Der Beitrag des Handelscontrollings zu einer methodisch fundierten und erfolgsorientierten Sortimentssteuerung im filialisierten Non-Food-Handel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagen- und Beilagenverzeichnis

1. Quo Vadis – Einzelhandel ?

2 Filialisierter Einzelhandel

3 Kennzeichnung des Controllings

4 Besonderheiten des Handelscontrollings

5 Das Sortiment als Untersuchungsobjekt des Handelscontrollings
5.1 Kennzeichnung des Sortiments
5.2 Sortimentscontrolling
5.2.1 Kennzeichnung des Sortimentscontrollings
5.2.2 Sortimentsplanung
5.2.3 Sortimentssteuerung
5.2.4 Sortimentskontrolle
5.2.5 Sortimentscontrolling und Marketing
5.3 Strategisches Sortimentscontrolling
5.3.1 Strategie und Strategisches Controlling
5.3.2 Instrumente des strategischen Sortimentscontrolling
5.3.2.1 Handelsportfolios
5.3.2.2 Lebenszykluscontrolling
5.4 Operatives Sortimentscontrolling
5.4.1 Operatives Controlling
5.4.2 Instrumente des operativen Sortimentscontrollings
5.4.2.1 Deckungsbeitragsrechnung
5.4.2.2 Conjoint-Profit-Analyse

6 Einsatzmöglichkeiten der Instrumente in der Praxis

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Entwicklung von 50 Konsumentenmärkten.

Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Jones 1990: 146.

Abb.2: Gesamtbon und Nonfoodbon im LEH.

Quelle: Accenture, GfK 2008: 10.

Abb.3: Controllerleitbild der ICV.

Quelle: ICV 2007: 9.

Abb.4: Sortimentspolitische Alternativen.

Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Becker, Winkelmann 2008: 249.

Abb.5: Image-/Erfolgskraftportfolio.

Quelle: Witt 1992: 45.

Abb.6: Warengruppenlebenszyklus.

Quelle: Witt 1992: 73.

Abb.7: Lebenszyklusorientierte Sortimentsstrategien.

Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Witt 1992: 77f.

Abb.8: Rechenschema des Conjoint-Profit Modells.

Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Krey 2000: 75.

Abb.9: Controlling Berichte des Unternehmens „M“.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.10: Sortimentsportfolio - Vorstufe: Ermittlung der Dimensionswerte.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.11: Sortimentsportfolio – Grafische Darstellung.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.12 Lebenszyklusanalyse Jugoslawische Spezialitäten.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.13: DB-Rechnung hinsichtlich Warengruppe Kühlprodukte.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.14: Conjoint-Profit und Deckungsbeitrag im Vergleich.

Quelle: Eig. Darst.

Abb.15: Conjoint-Profit und Deckungsbeitrag im Vergleich- Grafische

Darstellung.

Quelle: Eig. Darst.

Anlagen- und Beilagenverzeichnis Seite

Anlage 1 Grundsätzliches zur betrieblichen Praxis

Anlage 2 Anwendung der strategischen Instrumente

Anlage 3 Anwendung der operativen Instrumente

„Der Lan samste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder, als der ohne Ziel umherirrt“

(Lessing 1 729-1781).

1. Quo Vadis – Einzelhandel ?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Entwicklung von 50 Konsumentenmärkten.
Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Jones 1990: 146.

Schon in einer Zeitreihenuntersuchung von 1967 bis 1982 kommt Jones zu dem Ergebnis, dass von 50 Konsumentenmärkten 42 ihren Zenit erreicht haben und sich in einer Konzentrationsphase befinden (Abb.1) (vgl. Jones 1 990: 146). Analog hierzu konnte de Einzelhandel in Deutschland in den letzten Jahren (2000-2008) lediglich ein Umsatzwachstum von nominal 4,7% erreichen (vgl. KPMG 2009a). Ungeachtet des stagnierenden Marktvolumens, ächst die Verkaufsfläche insgesamt seit Jahren an. Experten konstatieren schon jetzt einen Verkaufsflächenüberhang von rund 30-40%. Zusätzlich befinde sich in Deutschland weitere Verkaufsflächen im Umfang von 1.000.000 m2 im Genehmigungsverfahren oder in der Planung. Steigende Verkaufsf ächen bei stagnierendem Marktvo lumen führen im Ergebnis zu sinkender Flächenproduktivität (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 17f.). Derzeit ze ichnet sich insbesondere ein Wach stum der Discounter zu Lasten kle iner und mittelständischer Einzelhandelsunternehmen ab. Für die Kaufentscheidung der Konsumenten rückt die Preiswürdigkeit eines Angebots immer mehr in den Vordergrund (vgl. KPMG 2009). Sortimentsausweitungen der Discounterformate , insbesondere im Non-Food-Bereich, führen aus Sicht der Konsumenten zu dem Eindruck, man könne einen großen Teil seines täglichen Bedarfs bei Lidl, Aldi & Co. decken. Dies muss folglich zu Lasten anderer Handelsformen gehen (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 23).

