Die Procurement Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Verzeichnis der Abbildungen

1 Einleitung
1.1 Die Notwendigkeit eines Personalcontrolling-Instrumentariums in der Beschaffung eines Energieversorgers
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Zugang zum Themenfeld
2.1 Personalcontrolling
2.1.1 Begriffsdifferenzierung des Personalcontrollings
2.1.2 Ebenen und Ansätze des Personalcontrollings
2.1.3 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings
2.1.3.1 Aufgaben des Personalcontrollings
2.1.3.2 Kennzahlen als klassisches Instrument des Personalcontrollings
2.2 Die Balanced Scorecard als interdependentes Kennzahlensystem
2.2.1 Die Klassische Balanced Scorecard
2.2.2 Die Procurement Balanced Scorecard
2.3 Die Forschungsfrage im Kontext der eruierten Literatur

3 Fallstudie im Energieversorger E.ON
3.1 Fallbeschreibung
3.1.1 Die Energiebranche im Zuge der Deregulierung
3.1.2 Darlegung der Besonderheiten des Konzerns
3.1.3 Die Forschungsfrage im Kontext der unternehmensspezifischen Anforderungen
3.2 Fallstudie im Energieversorger
3.2.1 Die Fallstudie als Forschungsstrategie
3.2.2 Instrumente der Datenerhebung
3.2.2.1 Interview als Instrument der Datenerhebung
3.2.2.2 Dokumente als Instrument der Datenerhebung
3.3 Analyse der Ergebnisse der Datenerhebung und Problemerfassung des Energieversorgers

4 Iteration der Ergebnisse der Fallstudie mit der Literatur
4.1 Darstellung und Ableitung von Zielkriterien zur Konfiguration einer PBSC
4.1.1 Ergebnisse und Diskussion der Besonderheiten der Beschaffung des Energieversorgers
4.1.2 Ergebnisse und Diskussion zur Ableitung von Zielkriterien für die Beschaffung
4.2 Ableitung von relevanten Kennzahlen anhand der PBSC
4.2.1 Ergebnisse und Diskussion in der Prozessperspektive
4.2.2 Ergebnisse und Diskussion in der Potenzialperspektive
4.2.3 Ergebnisse und Diskussion in der Kundenperspektive
4.2.4 Ergebnisse und Diskussion in der Wertperspektive
4.2.5 Ergebnisse und Diskussion in der Lieferantenperspektive
4.3 Generierung einer objektspezifischen PBSC

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Fragebogen
Anhang 2: Interviewprotokolle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1: Grundtypen von Vergleichen

Tabelle 2: Der differenzierter Beschaffungsprozess

Tabelle 3: Positionen der Interviewpartner

Tabelle 4: Charakter eines qualitativen Interviews

Tabelle 5: Diskussionsergebnis in der Prozessperspektive

Tabelle 6: Fähigkeiten eines Mitarbeiters in der Beschaffung

Tabelle 7: Diskussionsergebnisse in der Potenzialperspektive

Tabelle 8: Diskussionsergebnisse in der Kundenperspektive

Tabelle 9: Diskussionsergebnisse in der Wertperspektive

Tabelle 10: Diskussionsergebnisse in der Lieferantenperspektive

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Ablaufschema des Personalcontrollings

Abbildung 2: Ebenen des Personal-Controllings

Abbildung 3: Phasen des Informationsprozesses

Abbildung 4: Kennzahlenarten

Abbildung 5: Du Pont-Kennzahlensystem (ROI)

Abbildung 6: RL-Kennzahlensystem

Abbildung 7: Die Balanced Scorecard

Abbildung 8: Die Ursache-Wirkungsbeziehung der BSC

Abbildung 9: Aufgaben des Einkaufs

Abbildung 10: Die Hauptgeschäftsprozesse der Prozessperspektive

Abbildung 11: Der Einkaufsprozess im Bestandsgeschäft

Abbildung 12: Der Einkaufsprozess im Neubaugeschäft

Abbildung 13: Der Logistikprozess

Abbildung 14: Organisation der Materialwirtschaft

Abbildung 15: Missionsziel 1 des Leitbildes

Abbildung 16: Problematiken in der Prozessperspektive

Abbildung 17: Der adaptierte Geschäftsprozess des Einkaufs des Energieversorgers

Abbildung 18: Die PBSC für den Einkauf des Energieversorgers

1 Einleitung

1.1 Die Notwendigkeit eines Personalcontrolling-Instrumentariums in der Beschaffung eines Energieversorgers

Die zunehmenden Veränderungen im Umfeld der Unternehmen zwingen auch die Personalarbeit zur schnelleren Antizipation und Reaktion auf Entwicklungen.^[1] Auch das Management des Personals steht in diesem Zusammenhang vor neuen Aufgaben: So wird der Mitarbeiter nicht mehr als schlichter Produktionsfaktor angesehen, sondern erfährt eine Beachtung als strategisches Investitionsobjekt im Zuge eines aktiven Teil des Managements.^[2] Dabei orientiert sich die Arbeit der Personalabteilung nicht nur auf die Kontrolle der Kosten, sondern auf qualitative Aspekte in langfristiger Sicht, um zur aktiven Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.^[3] Der hierbei entstehende Zwang zur stärkeren Ausrichtung auf Effektivität und Effizienz der Arbeitsleistung führt zu neuartigen Herausforderungen, die das Personalcontrolling durch Analysen und Maßnahmen zu bewältigen versucht.^[4]

Die einschlägige Literatur erwägt aus diesen Gründen die Einführung von Personal-Controlling-Instrumentarien, um diesen Entwicklungen adäquat zu begegnen. Von den diversen Ausprägungen im strategischen und operativen Bereich ist ein Trend in Richtung eines Konzepts zu erkennen: Das Balanced Scorecard-Konzept von KAPLAN/NORTON stellt einen vieldiskutierten Ansatz dar, der aufgrund diverser Anpassungsmöglichkeiten und der individuellen Bildung auf Unternehmensebene interessant strukturiert ist.

Die Unternehmen der Energieversorger liegen nicht nur in den letzten Jahren im Interesse der Öffentlichkeit: Seit der Liberalisierung des Energiemarktes gab es eine Vielzahl von staatlichen Regulierungen, die die Arbeit der Unternehmen beeinflusst haben. Im Fokus dieser reichhaltigen Umstellungen ist eine Veränderung in den Wertschöpfungsketten der Versorger zu erkennen, da sich der Wettbewerb innerhalb dieser Abläufe verschoben hat: So fokussiert die unternehmerische Tätigkeit immer mehr auf interne Unternehmensaspekte und auch die Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe.

