

⁷⁷Originalausgaben sind erste vollständige Ausgaben einer Verlagspublikation. (Vgl. Reclams Sachlexikon des Buches. S. 382.)

⁷⁸Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 148f.

⁷⁹Vgl. Aris, Annet: Neue Spielarten und externe Akteure. In: Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel 168 (2001) S. 10f.

⁸⁰Vgl. Wittstock, U.: Die Büchersäufer. S. 53.

⁸¹Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S. 86f.

⁸²Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 129f.

⁸³Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 133.

⁸⁴Vgl. Frauenoffensive Verlag, Internetseite Rubrik Sachbücher u. Rubrik Belletristik: URL: http://www.verlag-frauenoffensive.de/ (17.07.08)

⁸⁵Vgl. Bardola, N.: Kleine Verlage, große Ideen. In: Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel. S. 37-40. Vgl. Baier, Eckart: Türöffner Selbstbewusstsein. In: Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel 170 (2003) H. 17. S. 42-45.

⁸⁶Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 129.

⁸⁷Vgl. Lehmstedt Verlag, Internetseite Rubrik Gesamtprogramm: URL: http://www.lehmstedt.de/gesamtprogramm.htm (18.07.08)

⁸⁸Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. S. 22-24 u. S. 105-107.

⁸⁹Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 160.

⁹⁰Vgl. beispielsweise Frauenoffensive Verlag, Internetseite Rubrik Sachbücher u. Rubrik Belletristik: URL (17.07.08)

⁹¹Vgl. Marebuch Verlag, Internetseite Rubrik Bücher: URL: http://www.marebuch.de/ (20.08.2008)

⁹²Vgl. Kap. 2.1.4

⁹³Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 18.

⁹⁴Vgl. viereins. Die Messezeitung der Independents.

⁹⁵Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 18.

⁹⁶Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. S. 31.

⁹⁷Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S. 46.

⁹⁸Vgl. Bez, T.: Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel. In: Damals für Heute. S. 63-79.

⁹⁹Vgl. ebd. S. 64-65.