Vergleicht man die sich aus Abb. 2 ergebenden Bon-strukturen der Discounter, die aus der neuesten Discounterstudie der GfK und der Wirtschafts-beratung Accenture stammen, wird deutlich, dass stellenweise (Aldi) bereits 21% des Gesamt-umsatzes mit Non-Food-Artikeln generiert werden (vgl. Accenture, GfK 2008: 10). Krisen (auch die aktuelle Wirtschaftskrise) wirken als Trendbeschleuniger, sodass die Wirtschaftsberatung KPMG in einer aktuellen Veröffentlichung prophezeit, dass sich der bereits vor Jahren in Gang geratene marktanteilsbezogene Konzentrationsprozess zu Gunsten der Discounter weiter beschleunigen wird (vgl. KPMG 2009a). Die Verbreitung neuer Handelsformen, wie etwa Internetshops, verschärft den Wettbewerb zusätzlich und schwächt so die Erfolgsaussichten des stationären Einzelhandels (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 30).

Auch wenn die Auswirkungen der Krise auf den Einzelhandel sich nicht mit Sicherheit voraussagen lassen, wird der Handlungsbedarf für KMU im Einzelhandel evident. Denn ob mit oder ohne Krise, die wirtschaftliche Situation der Einzelhändler ist schon seit Jahren schwierig. Es gilt, Maßnahmen zu ergreifen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Es wird deutlich, dass die Handelsunternehmen sich optimal am Markt positionieren müssen, um das eigentliche oberste Ziel eines jeden gut geführten Unternehmens, die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz, nicht zuletzt durch nachhaltige Gewinnerwirtschaftung, zu erreichen.

Die vorliegende Arbeit wird zunächst grundlegende Begriffe des Untersuchungsraums klären. Insbesondere werden die herausragende Bedeutung des Sortimentes sowie der Sortimentspolitik aufgezeigt. Aus dieser Bedeutsamkeit ergibt sich nicht zuletzt das Erfordernis, ein professionelles Sortimentscontrolling zu betreiben. Der Verfasser wird diskutieren, warum ein strategisches Sortimentscontrolling dem operativen Sortimentscontrolling vorgelagert sein sollte. Anschließend werden je zwei strategische und zwei operative Instrumente besprochen, die der Handelscontroller zur methodischen Unterstützung des Sortimentsmanagements einsetzen kann. Dabei beschränkt sich der Verfasser bewusst auf solche Instrumente, die ohne teure Controllingsoftware angewendet werden können und die sich deshalb auch für KMU sinnvoll eingesetzt lassen. Im Anschluss an die theoretische Darstellung der einschlägigen, in der Literatur vorgeschlagenen Instrumente, wird der Verfasser überprüfen, wie diese in einem mittelständischen Einzelhandelsunternehmen konkret eingesetzt werden können. Dabei wird das Arbeitsumfeld des Verfassers in die Betrachtung mit einbezogen. An konkreten Beispielen wird dargestellt, wie die strategischen und operativen Instrumente zum Einsatz gelangen könnten. Die Untersuchung wird aufzeigen, dass das Sortimentscontrolling eine wichtige Unterstützungsfunktion für das Handelsmanagement darstellt und dass es relativ unkompliziert implementiert werden kann. Zusammen mit einem Kurzplädoyer für den Einsatz des Controllings insbesondere im Handelsumfeld schließt der Verfasser diese Ausarbeitung.

2 Filialisierter Einzelhandel

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Sortimentscontrolling innerhalb des filialisierten Einzelhandels. Zur Klärung des Terminus „Filialisierter Einzelhandel“ gibt es in der Literatur zwei unterschiedliche Perspektiven der Herangehensweise namentlich eine funktionelle und eine institutionelle (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 13; Hartmann 1992: 5; Ahlert 1989: V).

