Instrumente zur strategischen Planung im kritischen Vergleich

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriff „strategische Planung“

2 Darstellung der wesentlichen Instrumente
2.1 Klassische Instrumente
2.1.1 Produktlebenszyklusanalyse
2.1.2 Erfahrungskurve
2.1.3 GAP-Analyse
2.2 Weiterführende Instrumente
2.2.1 BCG-Portfolio
2.2.2 Benchmarking

3 Aufstellung von Bewertungskriterien
3.1 Theoretische Fundierung
3.2 Betrachtung des Zeithorizonts
3.3 Transparenz der Darstellungsformen
3.4 Machbarkeit

4 Kritische Beurteilung der Instrumente anhand der Kriterien
4.1 Theoretische Fundierungen der Instrumente
4.2 Betrachtung des Zeithorizonts der Instrumente
4.3 Transparenz der Darstellungsformen der Instrumente
4.4 Machbarkeit der Instrumente

5 Abwägende Empfehlung

6 Fazit

Literaturverzeichnis:

- Peter Baier

„Praxishandbuch Controlling“ Wien/Frankfurt (2000)

- Rudolf Fiedler

„Einführung in das Controlling“ 2. Aufl., München/Wien (2001)

- Carl-Christian Freidank / Elmar Mayer

“Controlling-Konzepte” 5. Aufl., Wiesbaden (2001)

- Mathias Graumann

„Controlling“ Düsseldorf (2003)

- Wolfgang Ossadnik

„Controlling“ 3. Aufl., München/Wien (2003)

- Jochem Piontek

„Controlling“ 3 Aufl., München (2005)

- Dietram Schneider

„Unternehmensführung und strategisches Controlling“ 4. Aufl., Darmstadt (2005)

- Carsten Schwindt

„Ratgeber strategisches Controlling“ Marburg (2003)

- Claus Steinle / Heike Bruch

„Controlling“ 3. Aufl., Ulm (2003)

- Hilmar J. Vollmuth

„Controlling-Instrumente A-Z“ 6. Aufl., Planegg (2003)

- Jürgen Weber

“Einführung in das Controlling” 9. Aufl., Stuttgart (2002)

- Jürgen Weber

„Strategisches Controlling“ Weinheim (2005)

Internetquelle:

- http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Ueberblick- Controllinginstrumente.html, Stand: 20.05.06

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Produktlebenszyklus

Abbildung 2: Erfahrungskurve

Abbildung 3: Gap-Analyse

Abbildung 5: BCG-Portfolio

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität sowohl bei der Unternehmensum- welt im Hinblick auf die Globalisierung, als auch bei unternehmensinternen Verän- derungen, steigt der Bedarf an Controllinginstrumenten für das Management.¹ Um das Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig zu halten und ggf. Potenziale weiter auszu- bauen, hat eine strategische Planung unter Festsetzung einer optimalen Strategie zu er- folgen. Um eine optimale Strategie herleiten zu können, müssen die für das Unter- nehmen geeigneten Instrumente der strategischen Planung ausgewählt werden.

Gang dieser Arbeit ist es, ausgewählte Instrumente in einem kritischen Vergleich zu analysieren.

1.2 Begriff „strategische Planung“

Die strategische Planung umfasst in der Regel einen Planungszeitraum von fünf bis zehn Jahren und hat damit einen langfristigen Charakter, der sich auf das gesamte Unternehmen erstreckt. Im Vordergrund steht die Schaffung neuer und die Pflege und Nutzung bereits bestehender Erfolgspotenziale, aus denen sich später Bestimmungs- größen und Erfolge ableiten lassen. Zu den typischen Erfolgspotenzialen gehören z.B. die Entwicklung von Produkten, der Aufbau von Marktpositionen oder die Schaffung von qualifiziertem Führungspersonal. Darüber hinaus werden grundlegende Tatbestände aufgegriffen, die z.B. die rechtliche Struktur oder den Standort betreffen.² Die stra- tegische Planung gilt als Grundlage für das strategische Controlling. Hier wird in einem Controllingprozess fortlaufend geprüft, ob die Planung weiterhin gültig ist und bei Be- darf an geänderte Umweltbedingungen angepasst.³

2 Darstellung der wesentlichen Instrumente

2.1 Klassische Instrumente

2.1.1 Produktlebenszyklusanalyse

Das Instrument der Lebenszyklusanalyse unterstellt bei allen Produkten und Dienst- leistungen mitunter auch bei gesamten Märkten eine begrenzte Lebenszeit mit fest vor- gegebenen Entwicklungsstadien.⁴ Die klassische Unterteilung besteht aus den Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife und der Sättigung. Bei der Einführung ist der Umsatz sehr gering, zudem fallen aufgrund von geringen Absatzmengen hohe Stück- kosten an. In der Phase des Wachstums erfolgt eine Kostendegression durch eine Men- genausweitung. Der Umsatz steigt bei wachsender Nachfrage stark an. Charakteristisch für die Reifephase ist das Gewinnmaximum mit weiterhin großer Nachfrage. Durch zu- sätzliche Konkurrenten sinken jedoch die Preise. In der Sättigungsphase sinkt der Um- satz, da die Nachfrage weg bricht. Das Produkt verschwindet vom Markt und wird durch innovativere Produkte ersetzt.⁵

