Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung der Arbeit
1.2. Zielsetzung der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen des Change Managements
2.1. Definition Change Management
2.2. Auslöser von Change Management Prozessen
2.3. Formen von Widerständen bei Change Management Prozessen
2.4. Faktoren für ein erfolgreiches CM nach Lewin
3. Change Management als Führungsaufgabe
3.1. Anforderung an die Führungskräfte
3.2. Rollen der Führungskräfte innerhalb des Veränderungsprozesses
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Changemanagement als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B
Abbildung 2: Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin
Abbildung 3: Phasen von Veränderungsprozessen
Abbildung 4: Die optimale Mischung der Führungsstile
1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
Um als erfolgreiches Unternehmen auf dem Markt agieren zu können, bedarf es einer hohen Flexibilität, um auf die kontinuierlich auftretenden Veränderungen reagieren zu können.1 Gerade aufgrund der vermehrt globaleren Ausrichtung der Unternehmen, dem demographischen Wandel, einem steigenden Wettbewerbsdruck sowie einer Verringerung der durchschnittlichen Produktlebenszyklen hat sich ein Unternehmen möglichst schnell an wechselnde Gegebenheiten anzupassen.2 Um kurzfristig auf den Wandel reagieren zu können, bedarf es verschiedener Managementtechniken, die dem Oberbegriff des Change Managements zugeordnet werden können. Dabei steht insbesondere der Faktor Mensch, mit seinen individuellen Bedürfnissen, Vorstellungen und Erfahrungen, im Fokus. Denn ohne die aktive Beteiligung und Befürwortung der Mitarbeiter kann ein Veränderungsprozess nicht erfolgreich durchgeführt werden. Somit wird deutlich, welche wichtige Rolle die Führungskräfte im Bereich des Change Managements spielen. Denn eine Faustregel für die korrekte Durchführung eines Veränderungsprozesses gibt es nicht. Vielmehr müssen individuelle Entscheidungen für dieses komplexe Vorhaben getroffen werden und insbesondere drei Faktoren, wie die betroffene Person, die Unternehmensstrukturen sowie die Unternehmenskultur berücksichtigt werden.3 Insbesondere die Auflösung von Widerständen von betroffenen Mitarbeitern, eine gut gewählte Prozesssteuerung, ein angemessenes Veränderungstempo und eine klare Zielsetzung sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines Change Management Vorhabens.4
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Wie bereits zu Beginn dieser Arbeit erwähnt, spiel das Change Management inzwischen eine sehr wichtige Rolle in den Unternehmen. Die Frage was sich hinter Change Management und essen Begrifflichkeit verbirgt soll daher zunächst erläutert werden. Im Anschluss daran werden sowohl interne als auch externe Auslöser für einen solchen Prozess beschrieben. Im weiteren Verlauf werden zudem mögliche Widerstände, die in diesem Zusammenhang entstehen können, ausgearbeitet. Abschließend werden die Faktoren für ein erfolgreiches CM nach Lewin erläutert. Der Fokus dieses Assignments befasst sich mit der Rolle von Führungskräften innerhalb des CMs. Dabei werden zunächst die Anforderungen an eine Führungskraft in den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses aufgezeigt. Im Folgenden werden zunächst die einzelnen Rollen einer Führungskraft vorgestellt und verdeutlicht welcher Führungsstill als Erfolgsfaktor genutzt werden sollte.
Mit dieser Arbeit soll das Ziel verfolgt werden, zu erkennen, wie wichtig die Führungskräfte und ihr Verhalten im Rahmen von Veränderungsprozessen sind.
2. Theoretische Grundlagen des Change Managements
2.1 Definition Change Managements
Erstmalig wurde der Begriff des Change Managements in einem 1983 veröffentlichten Artikel „Enhancing the effectiveness of organizational change management“ vom Berater Julien R. Phillips verwendet. Allerdings wurde erst Anfang der 1990er Jahre das Changemanagement als Konzept zur Implementierung von organisatorischen Veränderungen eingeführt.5 Unter dem Begriff des Change Managements wird eine optimale Steuerung, also den Weg von Unternehmenswandeln bzw. Veränderungen, verstanden.6 Dabei steht weder die inhaltliche Definition des Ziels im Vordergrund, noch das Herausarbeiten von Methoden, um solche Ziele ableiten zu können.7
Die Abbildung 1 soll diesen Weg graphisch darstellen.