Im funktionellen Sinn wird der Handel bezüglich seiner Aufgabe betrachtet, den Austausch von Waren und Dienstleistungen zwisch en den Wirtschaftssubjekten zu ewährleisten.

Wohingegen im institutio nellen Sinne, auf diejenigen Unternehmen abgestellt wird, die im funktionellen Einzelhandelsbetriebe stel Einzelhandel“ bezeichnet haushaltsübliche Mengen Sinne Handel betreiben. Solche Betriebe ird. Einzelhandelsbetriebe verkaufen im W von Produkten an den Endverbraucher. E werden als me aller als „der sentlichen in weiteres Merkmal der Einzelhandel sbetriebe ist, dass die Zahl der Abnehmer in der Regel die Zahl der Lieferanten übersteigt. Der Einzelhandel hat ins fern eine distribuierende Funktio n (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 13). Von Filialunternehmen spricht man in der Regel erst, sofern ein Handelsunternehmen mehr als 10 Filialen hat. Die nächst kleinere Stufe ist das Mehrbetriebsunternehmen mit bis zu 5 oder 10 Betriebsstätten (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 14).

3 Kennzeichnung de s Controllings

„Im deutschen Spr chraum existiert bislang keine einheitliche Definition des Begriffs Contro lling“ (Becker, Winkelmann 2008: 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist nicht Anlie gen dieser Arbeit, den C ontrolling-Begriff umfas end zu diskutieren. Der hier vorgegebene Rahmen wäre schnell gespre gt. Der Verfasser möchte daher im Folgenden eine kurze und prägnante Definition verwenden, deren Inhalt sich auch im Controllerleitbild des Internationalen Controllervereins (ICV) widerspiegelt. In Anlehnung an Ahlert soll daher Controlling wie folgt verstanden werden:

„...Controlling ist Management unterstützung durch Information und Koordination “ (Ahlert 2004: 245, Herv.d.Verf.).

Was Controlling ist, wird nicht zuletzt auch transparent, wenn man analysiert, was Controller „tun“. Der ICV, als internationale Interessengemeinschaft für die Aus-und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet des Controllings schlägt ein Controller-Leitbild vor, welches eine Orientierung für die tägliche Arbeit der Controller darstellen soll (Abb. 3) und als Grundlage für unternehmensspezifische Controllingleitbilder dienen kann (vgl. ICV 2007: 13).

4 Besonderheiten des Handelscontrollings

Die Gründe für den spezifischen (von Industriebetrieben abweichenden) Controllingbedarf der Einzelhandelsunternehmen, welcher letztlich auch zum Erfordernis eines adaptierten „Handelscontrollings“ führt, sind vielfältig. Ahlert zeigt auf, dass die Gefahren von Fehlentscheidungen aufgrund von Fehlverhalten bei der Willensbildung und aufgrund verfälschter Feedback-Informationen zwar in jedem größeren Unternehmen latent vorhanden sind. In Filialsystemen des stationären Einzelhandels mit Mehrbranchensortimenten und organisatorischer Trennung der Funktionen Ein- und Verkauf jedoch (zentraler Einkauf, dezentraler Verkauf in den Filialen), seien die Gefahren „besonders hoch und nicht selten existenzbedrohend“ (Ahlert 1989: XIII).

Mehr noch als bei den meisten Industriebetrieben, ergeben sich in Einzelhandelsunternehmen äußerst komplexe und vielfältige Abstimmungsprobleme hinsichtlich der getrennten Entscheidungsfelder. Zu den Abstimmungsprozessen zwischen den Hierarchiestufen treten handelsspezifische Koordinierungserfordernisse, beispielsweise innerhalb und zwischen Warenbereichen, zwischen Zentrale und Filiale, zwischen den Filialen untereinander und zwischen den getrennten Funktionsbereichen Ein- und Verkauf, auf. Besondere Anforderungen an die Gewinnung steuerungsrelevanter Planungs-und Kontrollinformationen ergeben sich zusätzlich aus der besonders engen Vernetzung zwischen diesen Abstimmungsprozessen. Eine weitere Besonderheit im Einzelhandelsumfeld sind die standortspezifischen Einflussgrößen. Diese sind durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet. Diese Dynamik äußert sich über sehr häufige, oftmals ex ante nicht vorhersehbare Änderungen der Einflussgrößen mit zunächst überwiegend kleinen Wirkungsintensitäten.