Im Fokus dieses Ansatzes wurde der Einkauf eines Energieversorgers untersucht und die Frage aufgeworfen, wie ein adäquates Instrumentarium des Personalcontrollings konfiguriert werden kann und warum diese Konfiguration für den untersuchten Konzern geeignet sein kann.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Fallstudie untersucht die Konfiguration einer Balanced Scorecard für den Einkauf eines Energieversorgers. Zu diesem Zwecke wird im folgenden Kapitel 2 dieser Arbeit die einschlägige Literatur zu diesem Themenfeld konsultiert: Zunächst wird der Begriff des Personalcontrollings näher eruiert werden und eine Passung auf den Themenbezug erstellt werden. Daraus resultieren spezifizierte Aufgaben für das Personalcontrolling und damit mögliche Instrumente, die dargelegt werden. Als relevante Instrumente werden Kennzahlen als ein klassisches Instrumentarium veranschaulicht und spezifiziert. Im Fokus der geminderten Eignung isolierter Kennzahlen wird dann die Notwendigkeit eines Kennzahlensystems erläutert und die Hinleitung zur Balanced Scorecard erbracht. Im Fokus der untersuchten Abteilung des Energieversorgers wird diese im Folgenden zu einer Procurement Balanced Scorecard erweitert und dargelegt.

Auf Basis dieser theoretischen Erkenntnisse wird in Kapitel 3 die Fallstudie im Energieversorger dargelegt: Zum diesem Zwecke erfolgt zunächst in Kapitel 3.1 die Fallbeschreibung: In dieser werden die spezifischen Eigenheiten der Energiebranche erläutert und auch konzernspezifische Gegebenheiten dargelegt. Im Zuge dieser Besonderheiten kann die Forschungsfrage dann weiter spezifiziert werden.

Im folgenden Kapitel 3.2 wird das methodische Vorgehen dieser Fallstudie dargelegt: Hierzu wird zunächst erläutert, was eine Fallstudie als Forschungsstrategie charakterisiert. Darauf werden die benutzten Instrumente der Datenerhebung spezifiziert, was im vorliegenden Fall die des Interviews und der Dokumente sind. Darauf erfolgt die Präsentation und Analyse der Ergebnisse der Datenerhebung, um eine Problemerfassung des Energieversorgers zu erzielen.

In Kapitel 4 erfolgt dann die Synthese aus den theoretischen Kenntnissen mit den empirischen Erkenntnissen aus der Datenerhebung. In diesem Kapitel werden die einzelnen Perspektiven der PBSC jeweils mit der Literatur und den empirischen Daten iteriert, um abschließend eine objektspezifische PBSC generieren zu können.

2 Theoretische Grundlagen und Zugang zum Problemfeld

2.1 Personalcontrolling

2.1.1 Begriffsdifferenzierung des Personalcontrollings

Der symbiotische Begriff des „Personalcontrollings“ implementiert neben der Personal-Funktion auch Bereiche des Controllings. Zur Aufgabenerfüllung dieser Disziplin wird die Planung, Steuerung, Lenkung und auch Regelung von betrieblichen Prozessen gezählt.^[5] Das zugrundeliegende Konzept dieser Kombination beider Bereiche in einer funktionalen Sicht umfasst dabei eine ganzheitliche, integrierte und auch zielbezogene Sicht, um sowohl Planung, Kontrolle als auch Informationsversorgung proaktiv zu gestalten. Weiter soll zur Sicherung der Ziele in personalwirtschaftlicher Hinsicht auch Informationen bedarfsgerecht aufbereitet werden.^[6] Der Versuch der Findung einer umfassenden Definition des Begriffes Personalcontrolling gestaltet sich in der Literatur mehr als schwierig.^[7] DRUMM formulierte seinerzeit passend:

„Der Versuch einer Präzisierung von Personalcontrolling... [kommt] dem Annageln eines Puddings an die Wand gleich. Aber, der Pudding hängt.“

[ Quelle: Drumm (1992), S. 318. ]

Die Versuche einer Definition sind vielfältig und in der Literatur weit verbreitet: So fokussiert PAPMEHL eher die Komponente eines Soll-Ist-Verlgeichs mit qualitativem und quantitativem Fokus.^[8] Dahingegen legen POTHOFF und TRESCHER den Schwerpunkt eher auf die Leistungsanalyse auf strategischer und operativer Ebene.^[9] So merkte GMELIN passend an, dass die Vielzahl der möglichen Begriffsdefinitionen eher ein Hindernis, als eine Hilfe darstellt.^[10] Dieses unterstützte auch METZ in einer Umfrage unter deutschen Unternehmen, die darin Ihre Unsicherheit mit dem Personalcontrolling bekundeten.^[11] Dieses macht deutlich, welche Schwierigkeit sich bei der Suche einer Definition ergibt. Es lassen sich zwei Richtungen der Fokussierung des Begriffes finden, die entweder auf die Evaluation der Arbeit der Personalabteilung oder auf den Arbeits-Faktor bereichsspezifisch fokussiert. Letztere wird auch in vorgeschlagener Definition von WUNDERER und SAILER präferiert:

„Personal-Controlling ist unter anderem die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personmalwirtschaftlicher Tatbestände in messbare Daten (u.a. erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ergebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden.“

[Quelle: Wunderer (1987), S. 507, zitiert nach Amling (1997), S. 8.]

Dabei ist jedoch auch zu erwähnen, dass sich die Analyse in diesem Zusammenhang nicht nur auf quantitative Aspekte beschränkt, sondern auch qualitative Dimensionen in die Überlegungen miteinbezogen werden.^[12] Auf Grundlage dieser Passung lässt sich folgendes Ablaufschema des Personalcontrollings aufstellen:

Abb. 1: Ablaufschema des Personalcontrollings

[ Quelle: Gmelin (1994), S. 4. ]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Ebenen und Ansätze des Personalcontrollings

Im Bereich des Personalcontrollings hat sich eine Vielzahl von Ansätzen gebildet, von denen im Folgenden die wichtigsten vorgestellt werden sollen:

Der kostenanalytische Ansatz fokussiert auf die Personalkosten, die im Unternehmen anfallen. Unter diese fallen sämtliche Kosten, die zur Bereitstellung der menschlichen Arbeit anfallen.^[13] Durch eine Aufspaltung dieses Kostenblocks lassen sich Einsparpotenziale aufdecken oder auch Missstände in der Entgeltpolitik aufdecken.