Abbildung 1: Changemanagement als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In dieser Abbildung ist der Ausgangszustand mit einem Drahtstuhl symbolisiert. Durch die strategische Unternehmensführung ist ein Ziel, der Polstersessel, definiert worden. Dieses Ziel wurde im Vorfeld an die Umwelt angepasst. Im Gegensatz dazu steht das Change Management, welches sich um die optimale Ausgestaltung des Weges von A nach B kümmert. Hierbei stehen insbesondere die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des Unternehmens im Vordergrund. Somit kann festgehalten werden, dass das CM sich insbesondere nach innen richtet.8 9 Allein vor diesem Hintergrund wird deutlich, welche essentielle Rolle das Thema „Führung“ im Bereich von Veränderungsprozessen spielt.
Das Change Management kann zudem in drei verschiedene Stufen eingeteilt werden: Transactional Change, Transitional Change und Transformational Change. Die Transactional Changes ergeben sich aus dem Tagesgeschäft und umfassen Probleme, die beispielsweise beim Abwickeln von Geschäftsvorgängen entstehen und direkt behoben werden können. Bei dieser Art bedarf es in der Regel keiner Änderung von bestehenden Strukturen oder Verhaltensweisen. Der Transitional Change stellt einen Übergang von einem bestimmten Ausgangszustand in einen anderen Zustand dar. Dabei gilt es, die betroffenen Personen in ihrer Ausgangssituation abzuholen und zu einem Zielzustand zu geleiten, wie es beispielsweise innerhalb eines Projektes der Fall ist. Innerhalb dieser Stufe bedarf es möglicherweise einiger Anpassungen an bestehende Strukturen. Die Stufe des Transformational Change stellt die größt mögliche Art der Veränderung dar. Hierbei handelt es sich um fundamentale Veränderungen, die darauf zielen bestehende Gewohnheiten und Strukturen zu ändern. Dabei ist das wesentliche Ziel, dysfunktionale Verhaltensmuster in funktionale Verhaltensweisen zu wandeln. Diese Ebene hat Einfluss sowohl auf jede einzelne betroffene Person, als auch auf die gesamte Organisation. Als Beispiel hierfür könnte eine Anpassung der internen Unternehmenskommunikation genannt werden.10
Aufgrund der oben genannten Unterscheidung dieser dreier Ebenen im Bereich des Change Managements wird deutlich, dass die Führungskraft unterschiedliche Aufgaben je Ebene zu erfüllen hat. Diese soll unter Punkt 3.2. verdeutlicht werden.
2.2 Auslöser von Change Management Prozessen
Ein notwendiger Unternehmenswandel kann sowohl durch externe als auch durch interne Auslöser entstehen.11 Aufgrund einer zunehmend dynamischen Umwelt hat ein Unternehmen mit vielen externen Auslösern zu kämpfen. Ein Unternehmen kann auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt nur dann erfolgreich agieren, wenn die internen Strukturen kontinuierlich an die äußeren Gegebenheiten angepasst werden.12
In diesem Zusammenhang lassen sich sechs Unternehmensumwelten definieren, die ausschließlich von außen vorgegeben werden und somit von dem Unternehmen nicht beeinflussbar sind:
1.) Die soziale Umwelt befasst sich beispielsweise mit der Sozialdemographie aber auch mit den sozialen Wertevorstellungen.
2.) Die gesamtwirtschaftliche Umwelt betrachtet das gesamtwirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens. Wichtige Einflussfaktoren wie Konjunktur und Änderungen der Wirtschaftsstruktur fallen darunter.
3.) Die politische Umwelt betrachtet die politischen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise politische Stabilität, Machtverhältnisse oder Gesetzesänderungen.
4.) Die technologische Umwelt beschäftigt sich unter anderem mit der Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts.
5.) Die ökologische Umwelt, welches seinen Schwerpunkt im Bereich des Klimawandels oder im Vorkommen von Bodenschätzen legt.