Die Handelsunternehmung, aber auch ihre Konkurrenten, verfügt gleichzeitig über eine sehr hohe Umstellungsflexibilität, mit der sie auf die zahlreichen Umweltveränderungen reagieren kann. Um diese Umstellungsflexibilität zum eigenen Vorteil nutzen zu können, bedarf es kurzer Kontrollzyklen, die ein zeitnahes Feedback ermöglichen (vgl. Ahlert 1989: XIII f.).

5 Das Sortiment als Untersuchungsobjekt des Handelscontrollings

Anpassungsmöglichkeiten des Handelsunternehmens aufgrund sich permanent ändernder Einflussfaktoren ergeben sich im Wesentlichen über die Sortimentsgestaltung. Im Gegensatz zur Industrie verfügen Handelsunternehmen über sehr große und auch dynamische Sortimente. Dieser Umstand erfordert informationsspezifische Aktivitäten in zahlreichen Branchen- und Marktfeldern. Komplexitätserhöhend wirkt dabei, dass diese Aktivitäten sowohl absatz- als auch beschaffungsseitig durchgeführt werden müssen (vgl. Ahlert 1989: XIV). Es zeigt sich folglich, dass insbesondere dem Sortiment im Rahmen des Handelscontrollings gesteigerte Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Entsprechend hoch ist der diesbezügliche Informationsbedarf. Die Informationsversorgung obliegt per definitionem dem Handelscontrolling.

5.1 Kennzeichnung des Sortiments

Zunächst soll geklärt werden, was im Folgenden unter „Sortiment“ zu verstehen ist. Hierbei wollen wir uns an der Definition nach Gümbel orientieren. Unter einem Sortiment wird allgemein die zeitpunktbezogene Zusammenfassung von Objekten verstanden, die der Verwertung am Absatzmarkt dienen (vgl. Gümbel 1963: 53ff.). Dabei stellen Sortimente die Kernleistung der Handelsunternehmen dar. Zusammen mit den Nebenleistungen (z.B. Restaurant im Geschäft, Einkaufserlebnis etc.) ergibt sich das akquisitorische Potential einer Handelsunternehmung. Das Sortiment lässt sich untergliedern in Teilsortimente (Abteilungen, wie z.B. Tierbedarf), die dem Kunden jeweils einen bestimmten Nutzen stiften (in diesem Fall stiftet die Abteilung zunächst dem Haustier einen Nutzen und indirekt auch seinem Besitzer). Diese Abteilungen sind dann wiederum in Warengruppen (z.B. Warengruppe Katzenbedarf und Warengruppe Hundebedarf, die beide zur Tierabteilung gehören) differenziert. Abteilungen und Warengruppen werden auch unter dem Begriff der „Category“ diskutiert. Wobei z.B. Schröder, Feller darauf hinweisen, dass unter „Category“ letztlich nichts anderes als eine Warengruppe zu verstehen sei (vgl. Schröder, Feller 2000: 173). Im Folgenden werden die Begriffe Sortimentsteil, Category und Warengruppe daher synonym im Sinne einer Zusammenfassung von Produkten verwendet, die einem bestimmten Lebensbereich der Kunden zuzuordnen sind. Für jede Warengruppe kann eine individuelle Category-Rolle definiert werden. Über die zugewiesene Rolle bestimmt sich dann die Ausgestaltung des Detailsortiments auf Artikelebene innerhalb der einzelnen Warengruppe (vgl. Schröder, Feller 2000: 170ff.). Beispielsweise könnte ein Unternehmen sich im Bezug auf die Warengruppe „Tierbedarf“ als Haupteinkaufsstätte (in der Sprache des Category-Managements übersetzt mit: „Destination“) profilieren. Eine solche Entscheidung für die „Destination-Rolle“ impliziert natürlich gleichzeitig das Erfordernis, ein entsprechend tiefes und breites Angebot im Detailsortiment dieser Category zu offerieren. Festzuhalten bleibt: Das Einzelhandelsunternehmen kann sich differenziert nach Warengruppen dem Markt stellen und für jede Warengruppe auch eine eigene Strategie erarbeiten, was letztlich den Umfang und die konkrete Ausgestaltung des jeweiligen Detailsortimentes determiniert.