Aufgabe des strategischen Controllings ist die kontinuierliche Beobachtung der jeweiligen Phasen der Produkte am Markt. Für die strategische Produktplanung ist eine dynamische Neugestaltung der Produkt-Markt-Kombination notwendig, um eine positive Unternehmensentwicklung zu gewähren.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktlebenszyklus

Die Darstellung wird in der Regel um den Verlauf des Cash-flows ergänzt. Dieser ist zunächst negativ, steigt dann in der Wachstumsphase stark an und flacht dann in der Degenerationsphase wieder ab.

2.1.2 Erfahrungskurve

Bei der Erfahrungskurvenanalyse handelt es sich um ein Bewertungs- und Entscheidungsinstrument, welches in den siebziger Jahren von der Boston Consulting Group (BCG) aufgrund von empirischen Erhebungen ermittelt wurde. Die Betrachtung richtet sich auf das Verhältnis der Kosten- und Preisentwicklung.⁷

Konkret beschreibt das Modell den Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumu- lierter Ausbringungsmenge. Die Kernaussage lautet, dass mit jeder Verdopplung der Ausbringungsmenge die Stückkosten je nach Branche zwischen 20 % und 30 % redu- ziert werden.

Dies ist auf zwei Ursachen zurückzuführen. Zum einen auf Ersparnisse durch Größeneffekte (Economies of Scale) und zum anderen auf den Lernkurveneffekt.

Zwingende Voraussetzung für diesen Zusammenhang ist die konsequente Ausnutzung sämtlicher Kostensenkungspotenziale in Form von Rationalisierungsmaßnahmen und Kosteneinsparungen.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfahrungskurve

2.1.3 GAP-Analyse

Die GAP-Analyse oder auch Lückenanalyse genannt beschreibt den Verlauf zwischen der geplanten und der erwarteten Entwicklung. Betrachtungsgegenstand können ver- schiedene Zielgrößen wie zum Beispiel Umsatz, Marktanteil oder Marktvolumen sein.⁹ Kern der Aussage ist, das die von der Unternehmensführung gesteckten Ziele oft nicht erreicht werden, weil Maßnahmen nicht sukzessive an die geänderten Rahmenbedin- gungen angepasst und optimiert werden. Mit fortlaufender Zeit entsteht so eine immer größer werdende Lücke, welche noch in die strategische und die operative unterteilt werden.¹⁰ Die operative Lücke kann kurzfristig durch operative Maßnahmen, wie z.B. Kostensenkungen, weitere Rationalisierung oder verbesserte Logistik, geschlossen werden. Die strategische Lücke kann dagegen nur durch eine verbesserte Unterneh- mensstruktur, zum Beispiel in Form von neuen Vertriebsmöglichkeiten oder neuen Fertigungstechnologien, angegangen werden.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gap-Analyse

2.2 Weiterführende Instrumente

2.2.1 BCG-Portfolio

Die Grundlage für das BCG-Portfolio basiert auf den Portfolioansätzen in der Finanzwirtschaft von Markowitz in den Fünfzigern. In den Siebzigern erfolgte eine Weiterentwicklung der Portfolio-Methoden insbesondere durch die BCG, welche als qualitative und ganzheitliche Planungsverfahren zur Unterstützung der strategischen Planung Anwendung fand.¹² Hierzu bedarf es der Unterteilung in „strategische Ge- schäftseinheiten“ (SGE). Dies sind unabhängige organisatorische Einheiten mit ein- deutiger Abgrenzung zu anderen SGE, welche für bestimmte Produkte und Märkte zu- ständig sind. Dadurch verfügen ihre Geschäfte über eigene Chancen und Risiken.¹³

Ziel des BCG-Portfolios ist die Ressourcenverwendung in solche SGE, in denen günstige Marktaussichten bestehen und das Unternehmen relative Wettbewerbsvorteile nutzen kann.

[...]

¹ Vgl. Schneider (2005), S. 22

² Vgl. Küpper (2005), S. 86 f.

³ Vgl. Schwindt (2003), S. 11

⁴ Vgl. Ossadnik (2003), S. 287

⁵ Vgl. Fiedler (2001), S. 44 f.

⁶ Vgl. Ossadnik (2003), S. 290

⁷ Vgl. Beier (2000), S. 328

⁸ Vgl. Fiedler (2001), S. 41

⁹ Vgl. Küpper (2005), S. 441

¹⁰ Vgl. Graumann (2003), S. 70

¹¹ Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2004), S. 17 f.

¹² Vgl. Schwindt (2003), S. 22

¹³ Vgl. Fiedler (2001), S. 48