6.) Die institutionelle Umwelt umfasst sowohl die physikalische (z.B. Telekommunikation) als auch die intellektuelle Infrastruktur (Bildungssysteme).13
Neben den eben genannten externen Auslösern gibt es zudem Wandlungsbedarfe, die aufgrund von internen Entwicklungsprozessen ausgelöst werden. Sie sind vergleichbar mit der menschlichen Entwicklung und damit verbundenen Höhen und Tiefen innerhalb eines Lebens. Sowohl bei einem Menschen als auch bei einem Unternehmen führt eine erfolgreiche Überwindung einer Krise zu einer höheren Reife. Bei den internen Auslösern bedarf es keiner Impulse von außen. Vielmehr werden die krisenhaften Symptome, welche eine Veränderung erforderlich machen, nur durch Wachstum des Unternehmens ausgelöst.14
Für den intern ausgelösten Wandel wurden zwei bekannte Lebenszyklusmodelle von Lievegoed und Greiner entwickelt. Diese beiden Modelle weisen zwar Differenzen auf, sind sich aber bezüglich der drei Hauptphasen der Unternehmensentwicklung einig. Diese Phasen sind als Pionierphase, Differenzierungsphase sowie Integrationsphase bekannt. Innerhalb und zwischen jeder dieser Phasen entstehen Spannungen, die zu einer Veränderung führen können.15
2.3 Formen von Widerständen im Rahmen des Change Managements
Ein gutes Gelingen eines Veränderungsprozesses ist keine sichere Angelegenheit. Denn Veränderungen können unter anderem zu Widerständen innerhalb der Belegschaft führen. In diesem Zusammenhang werden zwei verschiedene Arten unterschieden, die erklärungs- und die nichterklärungsbedürftigen Widerstände. Die erste Art, die nichterklärungsbedürftigen Widerstände sind relativ einfach zu ermitteln und müssen möglichst im Vorfeld des Change Management Prozesses identifiziert werden. Darunter könnte zum Beispiel eine Abwehrreaktion entstehen, weil ein Mitarbeiter in einen anderen Betrieb versetzt werden soll, aufgrund einer Betriebsschließung oder die Entmachtung durch die Einführung einer neuen hierarchischen Ebene.
Weitaus schwieriger sind die erklärungsbedürftigen Widerstände, deren Ursache nicht auf den ersten Blick nachvollziehbar ist. Diese entstehen meist aufgrund von psychologischen Abwehrreaktionen gegen Neues, Unbekanntes oder Freiheitsverlusten.16 Das Ausmaß eines solchen Widerstandes kann von einer direkten Ablehnung bis zu einer innerlichen Kündigung reichen und ist abhängig von der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur des betroffenen Mitarbeiters und der Unternehmenskultur.17 Aber nicht nur hinsichtlich des Erklärungsbedarfes unterscheiden sich Widerstände, sondern auch in Form ihres Auftretens. So lassen sich vier Erscheinungsformen unterscheiden: der Widerspruch (mehr oder minder verbaler Widerstand, Gegenargumentation bis hin zur Drohung), die Aufregung (aktiv, aber vornehmlich nonverbaler Widerstand, Aufregung und Gerüchte, Beeinflussung der Atmosphäre), das Ausweichen (verbaler Widerstand, aber bezieht sich nur indirekt auf den Gegenstand des Widerstandes, z.B. Dinge ins Lächerliche ziehen) und die Lustlosigkeit (nonverbal und passiv, ist am schwierigsten zu identifizieren).18
2.4 Faktoren für ein erfolgreiches CM nach Lewin
Kurt Lewin einer der Urväter, der modernen Psychologie, hat ein Erfolgsfaktorenmodell für das CM entwickelt, welches in der Regel bei Veränderungsprozessen berücksichtigt werden sollte.19 Dies besagt unter anderem, dass eine Organisation sowohl über akzelerierende, also vorantreibende als auch über retardierende, verzögernde Kräfte verfügt. Um einen Wandel erfolgreich durchzuführen, muss die akzelerierende Kraft überwiegen. Lewin hat in diesem Zusammenhang das Drei-Phasen-Modell entwickelt, welches sich mit den Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens beschäftigt.20
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Da ein Unternehmen von seinen Grundzügen auf die Werte Kontinuität und Stabilität ausgerichtet ist, welche nicht zu einem Wandel passen, müssen diese Einstellungen im ersten Schritt aufgetaut werden.21 22 Innerhalb der ersten Phase, sollen die akzelerierende Kräfte die Oberhand gewinnen. Das Hauptziel besteht darin die betroffene Belegschaft für die Veränderung zu begeistern. Sie müssen von der Erforderlichkeit des Wandels überzeugt werden, so dass eine Notwendigkeit für eine Veränderung nachvollziehbar wird.