Beschäftigt man sich mit dem Sortimentsbegriff, stößt man unweigerlich auf die Begriffe: Sortimentsbreite und Sortimentstiefe. Die Sortimentsbreite beschreibt die additiven Kaufmöglichkeiten, die ein Sortiment dem Kunden bietet. Gemeinhin wächst die Sortimentsbreite mit steigender Warengruppenanzahl, wohingegen die Sortimentstiefe die Artikelanzahl innerhalb einer Warengruppe angibt (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 244).

5.2 Sortimentscontrolling

Die herausragende Bedeutung des Sortimentes als akquisitorisches Potential des Handelsunternehmens, führt zusammen mit der potentiellen Umstellungsdynamik, die dem Sortiment innewohnt, zum Erfordernis eines Sortimentscontrollings. Nur so kann das Unternehmen sich ändernde Umweltbedingungen erkennen und sein Sortiment dementsprechend positionieren.

5.2.1 Kennzeichnung des Sortimentscontrollings

„Das Sortimentscontrolling besteht aus den Komponenten Sortimentsplanung, Sortimentssteuerung und Sortimentskontrolle “ (Graßhoff et al. 2000: 33; Herv. d. Verf.).

5.2.2 Sortimentsplanung

Innerhalb der Sortimentsplanung sind Aspekte wie Sortimentsbreite- und tiefe, Preisstrukturen und Abnehmerregionen nach Marketinggesichtspunkten zu berücksichtigen. Ziel ist es, diejenigen Artikel festzulegen, die das Handelsunternehmen im Sortiment führen sollte (vgl. Becker, Winkelmann 2008: 243f.).

5.2.3 Sortimentssteuerung

Aufgrund der Eingangs diskutierten hohen Dynamik im Handelsumfeld ist es einsichtig, dass das Sortiment nicht einmal geplant und dann für „alle Zeit“ festgelegt bleiben kann. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen iterativen Prozess, der in regelmäßigen, möglichst kurzen Intervallen (vgl. Ahlert 1989: XVI) oder bei Bedarf durchlaufen werden sollte, um den dauerhaften Erfolg eines Handelsunternehmens sicherzustellen. Zu der Sortimentsbildung bzw. Sortimentsplanung tritt also die Anpassung des Sortiments, die Sortimentssteuerung. Im Zuge der Sortimentssteuerung wird entschieden, ob das derzeitige Sortiment in Breite und Tiefe beibehalten werden soll oder nicht. Hierzu sollte zunächst ermittelt werden, ob im vergangenen Betrachtungszeitraum die Umsatzerwartung des Unternehmens mit dem bestehenden Sortiment erfüllt werden konnte (Becker, Winkelmann 2008: 249). Wurden die Ziele nicht erreicht, stehen dem Unternehmen vielfältige sortimentspolitische Alternativen zur Verfügung, die in Abb. 4 zusammenfassend dargestellt sind

5.2.4 Sortimentskontrolle

Die Bereitstellung der entsprechenden steuerungsrelevanten Informationen ist dabei Aufgabe der Sortimentskontrolle „Die Sortimentskontrolle kann auf der Grundlage von Artikel- und Kostendaten Kennzahlen ableiten, die zur Sortimentssteuerung geeignet sind“ (Graßhoff et al. 2000: 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2.5 Sortimentscontrolling und Marketing

An dem zuvor Dargestellten wird eine gewisse Überschneidung des Handelscontrollings mit dem Marketing deutlich, die nicht zuletzt auf die bereits eingangs erwähnten begrifflichen Unschärfen im Zusammenhang mit dem Controllingbegriff überhaupt zurückzuführen sind.

So fällt insbesondere die Sortimentsplanung, als Teil der Sortiments- und Produktpolitik in den klassischen Zuständigkeitsbereich des Marketings (vgl. Becker,Winkelmann 2008: 242). Hierbei ist zu beachten, dass in der Literatur ein enger Bezug von Marketing und Controlling im Handelsumfeld konstatiert wird (z.B. Witt 1992: 28; Becker, Winkelmann 2008: 241). Vor dem Hintergrund, dass „...Zentrales Objekt des Marketings im Handel .. das Sortiment [ist]...“ (Becker, Winkelmann 2008: 240), sind diese Überschneidungen im Bezug auf das Sortimentscontrolling besonders groß. Es soll daher klarstellend nochmals auf die Controllingdefinition nach Ahlert verwiesen werden. Controlling ist hiernach Unterstützung durch Information und Koordination. Vor diesem Hintergrund ist das Controlling nicht für die eigentlichen sortimentspolitischen Entscheidungen, Planung und Steuerung im engeren Sinne verantwortlich (vgl. Ahlert 1989: XI). Vielmehr unterstützt es ganzheitlich die sortimentsspezifischen Aufgaben des Marketings und der Unternehmensführung durch Information und Koordination. Im Folgenden soll Sortimentscontrolling in dieser Weise verstanden werden (vgl. auch das Controllerleitbild in Abbildung 3).