Das Personalcontrolling lässt sich dabei in drei Ebenen mit unterschiedlichem Fokus differenzieren, die als prozessorientierte Sicht bezeichnet werden und eine Optimierung der Personalarbeit bewirken sollen.^[14]

Abb. 2: Ebenen des Personal-Controllings

[ Quelle: Wunderer (2001), S. 418. ]

Die Ebene des Kosten-Controllings umschreibt hierbei die zyklisch geplanten und bewerteten Kosten, die durch das Personal entstehen. Die angestrebte Wertsicherung erfolgt hierbei durch die Einhaltung der gesetzten Budgetvorhaben, die für das Personal vereinbart worden sind.

In der Ebene des Effizienz-Controllings ist die Produktivität des Personals Gegenstand der Betrachtung. Durch die Gegenüberstellung von geplanten und tatsächlich verbrauchten Ressourcen wird demnach die Differenz ermittelt, um somit Erfolge ausweisen zu können. Schließlich umfasst die Ebene des Effektivitäts-Controllings den Erfolgsbeitrag zum Unternehmenserfolg. Die erstrebte Wertschöpfung erfolgt hierbei über eine bedarfsgerechte Gestaltung der Funktionen zur langfristigen Sicherung des Humankapitals.^[15] Die weitgehend einfache Anwendung dieses Ansatzes zusammen mit der individuellen Konfigurationsmöglichkeit führen zu einer weiten Verbreitung dieses Ansatzes. Problematisch ist jedoch die alleinige Beachtung von Kostenaspekten zu sehen, die andere Einflussfaktoren ausblendet.^[16]

Der „Human Resource Accountig“-Ansatz identifiziert den Menschen als Objekt von Investitionen. So werden in diesem Ansatz sämtliche Zahlungen, die in einen Mitarbeiter investiert werden, berücksichtigt und ins Verhältnis zur Betriebszugehörigkeit gesetzt.^[17] So ist der Zeitwert des Mitarbeiters ständigen Änderungen unterworfen. In der inputorientierten Auslegung fokussiert dieser Ansatz eher auf die durch den Mitarbeiter verursachten Kosten, während die outputorientierte Auslegung eher die Beiträge zu den Zielen des Unternehmens fokussiert. So lassen sich Informationen für die zukünftige Personalpolitik wie auch für zukünftige Investitionsentscheidungen generieren. Problematisch ist hierbei der Umgang mit unsicheren zukünftigen Informationen sowie die Ausblendung von sozialen Zielen anzumerken.^[18] Die Bereitstellung adäquater Systeme zur Abbildung der Kosten und Werte der Mitarbeiter sowie die Entwicklung von Planungs- und Prognosemodellen über die Entwicklung kann als zentrale Aufgabe dieses Ansatzes gesehen werden.^[19] In diese Perspektive spiegelt sich auch der Wertschöpfungsansatz wider: Dieser fokussiert auf den Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens, indem eine strategische und operative Ausrichtung des Personalcontrollings betont werden. Die dabei inhärente Aufgabe der Effizienzsteigerung des Personaleinssatzes kann somit auch in eine kostenanalytische Perspektive eingeordnet werden.^[20]

Im Ansatz des Personalcontrollings als Personalplanung wird die Planung und Kontrolle des eingesetzten Personals im Unternehmen fokussiert.^[21] Durch den Abgleich von Soll-und Ist-Daten wird hierbei eine Analyse von Abweichungen unternommen, die der Informationsversorgung der Unternehmensführung dienen soll.^[22]

Der Ansatz des Personalcontrollings als evolutionärer Lernprozess bezieht sich auf den Aspekt, dass es keine universelle Anwendung des Personalcontrollings gibt, sondern sich im Sinne eines Lernprozesses dieses situativ auf das Unternehmen als Teil des strategischen Managements anpasst. Die Erweiterung der ökonomischen Dimension um die der Mitarbeiter in diesem Prozess findet auch in der Betrachtung der Leistungsbereitschaft seine Anwendung.^[23]

Der kennzahlenorientierte Ansatz schließlich versucht durch die systematische und kontinuierliche Bildung von Kennzahlen die problematische Anwendung von ad-hoc-Auswertungen zu vermeiden. Dadurch soll eine Vergleichbarkeit über verschiedene Perioden und auch Abteilungen erreicht werden, die jedoch durch die Problematik der Auswahl von Kennzahlen sowie durch die Erfassung qualitativer Aspekte gekennzeichnet ist.^[24]

2.1.3 Aufgaben und Instrumente des Personal-Controllings

Um die Aufgaben des Personalcontrollings ableiten zu können, sind zunächst die Ziele zu formulieren, da diese durch die Aufgaben erreicht werden sollen. Zur Erreichung dieser Ziele sind demnach auch Instrumente einzusetzen, die ebenfalls von den Zielen abhängen, die damit eine Lenkungsfunktion zugeschrieben bekommen.^[25]

Die Ziele eines Personal-Controllings sind von den Zielen des Unternehmens abzuleiten und kongruent mit denen des Personalmanagements auszurichten, die somit zusammen das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen sollen.^[26] So wird als wichtiges Ziel eine Optimierung der Personalkosten und auch die Weiterentwicklung dieser Struktur zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlage genannt.^[27] Mit zugrundeliegendem Zielkatalog lassen sich im Folgenden die Aufgaben des Personalcontrollings ableiten, mit denen die Zielerreichung sichergestellt werden soll.

2.1.3.1 Aufgaben des Personalcontrollings

Ausgehend von den generellen Möglichkeiten des Einsatzes eines Controllings, stehen für das Personalcontrolling Funktionen der Analyse, Kontrolle und Steuerung, bezogen auf personalwirtschaftliche Aspekte im Vordergrund.^[28] In diesem vorgestecktem Bereich gilt es, die zugehörigen Systeme durch Wahrnehmung verschiedener Funktionen zu gestalten.^[29]