Die zweite Phase: Verändern
In der zweiten Phase wird die Veränderung durchgeführt. Hierbei werden die beteiligten Personen aktiv zur Beteiligung aufgerufen. Sie müssen sich nun an die Neuerungen gewöhnen, was teilweise zu einem vorübergehenden Leistungsabfall führen kann.
Die dritte Phase: Einfrieren
Zu diesem Zeitpunkt werden die durchgeführten Änderungen eingefroren. Dabei soll das ursprüngliche Gleichgewicht der beiden verschiedenen Kräfte wiederhergestellt werden, um so zu einem verbesserten neuen Leistungsniveau zu gelangen. Zudem ist in dieser Phase darauf zu achten, dass kein Rückfall in bisherige Verhaltensmuster erfolgt. Diesem Zustand kann mit Hilfe einer Auffrischung entgegengewirkt werden.23
3. Change Management als Führungsaufgabe
Es gibt verschiedene Faktoren innerhalb eines Unternehmens, die die Veränderung maßgeblich beeinflussen. Dabei gelten insbesondere die Organisation als solches bzw. deren Kultur, sowie die Mitarbeiter und die Führungskräfte als essentielle Einflussgrößen für den Erfolg.24 Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der Führungskraft, die als ein wesentlicher Erfolgsfaktor innerhalb des Veränderungsprozesses gilt.
3.1 Anforderungen an Führungskräfte innerhalb des Veränderungsprozesses
In der Natur der Menschen liegt der Drang nach Beständigkeit, Sicherheit und möglichst wenigen Veränderungen. Der Mehrheit fällt es schwer sich auf Ungewohntes einzulassen und von den gewohnten Gegebenheiten Abschied zu nehmen. Aus diesem Grund wird ersichtlich, dass eine Ankündigung eines Wandels nicht gerade auf Begeisterung der Betroffenen stößt. Genau an dieser Stelle muss die Führungskraft in Aktion treten. Das primäre Ziel ist es, typische Veränderungsreaktionen zu identifizieren, um Widerständen und Gefahrenquellen mit Hilfe einer erfolgreichen Führungsarbeit entgegen wirken zu können.25 Da die meisten Menschen innerhalb eines Wandels ähnliche Phasen durchleben, sollten die Führungskräfte gezielt auf die einzelnen emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter eingehen.
Abbildung 3: Phasen von Veränderungsprozessen26
[...]
1 Vgl. Wien & Franzke (2013), S. 1
2 Vgl. Wegemann (2015), S. 1
3 Vgl. Lauer (2014), S. 3
4 Vgl. Lauer (2014), S. 47
5 Vgl. Kostka, C. (2016), S. 7
6 Vgl. Lauer (2014), S. 5
7 Vgl. Lauer (2014), S. 4
8 Lauer (2014), S. 4
9 Vgl. Lauer (2014), S. 4
10 Vgl. Kostka (2016), S. 7
11 Vgl. Grannemann & Seele, S. 11
12 Vgl. Lauer (2014), S. 13
13 Vgl. Lauer (2014), S. 16 f.
14 Vgl. Lauer (2014), S. 21 f.
15 Vgl. Lauer (2014), S. 22 ff.
16 Vgl. Lauer (2014), S. 50 f.
17 Vgl. Lauer (2014), S. 47
18 Vgl. Lauer (2014), S. 53 f.
19 Vgl. Lauer (2014), S. 65
20 Vgl. Lauer (2014), S. 67
21 Lauer (2014), S. 68
22 Vgl. Grannemann & Seele, S. 11