5.3 Strategisches Sortimentscontrolling

5.3.1 Strategie und Strategisches Controlling

Unter einer Strategie versteht man allgemein ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele, welches auf längere Zeit ausgelegt ist und aggregierte Größen beinhaltet.

Unternehmensstrategien sind dabei wie folgt gekennzeichnet:

- Unternehmensstrategien werden durch sich ändernde Umweltbedingungen beeinflusst. Diese Änderungen können entweder bereits eingetreten sein oder sie sind noch zu erwarten. Die Strategie kann die Umweltbedingungen entweder aktiv gestalten oder sie passt sich den Umweltbedingungen an.
- Unternehmensstrategien definieren, wie die im Unternehmen vorhandenen Potentiale unter Ausnutzung bestehender oder zukünftiger Stärken zur Zielerreichung genutzt werden können.
- Unternehmensstrategien geben die allgemeine Richtung an, in die sich das Unternehmen auf lange Sicht entwickeln soll. Sie müssen daher stets durch nachfolgende Maßnahmen ergänzt und ausgefüllt werden.
- Das Ziel von Unternehmensstrategien ist immer der Aufbau nachhaltiger Erfolgspotentiale, durch Ausnutzung bestehender oder noch zu schaffender Wettbewerbsvorteile

(vgl. Kreikebaum 1997: 19).

Strategisches Controlling befasst sich analog nicht mit Entwicklungen, die sich bereits in Aufwand und Ertrag manifestiert haben. Eher steht die Frage im Vordergrund, ob generell und auf längere Sicht die richtigen Dinge getan werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen Entwicklungen, die sich als Chancen und Risiken oder etwa als Erfolgspotentiale umschreiben lassen. Strategisches Controlling ist stark umwelt- und marktorientiert (vgl. Horváth 2002: 254ff.).

Das strategische Controlling unterstützt das Management dabei, zu erkennen, ob die richtigen Dinge getan werden (vgl. Deyhle, Steigmeier 1993: 38). Es steht also die Frage im Mittelpunkt, welches Sortiment auf lange Sicht „das richtige“ ist. Anders ausgedrückt: Welches Sortiment die optimale Erreichung der Unternehmensziele sichert.

5.3.2 Instrumente des strategischen Sortimentscontrolling

Chancen und Risiken unter Berücksichtigung der relevanten Umwelt- und Marktbedingungen mit Fokus auf das Sortiment im Rahmen der Informationsversorgungfunktion transparent zu machen, ist ein komplexes Anliegen. Der Handelscontroller bedient sich daher entsprechender Instrumente, die ihn bei seinen diesbezüglichen Aufgaben unterstützen. Im Folgenden werden zwei solcher Instrumente aufgezeigt, die für die Handelspraxis von Bedeutung sind.

5.3.2.1 Handelsportfolios

Ihren Ursprung hat die Portfolioanalyse im finanzwirtschaftlichen Bereich. In diesem Zusammenhang stand und steht insbesondere die Frage im Mittelpunkt, wie ein optimales Wertpapierdepot sich aus einzelnen Wertpapieren zusammensetzen soll. Als optimal wird ein gewisser Ausgleich zwischen einer hohen Rendite sowie einem vertretbaren Risiko gesehen. Der Portfolioansatz wurde in modifizierter Form später auch in anderen Bereichen der Wirtschaft eingesetzt. So will die marktstrategische Portfolio-Analyse Handlungsempfehlungen zur optimalen Mischung eines Portfolios aus innovativen, reifen und alten Produkten geben. Analysiert werden aber nicht nur einzelne Produkte, sondern auch Produktlinien und Strategische Geschäftseinheiten. Unter einer Strategischen Geschäftseinheit wird eine Produkt-Markt-Relation verstanden, für die eine eigenständige Marktstrategie entwickelt werden kann (vgl. Wöhe, Döring 2005: 109f.).

[...]