Als besondere Aufgabe des Personalcontrollings ist die Informationsfunktion zu nennen, die durch die enge Verzahnung von Information und Entscheidungsprozess zu begründen ist. Die Versorgung mit einer optimalen Vielfalt von Informationen und die daraus resultierende Berichterstattung werden als zentrale Aspekte des Personalcontrollings gesehen.^[30] Auch im Zuge der Wandlung der Gesellschaft zu einer Kommunikations- und Informationsgesellschaft erlangt diese Funktion einen sehr hohen Stellenwert.^[31] So dient diese Aufgabe nicht nur der Informationsversorgung der Personalwirtschaft, sondern dient zur Erreichung sämtlicher Personalcontrolling-Ziele.^[32] Schon YETTON und VROOM schlossen in ihren Darlegungen über die Plausibilitätsüberlegung aus, dass eine Führungskraft bei fehlenden Informationen eine wichtige Entscheidung treffen kann.^[33] Hierbei fokussiert diese Aufgabe auf eine Informationsverdichtung, die den zuständigen Personen diese zum richtigen Zeitpunkt zugänglich macht.^[34] Dabei wird deutlich, dass dem Personalcontrolling neben einer Ziel- und Aufgabenorientierung auch eine Benutzer- und Anwender-Orientierung im Sinne einer Wirtschaftlichkeit obliegt.^[35] Zur Wahrnehmung dieser Funktion ist es notwendig, dass sowohl das Informationspotenzial (d.h. die Nutzung und Erschließung von Informationsquellen) als auch die Informationsfähigkeit (d.h. die Aufbereitung und Pflege entsprechender Systeme) gegeben sind, wobei auch wirtschaftliche Aspekte nicht ausser Acht gelassen werden dürfen.^[36]

Die Transformation von einer Information zu Wissen kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen und wird dabei bewusst oder unbewusst für einen bestimmten Zweck weitergegeben. Da Informationen als Entscheidungsgrundlage dienen sollen, ist eine bewusste und klare Übermittlung notwendig, um Fehler in der Interpretation zu vermeiden.^[37] Der Prozess der Information lässt sich in vier Phasen differenzieren, die in nachfolgender Abb. dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasen des Informationsprozesses

[ Quelle: Hentze / Kammel (1993), S. 69. ]

Den Ausgangspunkt des Informationsprozesses bildet somit die Informationsbedarfsermittlung, auf die die folgenden Phasen prozessartig aufbauen und die hier als kritische Phase erläutert werden soll. In dieser Phase ist die Generierung der relevanten Daten als signifikanter Erfolgsfaktor zu identifizieren. Eine Erhebung irrelevanter Daten würde es dem Empfänger erschweren, Entscheidungen zu treffen und die Nicht-Nutzung würde demzufolge auch wirtschaftliche Verluste bedeuten, da die Erhebung nichtsdestotrotz Kosten verursacht hat. Entscheidend ist, den schmalen Grad zwischen „richtiger“ Menge an qualitativen und quantitativen Daten sowie zwischen Informationsüberlastung und Informationsarmut zu finden.^[38] Bei der Ermittlung des Bedarfes stellt sich somit die Frage nach den relevanten Daten. Dabei kann es zu Interessenskonflikten zwischen dem Informationslieferanten und dem

-empfänger kommen, indem der Empfänger möglichst umfassende und detaillierte Informationen bevorzugt, um abgesicherte Entscheidungen zu treffen, während der Lieferant den Aufwand der Erstellung möglichst gering halten möchte.^[39] Problematisch an diesem Informationsprozess sind jedoch datenschutzrechtliche Bedenken sowie die große Anzahl und Heterogenität der erhobenen Daten, die sowohl quantitativen, als auch qualitativen Charakter aufweisen.^[40] Im Hinblick auf die Problematik der Quantifizierbarkeit qualitativer Daten ist dementsprechend besonders große Sorgfalt auf die Datenerhebung zu legen.^[41]

Als zweite Aufgabe des Personalcontrollings ist die Integrations- und Koordinationsfunktion, die sich über die Bereiche der Planung und der Kontrolle auf verschiedenen Ebenen erstreckt, zu benennen:^[42] Wurden diese Bereiche früher noch vergangenheitsbezogen betrachtet, breitet sich der Fokus auf eine zukunftsgerichtete Orientierung aus.^[43] Die Funktion umfasst die Koordination der Aktivitäten in der Personalplanung und in der Personalkontrolle die Abstimmung derer mit dem Personalinformationssystem.^[44] Im Sinne der Anordnung des Controllings zwischen der Planung, der Kontrolle und den Informationssystemen mit der Verknüpfung des Personalbereichs, verlangt dieses eine Orientierung der Erzeugung von Informationen an die genutzten Verfahren in der Personalplanung und der Personalkontrolle.^[45] Diese Position als Schnittstelle zwischen verschiedenen Bereichen des Unternehmens zielt demnach auf eine Integration dieser ab und ebenfalls auf eine Integration der normativen und strategischen Ebenen der Unternehmung im Sinne der strategischen Komponente des Controllings.^[46] Im Fokus einer planungsorientierten Sicht legt das Personalcontrolling lediglich die Vorgehensweise der Planungen der einzelnen Bereiche fest (sogenannte Metapläne), während es den Führungskräften obliegt, die konkrete Ausführung zu übernehmen.^[47] Auf quantitativer Ebene werden größtenteils Differenzen aus Brutto- und Nettobedarfen herangezogen, wohingegen auf qualitativer Eben Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen herangezogen werden. Sobald Ziele mit einer physischen Ausprägung (Menge oder Zeit) Betrachtungsgegenstand sind, spricht man von Sachzielen. Ziele monetären Charakters (Kosten und Budgets) werden als Formalziele bezeichnet. ^[48] Im Fokus einer kontrollorientierten Sichtweise stellt diese Aufgabe unabhängig von Ihrer Bezeichnung stets einen Vergleich von Planung- und Realisierungsdaten (Soll-Ist-Vergleiche) dar. Auch wenn diese Kontrolle nur vergangenheitsorientiert ausgerichtet wird, kann diese trotzdem zukünftiges Handeln beeinflussen, indem die Mitarbeiter wissen, dass sie kontrolliert werden und sich so stärker der Planerfüllung zuwenden. Dieser Effekt lässt sich durch Strukturierung eines Anreizsystems zur Zielerreichung noch steigern. Dabei ist die permanente Kontrolle von Arbeitsprozessen meist aus wirtschaftlichen Gründen aufgrund des hohen Erfassungsaufwandes nicht empfehlenswert, da damit die Kosten den Nutzen der plankonformen Zielerreichung übersteigen würden. ^[49] Adäquater scheint hier die Anwendung von Stichproben, bei denen entweder kritische Prozesse untersucht werden (sog. Urteilsstichproben) oder zufällige Teilmengen ausgewählt werden, bei denen jedoch aufgrund der Anwendung statistischer Methoden eine ausreichend große Stichprobe erfasst werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.^[50]

