Seit einigen Jahren wandelt sich der deutsche Markt. Zum einen wird aus dem deutschen Produktionsstaat immer mehr ein Dienstleistungsstaat. Zum zweiten müssen Kultureinrichtungen aufgrund geringerer öffentlicher Fördermittel und einem größeren Wettbewerb (um Kunden und Fördermittel), beginnen unternehmerisch zu denken und zu handeln. „Maßgeblich ausgelöst durch die Finanzkrise der öffentlichen Hand, die ihr hohes Förderniveau nicht weiter ausbauen kann, werden im öffentlichen Kulturbetrieb zunehmend Stellen abgebaut und Aufgaben an externe Dienstleister vergeben. während im dritten Sektor und in der Kulturwirtschaft neue Anbieter entstehen.“
Doch nicht nur die Anbieterstrukturen verändern sich, sondern auch die Nachfrager. Die althergebrachten Strukturen der Hochkultur brechen auf, so dass viele verschiedene neue Kulturbereiche entstehen, aber auch die Nachfrager selbst, verlangen immer mehr nach neuen, aufregenderen Kulturgütern. Die Interessengruppen werden immer kleiner, differenzierter und damit auch schwerer erreichbar. Der Vorteil dabei ist, dass immer mehr, kleinere Kulturunternehmen somit jedoch auch ein immer breiteres Angebotsspektrum von kulturellen Angeboten schaffen.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort – Der Markt wandelt sich
2 Veränderung der Organisation
2.1 Kundenorientierung
2.1.1 Orientierung am Marketing-Mix
2.2 Sponsorenorientierung
3 Personalentwicklung
3.1 Auswahl des Personals
3.2 Corporate Identity
3.3 Kundengebundenheit
4 Führungsentwicklung
4.1 Zielformulierung
4.2 Kompetenzen
4.3 Delegation
5 Organisationsaufbau
6 Konsequenz
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht, wie sich Kultureinrichtungen durch den Wandel vom Produktions- zum Dienstleistungsstaat anpassen müssen und welche spezifischen Anforderungen dies an die Organisations- und Personalentwicklung sowie an zukünftige Führungsstile stellt.
- Wandel von Kultureinrichtungen zu professionellen Kulturdienstleistern
- Kunden- und sponsorenorientiertes Management
- Strategien der Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung
- Anforderungen an moderne Führungskräfte in der Kulturbranche
- Projektbasierte Organisationsstrukturen als Antwort auf Marktveränderungen
Auszug aus dem Buch
2 Veränderung der Organisation
Kultureinrichtungen, wie Theater, sind vor allem Dienstleister. Sie bieten personenbezogene Dienstleistungen an. Dabei gibt es immer einige Besonderheiten zu beachten. Dienstleistungen sind schon an sich nicht lagerfähig. Dienstleistungen werden immer auch in dem Moment, in dem sie hergestellt werden konsumiert. Bei der Produktion von personenbezogenen Dienstleistungen bringt sich der Konsument immer mit ein, allein durch seine Anwesenheit. Aus diesen Gründen, kann eine Dienstleistung nie vorher getestet werden, sie ist immer individuell und kann daher auch zu einem Misserfolg werden.
Um dies zu verhindern, müssen die Unternehmen, die diese Dienstleistungen anbieten, eben auch die Kulturdienstleister, sich mehr und mehr auf die Wünsche der Konsumenten konzentrieren, um diese zufrieden zu stellen, denn nur auf diesem Wege kann die Dienstleistung zu einem Erfolg werden.
Wichtig ist es, in der gesamten Organisation eine Corporate Identity zu schaffen. Nicht nur, dass dabei das gesamte äußerliche Auftreten der Unternehmung unter ein einheitliches Erscheinungsbild gebracht wird, vor allem wichtig ist dabei, das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter sollen sich mit dem Unternehmen identifizieren und einen positiven Eindruck schaffen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Vorwort – Der Markt wandelt sich: Erläutert den ökonomischen Wandel im Kulturbereich und die Notwendigkeit für Kultureinrichtungen, unternehmerischer zu agieren.
2 Veränderung der Organisation: Analysiert Kultureinrichtungen als Dienstleister und die Bedeutung von Kundenorientierung, Corporate Identity und Sponsorenarbeit.
3 Personalentwicklung: Beschreibt die Rekrutierung, Auswahl und Motivation von Personal sowie die Rolle von ehrenamtlicher Tätigkeit und Kundengebundenheit.
4 Führungsentwicklung: Beleuchtet die notwendigen Kompetenzen für Führungskräfte sowie die Bedeutung von Zielvorgaben und Delegation.
5 Organisationsaufbau: Untersucht die Strukturierung von Kultureinrichtungen in kleinen, flexiblen Projektteams.
6 Konsequenz: Zieht ein Fazit über die Notwendigkeit von Flexibilität und Projektarbeit zur Risikominimierung im modernen Kulturbetrieb.
Schlüsselwörter
Kulturmanagement, Dienstleistungssektor, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Kundenorientierung, Corporate Identity, Kulturdienstleister, Führungskompetenz, Projektmanagement, Sponsorenbetreuung, Teambildung, Nonprofit-Management, Marktforschung, Arbeitsflexibilität, Zielformulierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit analysiert die strategische Neuausrichtung von Kultureinrichtungen im Kontext eines sich wandelnden Marktes, in dem sie vermehrt als professionelle Dienstleister agieren müssen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind Organisationsgestaltung, Personalmanagement, moderne Führungsmethoden sowie die kundenorientierte Vermarktung kultureller Angebote.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist aufzuzeigen, welche Anforderungen die zunehmende unternehmerische Orientierung an Personal und Führung stellt, um langfristig erfolgreich und krisenfest zu bleiben.
Welche wissenschaftliche Methode liegt zugrunde?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse relevanter Fachliteratur zu Nonprofit-Management und Organisationsgestaltung, ergänzt durch die praktische Betrachtung von Kulturmanagement-Strukturen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil deckt die Bereiche Kunden- und Sponsorenorientierung, Personalstrategien, die psychologische Komponente der Führungsentwicklung sowie den Aufbau projektbasierter Organisationsstrukturen ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Schlagworte sind Kulturmanagement, Dienstleistungsorientierung, Projektarbeit, Personalentwicklung und Organisationsstruktur.
Warum ist das Konzept der "Corporate Identity" für Kultureinrichtungen besonders wichtig?
Da Kultureinrichtungen personenbezogene Dienstleistungen anbieten, ist eine einheitliche Identität entscheidend, um sowohl ein stimmiges Außenbild zu erzeugen als auch das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter zu stärken.
Wie gehen Kulturunternehmer laut der Verfasserin mit dem Risiko der Marktveränderungen um?
Sie setzen auf Flexibilität, indem sie statt fester Anstellungen vermehrt auf projektbezogene Teams und ein Netzwerk potenzieller Mitarbeiter zurückgreifen.
- Citar trabajo
- Jacqueline Meier (Autor), 2008, Kultureinrichtungen als Dienstleister, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/134552