Als letzte Aufgabe ist die Früherkennungsfunktion zu nennen: Im Sinne eines Frühwarnsystems werden durch frühzeitige systematische Beobachtungen von internen oder externen Entwicklungen oder Ereignissen mögliche Chancen und Risiken erkannt und adäquate Maßnahmen ergriffen.^[51] Um Pläne für zukünftiges Handeln zu generieren, ist es notwendig zu elaborieren, welche Ereignisse in der Zukunft zu erwarten sind und wie diese die Stellung des Unternehmens beeinflussen können. Durch Extrapolation des aktuellen Wissensstandes oder durch Erstellung eigener Prognosen kann das Personalcontrolling zur zukünftigen Gestaltung des Unternehmens beitragen.^[52]

2.1.3.2 Kennzahlen als klassisches Instrument des Personalcontrollings

Unter dem Begriff Instrumente sammeln sich sämtliche Verfahren, die zur Informationsgenerierung herangezogen werden, um den Grad der Zielerreichung festzustellen und ggf. Maßnahmen abzuleiten.^[53] Hierbei lässt sich eine Differenzierung in zwei Ausprägungen vornehmen: Die klassischen (operativen) Instrumente und die strategischen Instrumente, wobei die Kennzahlen als klassisches Instrument hier dargelegt werden sollen.

Kennzahlen stellen ein klassisches Instrument des Personalcontrollings dar: Diese zeichnen sich durch ihren Informationscharakter aus und durch ihre Eigenschaft, quantifizierbare Sachverhalte konzentriert darzustellen.^[54] Von ihrem Wesen her lassen sich Kennzahlen als quantifizierte und spezifische Form von Information charakterisieren.^[55] Die spezifische Form der Information begründet sich darin, dass diese wichtig, bzw. notwendig für den Entscheidungsträger sind und als ein Instrument zur Messung oder zu Vergleichen herangezogen werden.^[56] Gerade in Situationen der Entscheidung können Kennzahlen die notwendigen Informationen liefern.^[57] Unter den Kennzahlen gruppieren sich sowohl absolute Zahlen (wie Anzahl des Personals), wie auch relative Zahlen (wie Umsatz pro Mitarbeiter).^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kennzahlenarten

[ Quelle: Siegwart (1992), S. 17. ]

Die Gruppe der absoluten Kennzahlen weist hierbei nur einen Bezugspunkt auf und kann als Grundlage für weitere Kennzahlen dienen. Die Gruppe der relativen Kennzahlen hingegen benötigt stets zwei Bezugspunkte, um ein Verhältnis ausweisen zu können.^[59] So geben Gliederungszahlen immer einen Anteil von gleichartigen Mengen an, während Beziehungskennzahlen unterschiedliche Größen in ein Verhältnis setzen. In den Messzahlen werden Veränderungen von vorliegenden Basisdaten erhoben, während Indexzahlen sachliche vergleichbare Werte in verschiedenen Zeiträumen miteinander vergleichen.^[60] Dort wird ersichtlich, dass die Aussagekraft von Kennzahlen von einem Vergleich abhängig ist, sei es durch Vergleiche im Zeitablauf oder auch durch interne oder externe Benchmarks.^[61] Die alleinige Betrachtung einer Kennzahl hat demnach in der Auswertung wenig Wert, solange sie nicht in das Verhältnis mit einer früheren oder anderen Kennzahl gesetzt wird.^[62] Eine Übersicht über mögliche Vergleiche gibt folgende Tabelle an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundtypen von Vergleichen

[ Quelle: Zelazny (1986), entnommen aus Schulte (2002), S. 126f. ]

Durch die begrenzte Aussagekraft einzelner Kennzahlen scheint eine Integration zu einem Kennzahlensystem als vorteilhaft. Unter diesem wird eine Zusammenfassung von Kennzahlen verstanden, die in einem sachlich sinnvollen Verhältnis zueinander stehen und sich somit gegenseitig ergänzen oder unterstützen. ^[63] So haben die Erfahrungen der Praxis gezeigt, dass sich interdependente Kennzahlen als nützlich erwiesen haben, um mögliche Fehler in Interpretation oder Entscheidung zu minimieren. Auch könnte auf diese Weise die meist rein finanzwirtschaftliche und vergangenheitsorientierte Orientierung einzelner Kennzahlen minimiert werden.^[64] Ein solches Kennzahlensystem könnte dazu beitragen, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens positiv zu beeinflussen.^[65] Ursprünglich wurde ein solches Kennzahlensystem für externe Analysen oder als Visualisierung für die Unternehmensführung konzipiert.^[66] Diese Systeme zeichnen sich durch eine schrittweise Verdichtung von Informationen aus, die im Optimalfall in einer einzelnen Spitzenkennzahl münden. Kann eine solche nicht ausgewiesen werden, wie es im Personalcontrolling kaum möglich ist, kann durch eine Hierarchie der einzelnen Ziele sichergestellt werden, dass keine Zielkonflikte zwischen den einzelnen Zielen auftreten.^[67] Meist zeichnet sich solch ein System von Kennzahlen jedoch durch eine Kontrolle der Wirtschaftlichkeit aus, indem Analysen der Gewinne und Kosten durchgeführt werden.^[68]

Ein klassisches Beispiel für ein Kennzahlensystem stellt das Du-Pont-Kennzahlensystem dar: Dieses bereits im Jahre 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern entwickelte System bildet als Ziel der Gewinnmaximierung den Return on Investment (ROI) als Zielkennzahl ab. Durch die schrittweise Analyse on unternehmensweiten Vergleichswerten können so Schwachstellen aufgedeckt werden und eventuelle Maßnahmen ergriffen werden.^[69] Jedoch sind andere Autoren in der Literatur der Ansicht, dass nicht die Gewinnmaximierung hierbei Ziel der Unternehmung ist, sondern eine Maximierung des ROI.^[70] Nach SERFLING ist dieses System zur Kontrolle konzipiert, indem es systematisch analysiert und Schwachstellen aufdecken soll. Die Zielkennzahl ROI wird dabei durch eine Verknüpfung der Kennzahlen Umsatzrentabilität und Vermögensumschlag errechnet, so dass sich ein hierarchisches Ordnungsschema aufstellen lässt.^[71] Aufgrund der rechnerischen Verkettung der Kennzahlen wird das Du-Pont-Kennzahlensystem zu den sog. Rechensystemen gezählt.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Du Pont-Kennzahlensystem (ROI)

[ Quelle: Brühl (2004), S. 412. ]

Ein weiteres Beispiel für ein Kennzahlensystem stellt das von REICHMANN/LACHNITT entwickelte Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (RL-Kennzahlensystem) dar:^[73] Wie der Name vermuten lässt, differenziert sich dieses System in eine Komponente des Erfolgs und eine der Liquidität.^[74] Dieses System wird auch als duale Kennzahlenhierarchie bezeichnet, wobei sich eine Differenzierung zwischen einem allgemeinen Teil und einem Sonderteil finden lässt.^[75] Der allgemeine Teil lässt sich weiter in einen Rentabilitäts- und Liquiditätsteil differenzieren: Der erste umfasst dabei Aktivitäten der Leistungen und Finanzen, während der zweite die Zahlungsfähigkeit der Unternehmung abbildet. Der Sonderteil hingegen dient der Erläuterung des allgemeinen Teils und stellt unternehmensindividuelle Zahlungsangaben dar, die vorwiegend vom Rechnungswesen zur Verfügung gestellt werden.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: RL-Kennzahlensystem

[ Quelle: Gladen (2003), S. 102. ]

Im RL-Kennzahlensystem stehen die Kennzahlen nicht in einem rechnerischen, sondern in einem sachlogischen Zusammenhang. Aus diesem Grund wird dieses System zu den Ordnungssystemen gezählt, bei denen eine permanent mathematische Verknüpfung der einzelnen Kennzahlen nicht möglich ist.^[77]

Klassische Kennzahlensysteme zeichnen sich meist durch die Fokussierung finanzieller Aspekte mit Blick der Analyse auf vergangene Ereignisse aus. Diese Vergangenheitsorientierung könnte dazu führen, dass mögliche Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig erkannt werden können.^[78] Weiter lassen sich nicht- rentabilitätsorientierte Kennzahlen in Abteilungen des Unternehmens ohne eigene Ertragsrechnung mit solchen Systemen nicht erfassen.^[79] Die Auswahl geeigneter Kennzahlen stellt hierbei den entscheidenden Erfolgsfaktor dar, damit diese als Unterstützung der Führungskräfte dienen können. So ist die unternehmensspezifische Analyse zum Zwecke der Kennzahlen und die situationsadäquate Auswahl im Hinblick auf unternehmerische Kosten- und Erfolgsfaktoren entscheidend.^[80] Ein Verfahren zur möglichen Vorgehensweise zur Auswahl geeigneter Kennzahlen wird in der Literatur von AMLING vorgeschlagen: So sollten unternehmensspezifische Kennzahlen ausgewählt werden, die auch von Bedeutung für dieses sind. Dabei sollte aus Effizienzgründen auf solche Kennzahlen verzichtet werden, die sich als nicht oder nur indirekt durch die Mitarbeiter beeinflussbar herausstellen.^[81] Da sich viele Kennzahlen auf Personengruppen beziehen, besteht dort die Möglichkeit, alle Mitarbeiter der betroffenen Gruppe gleichermaßen einzubeziehen oder diese unterschiedlich zu gewichten.^[82] Als wichtiger Erfolgsfaktor hat sich auch die Validität von Kennzahlen ergeben: So müssen die erhobenen Kennzahlen auch genau das messen, was sie vorgeben zu messen.^[83] Durch die relativ einfache Erhebung möglicher Kennzahlen kann es zu einem Informations-overload, bzw. der sog. Kennzahleninflation kommen: Diese umschreibt den Umstand, dass zu viele und sich überschneidende Kennzahlen generiert werden, die dann den Wert jeder einzelnen Kennzahl minimieren.^[84] Noch kritischer wird dieser Umstand, wenn die generierten Kennzahlen kaum Bezug zu den relevanten Unternehmenszielen aufweisen und so eine ausschließliche Orientierung nach innen aufweisen.^[85] Ein weiteres Problem ist die Erledigung der manuellen Erfassung in prioisierter Reihenfolge: So werden die einzelnen Erhebungen der benötigten Daten meist in der Reihenfolge der Dringlichkeit der Benötigung erfolgen, was dazu führt, dass rein informative Kennzahlen nur zum Schluss oder gar nicht erhoben werden, da diese in einer Prioritätenordnung einen niedrigen Rang aufweisen.^[86] Um diesen Aufwand der manuellen Erfassung benötigter Daten zu reduzieren, haben verschiedene Software-Hersteller sog. Self-Service-Anwendungen entwickelt, die es ermöglichen, dass Mitarbeiter jederzeit selbstständig online auf ihre persönlichen Daten zugreifen können und diese aktualisieren können. Dieses führt zu einer signifikanten Minderung des Erfassungs-Aufwandes für die Personal-Controlling-Abteilung.^[87] Jedoch können sich bei jeglicher manueller Eingabe von Daten auch Fehler ergeben: Der Faktor der menschlichen Eingabe unterliegt dabei sowohl individuellen als situativen Einflüssen und kann somit keine absolute Sicherheit der fehlerfreien Eingabe sichern. Allerdings weisen die konfigurierten EDV-Systeme eine gewisse Filterung auf, die sowohl extreme Abweichungen, als auch ungültige Angaben herausfiltern können.^[88] In der folgenden Aufbereitung bzw. quantitativen Verdichtung der Informationen lassen sich zwei Verfahren anführen: In der homogenen Methode werden gleichartige Daten in einer Gesamtaussage zusammengefasst. Problematisch ist hierbei der Verlust des Anteils jedes einzelnen Datensatzes, die aufgrund der starken Vereinfachung in der Gesamtsumme nicht mehr ersichtlich sind. Die selektive Methodik verdichtet multidimensionale Informationen jeweils unter einem Aspekt. Entscheidend ist hierbei die Auswahl der Merkmale, unter denen die Daten subsumiert werden sollen.^[89] Die darauf folgende Aufbereitung der Daten erfolgt automatisch in den angelegten EDV-Systemen, die jedoch auch von Fehlerquellen betroffen sind: Zum einen können zwar sowohl die Wahl der Methode, als auch die der Kriterienselektion richtig sein, jedoch können sich in der Eingabe in das System formale Fehler ergeben, indem die programmindividuellen Eingabekriterien nicht richtig umgesetzt wurden. Zum anderen kann die Wahl der Methode der Aufbereitung fehlerhaft sein: So können Kriterien ausgewählt werden, die aber zum gewünschten Zwecke keinerlei Informationen liefern. Die schon oben beschriebene Validität der Kennzahlen wäre somit nicht mehr gegeben.^[90] Problematisch sind auch Aussagen über die Ursachen von Abweichungen von Kennzahlen zu sehen, wenn Einzelkennzahlen relativ unverbunden zusammengefügt werde, um pauschalisierte Aussagen zur Begründung zu machen.^[91]

Auch können Kennzahlen aufgrund ihrer einfachen Vergleichbarkeit im Sinne eines Frühwarnsystems genutzt werden und somit als Indikatoren für gegenläufige Entwicklungen genutzt werden.^[92] Begrenzt wird der Einsatz von Kennzahlen durch auferlegte rechtliche und wirtschaftliche Grenzen, die im Folgenden erläutert werden sollen: In rechtlicher Hinsicht bildet das BetrVG die Grundlage, die es zu untersuchen gilt. So räumt dieses dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht in §87 Abs.1 Nr. 6 ein bei:

„Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen.“

[Quelle: BetrVG §87 Abs. 1 Nr. 6 ]

Die Bildung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist abhängig von einem Personalinformationssystem, welches die notwendigen Daten bereitstellen soll. Ein solches System ist als „technische Einrichtung“ zu sehen, da nur mitarbeiterindividuelle ad-hoc-Abfragen ausgenommen sind.^[93] Zusätzlich entschied das BAG, dass ein Personalinformationssystem geeignet ist, die Funktion einer Überwachung auszuüben. Dabei ist es unabhängig davon, ob es diese tatsächlich nutzen wird, die alleinige Möglichkeit ist ausreichend.^[94] Anderweitig wird das Mitbestimmungsrecht des Betriebrates nicht berührt, wenn die Erhebung auf statistischen Methoden beruht und nicht auf personenindividuellen Daten.^[95] Sollten jedoch personenindividuelle Daten erhoben werden, so ist eine Einigung mit dem Betriebsrat zu erzielen, bei deren Scheitern eine Einigungsstelle diese Abstimmung übernimmt.^[96] Um diese Einigung mit dem Betriebsrat zu erzielen, kann ein Negativkatalog aufgestellt werden, der sämtliche Daten enthält, die nicht zur Auswertung herangezogen werden sollen.^[97] Als wirtschaftliche Grenze eines Kennzahlensystems lässt sich folgende Gleichung aufstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dieser ist ersichtlich, dass die Wirtschaftlichkeit sinkt, wenn der Aufwand steigt. Zu diesem Aufwand zählen sowohl der manuelle Aufwand der Erfassung, als auch Kosten für die notwendigen EDV-Systeme. Da die Personalkosten aber um ein vielfaches höher sind, als die Kosten der Nutzung von EDV-Systemen und die Anschaffungskosten dieser Systeme über die Nutzungszeit steuerlich geltend zu machen sind, sind also die Kosten der manuellen Erfassung ein relevanter Einflussfaktor. Daraus lässt sich schließen, dass die wirtschaftliche Grenze eines Kennzahlensystems dort liegt, wo der Aufwand der Erfassung nur mit hohem manuellen Aufwand zu bewältigen ist.^[98] Zwar entstehen mit der Einführung adäquater EDV-Systeme erhebliche Kosten, aber durch die steuerliche Geltendmachung, der kontinuierlichen Reduzierung des Arbeitsaufwandes sowie der Schaffung von Vergleichs- und Verbesserungsmöglichkeiten überwiegt der finanzielle Vorteil eines Kennzahlensystems gegenüber den wiederkehrender ad-hoc-Auswertungen.^[99]

2.2 Die Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrollings

2.2.1 Die Klassische Balanced Scorecard

Die Ermittlung traditioneller Kennzahlen fokussiert meist auf einzelne und finanzorientierte Zahlen, die auch noch eine Vergangenheitsorientierung aufweisen.^[100] Sogenannte Performance-Management-Konzepte implizieren hierbei eine Steigerung der Leistung der Mitarbeiter im ganzheitlichen Sinne und bedienen sich Instrumenten wie der Balanced Scorecard (BSC), die eine kennzahl- und zielorientierte Managementmethode darstellt.^[101] Namentlich lässt sich dieser Begriff vielfach übersetzten, z.B. „ausgewogene Strategie-Karte“, welche aber alle auf die ganzheitliche und strategische Ausrichtung abzielen.^[102] So umfasst dieses Konzept sowohl die Ausgeglichenheit der integrierten Komponenten, als auch die Visualisierung der Kennzahlen in einem Bericht.^[103] Diese Ausgeglichenheit findet ihren Ausdruck zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Zahlen, Frühindikatoren und Spätindikatoren sowie zwischen externen und internen Zahlen.^[104] Ziel der BSC ist es somit, durch kontinuierliche Messung relevanter Faktoren diese zu entwickeln und damit die Leistung des Gesamtunternehmens zu verbessern.^[105] Diesem Konzept liegt dabei zugrunde, dass nichtfinanzielle Größen durchaus Treiber für finanzielle Größen sein können und diese somit gravierend beeinflussen können.^[106] Darüber hinaus ist es auch Aufgabe der BSC, Faktoren für den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu identifizieren, indem sie sich nicht alleine auf eine kurzfristige Wertschöpfung konzentriert.^[107] Dieses Instrument stellt eine Möglichkeit dar, die unterschiedlichen Steuerungsinstrumente mit der Strategie des Unternehmens in Verbindung zu setzen.^[108] Die BSC soll dabei in einem konsistenten System die strategische Orientierung des Unternehmens auf operative Ebenen herunterbrechen und diese damit verständlich und handelbar machen.^[109] Die Grundkonzeption einer solchen ist im Folgenden dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7:Die Balanced Scorecard

[ Quelle: Kaplan / Norton (1997), S. 9. ]

Die BSC stellt die Umsetzung der unternehmerischen Vision und Strategie dar, indem sie die strategischen Ziele der Unternehmung mit Kennzahlen verbindet und dabei die Unternehmensleistung in vier Perspektiven aufspaltet:

- Finanzperspektive: Diese umfasst sämtliche Ziele zur Umsetzung der finanziellen Vorgaben
- Kundenperspektive: In dieser Perspektive sind Ziele des Marktauftritts sowie die Eindrücke beim Kunden entscheidend
- Prozessperspektive: Die Prozessperspektive fokussiert auf die Arbeitsabläufe, die die Strategie beeinflussen können

[...]

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^[1] Vgl. Zaugg (1996), S. 40.

^[2] Vgl. Scholz (1993), S. 1.

^[3] Vgl. Wunderer / Schlagenhaufer (1994), S. V.

^[4] Vgl. Metz / Knauth (1994), S. 424.

^[5] Vgl. Wunderer (2001), S. 417.

^[6] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 27.

^[7] Vgl. Huber (1998), S. 37ff.

^[8] Vgl. Papmehl (1999), S. 41.

^[9] Vgl. Potthoff / Trescher (1986), S. 25.

^[10] Vgl. Gmelin (1994), S. 37.

^[11] Vgl. Metz / Knauth (1994), S. 427.

^[12] Vgl. Wunderer / Schlagenhaufer (1994), S. 16.

^[13] Vgl. Scholz (2000), S. 690.

^[14] Vgl. Wunderer (2001), S. 418.

^[15] Vgl. Wunderer (2001), S. 418f.

^[16] Vgl. Huber (1998), S. 60f.

^[17] Vgl. Schulte (1989), S. 5.

^[18] Vgl. Huber (1998), S. 50f.

^[19] Vgl. Scholz (1993), S. 647.

^[20] Vgl. Brinkmann (1991), S. 11.

^[21] Vgl. Potthoff / Trescher (1986), S. 18.

^[22] Vgl. Potthoff / Trescher (1986), S. 22f.

^[23] Vgl. Marr / Drumm (1988), S. 236ff.

^[24] Vgl. Schulte (2002), S. 7f.

^[25] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 30.

^[26] Vgl. DGFP (2001), S. 24.

^[27] Vgl. Küpper (2005), S. 466.

^[28] Vgl. Wunderer / Schlagenhaufer (1994), S. 20.

^[29] Vgl. Amling (1997), S. 24.

^[30] Vgl. Potthoff / Trescher (1986), S. 405, sowie Hentze / Kammel (1993), S. 39.

^[31] Vgl. Biethahn (1996), S. 1.

^[32] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 39.

^[33] Vgl. Scholz (2000), S. 930.

^[34] Vgl. Papmehl (1999), S. 26.

^[35] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 43.

^[36] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 39ff.

^[37] Vgl. Biethahn (1996), S. 5f.

^[38] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 68.

^[39] Vgl. Biethahn (1996), S. 7. sowie Hentze / Kammel (1993), S. 72.

^[40] Vgl. Hoyer (1991), S. 278.

^[41] Vgl. Gerpott / Siemers (1995), S. 81.

^[42] Vgl. Gerpott / Siemers (1995), S. 81.

^[43] Vgl. Reichmann (1997), S. 27.

^[44] Vgl. Steinle / Bruch (1998), S. 830.

^[45] Vgl. Küpper (2005), S. 467.

^[46] Vgl. Wunderer (2001), S. 421.

^[47] Vgl. Amling (1997), S. 99.

^[48] Vgl. Weber (1998), S. 38.

^[49] Vgl. Weber (1998), S. 140ff.

^[50] Vgl. Weber (1998), S. 148.

^[51] Vgl. DGFP (2001), S. 27.

^[52] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 119f.

^[53] Vgl. Schmeisser / Clermont (1999), S. 144, sowie Reichmann (1997), S. 19.

^[54] Vgl. DGFP (2001), S. 33.

^[55] Vgl. Reichmann (1997), S. 20.

^[56] Vgl. Bürgi (1991), S. 11.

^[57] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 84f.

^[58] Vgl. Schmeisser / Clermont (1999), S. 144.

^[59] Vgl. Staudt (1985), S. 26.

^[60] Vgl. Siegwart (1992), S. 22f.

^[61] Vgl. DGFP (2001), S. 34.

^[62] Vgl. Siegwart (1992), S. 20.

^[63] Vgl. Göpfert (2005), S. 347.

^[64] Vgl. Fischer (2005), S. 26.

^[65] Vgl. DGFP (2001), S. 34.

^[66] Vgl. Reichmann (1997), S. 25.

^[67] Vgl. Reichmann (1997), S, 24.

^[68] Vgl. Siegwart (1990), S. 16.

^[69] Vgl. Weber (1995), S. 190.

^[70] Vgl. Preißler (1988), S. 122.

^[71] Vgl. Serfling (1983), S. 210.

^[72] Vgl. Baus (1996), S. 132.

^[73] Vgl. Serfling (1983), S. 218.

^[74] Vgl. Reichmann (1997), S. 33.

^[75] Vgl. Baus (1996), S. 134.

^[76] Vgl. Reichmann (1997), S. 33ff.

^[77] Vgl. Siepermann (2003), S. 318.

^[78] Vgl. Siepermann (2003), S. 318.

^[79] Vgl. Serfling (1983), S. 212.

^[80] Vgl. Schmeisser / Clermont (1999), S. 145.

^[81] Vgl. Amling (1997), S. 232ff.

^[82] Vgl. Grünefeld / Langemeyer (1991), S. 58ff.

^[83] Vgl. Bühner (1996), S. 25.

^[84] Vgl. Amling (1997), S. 232.

^[85] Vgl. Friedl (2003), S. 417f.

^[86] Vgl. Grünefeld (1987), S. 73f.

^[87] Vgl. Schäffer (2000), S. 134ff.

^[88] Vgl. Grünefeld (1987), S. 63f.

^[89] Vgl. Staudt (1985), S. 72f.

^[90] Vgl. Staudt (1985), S. 74f.

^[91] Vgl. Gladen (2003), S. 97.

^[92] Vgl. Reichmann (1997), S. 28.

^[93] Vgl. Beck (1987), S. 87.

^[94] Vgl. Beck (1987), S. 126.

^[95] Vgl. Grünefeld (1987), S. 68.

^[96] Vgl. BetrVG §87 Abs. 2.

^[97] Vgl. Grünefeld (1987), S. 67ff.

^[98] Vgl. Grünefeld (1987), S. 48.

^[99] Vgl. Grünefeld (1987), S. 78ff.

^[100] Vgl. Fischer (2005), S. 26.

^[101] Vgl. Jahns / Thomsen (2004), S. 46.

^[102] Vgl. Jossé (2005), S. 5.

^[103] Vgl. Werner (2000), S. 8.

^[104] Vgl. Siepermann (2003), S. 319.

^[105] Vgl. Kudernatsch (2001), S. 12.

^[106] Vgl. Berens / Karlowitsch / Mertes (2000), S. 24f.

^[107] Vgl. Borsum / Kämpf / Kern (o.Jg.), S.1.

^[108] Vgl. Horváth (1999), S. 306.

^[109] Vgl. Friedag / Schmidt (2000), S. 23.