Kultureinrichtungen als Dienstleister

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort – Der Markt wandelt sich

2 Veränderung der Organisation
2.1 Kundenorientierung
2.1.1 Orientierung am Marketing-Mix
2.2 Sponsorenorientierung

3 Personalentwicklung
3.1 Auswahl des Personals
3.2 Corporate Identity
3.3 Kundengebundenheit

4 Führungsentwicklung
4.1 Zielformulierung
4.2 Kompetenzen
4.3 Delegation

5 Organisationsaufbau

6 Konsequenz

7 Literaturverzeichnis

1 Vorwort – Der Markt wandelt sich

Seit einigen Jahren wandelt sich der deutsche Markt. Zum einen wird aus dem deutschen Produktionsstaat immer mehr ein Dienstleistungsstaat. Zum zweiten müssen Kultureinrichtungen aufgrund geringerer öffentlicher Fördermittel und einem größeren Wettbewerb (um Kunden und Fördermittel), beginnen unternehmerisch zu denken und zu handeln. „Maßgeblich ausgelöst durch die Finanzkrise der öffentlichen Hand, die ihr hohes Förderniveau nicht weiter ausbauen kann, werden im öffentlichen Kulturbetrieb zunehmend Stellen abgebaut und Aufgaben an externe Dienstleister vergeben. während im dritten Sektor und in der Kulturwirtschaft neue Anbieter entstehen.“^[1]

Doch nicht nur die Anbieterstrukturen verändern sich, sondern auch die Nachfrager. Die althergebrachten Strukturen der Hochkultur brechen auf, so dass viele verschiedene neue Kulturbereiche entstehen, aber auch die Nachfrager selbst, verlangen immer mehr nach neuen, aufregenderen Kulturgütern. Die Interessengruppen werden immer kleiner, differenzierter und damit auch schwerer erreichbar. Der Vorteil dabei ist, dass immer mehr, kleinere Kulturunternehmen somit jedoch auch ein immer breiteres Angebotsspektrum von kulturellen Angeboten schaffen.

2 Veränderung der Organisation

Kultureinrichtungen, wie Theater, sind vor allem Dienstleister. Sie bieten personenbezogene Dienstleistungen an. Dabei gibt es immer einige Besonderheiten zu beachten. Dienstleistungen sind schon an sich nicht lagerfähig. Dienstleistungen werden immer auch in dem Moment, in dem sie hergestellt werden konsumiert. Bei der Produktion von personenbezogenen Dienstleistungen bringt sich der Konsument immer mit ein, allein durch seine Anwesenheit. Aus diesen Gründen, kann eine Dienstleistung nie vorher getestet werden, sie ist immer individuell und kann daher auch zu einem Misserfolg werden.

Um dies zu verhindern, müssen die Unternehmen, die diese Dienstleistungen anbieten, eben auch die Kulturdienstleister, sich mehr und mehr auf die Wünsche der Konsumenten konzentrieren, um diese zufrieden zu stellen, denn nur auf diesem Wege kann die Dienstleistung zu einem Erfolg werden.

Wichtig ist es, in der gesamten Organisation eine Corporate Identity zu schaffen. Nicht nur, dass dabei das gesamte äußerliche Auftreten der Unternehmung unter ein einheitliches Erscheinungsbild gebracht wird, vor allem wichtig ist dabei, das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter sollen sich mit dem Unternehmen identifizieren und einen positiven Eindruck schaffen.

2.1 Kundenorientierung

„Im Nonprofitbereich müssten sich die Mitarbeiter sehr viele Gedanken darüber machen, wie sie ihre Kunden behandeln. Entsprechend sorgfältig und bewusst müssten sie mit den Kunden umgehen. Kunden müssten akzeptiert und wertgeschätzt werden; ihre Belange müssten kreativ und souverän bearbeitet werden. Der Begriff Dienstleistung dürfte kein Fremdwort sein, sondern ein fundierter Maßstab für das, was jeder täglich leistet.“^[2]

Damit sich ein Unternehmen mehr an seinen Kunden orientieren kann, müssen die Wünsche und Orientierungen der Konsumenten dem Unternehmen bekannt sein. Um diese Wünsche kennen zu lernen, muss das Unternehmen Marktforschung betreiben. In erster Linie werden dazu die eigenen Zahlen betrachtet. Wie sind die Besucherzahlen, und warum sind diese so? Doch nicht nur die Besucher selbst, auch der Markt, die Konkurrenz und vor allem auch das eigene Unternehmen, unter anderem im Vergleich zu den anderen Wettbewerbern, sollten Ziel von Untersuchungen werden. So können Schwächen und Stärken erkannt und genutzt werden. Den Besucher sollte man nicht nur direkt fragen, was er sich wünscht, sondern auch, wie, wann und wo er Entscheidungen trifft, ob er dabei beeinflusst wird (denn dann sollte man sich auch um die „Beeinflusser“ kümmern), ob er sich davor informiert oder einfach spontan entscheidet.

All diese Erkenntnisse müssen dann Grundlage der zukünftigen Unternehmensentscheidungen werden.

2.1.1 Orientierung am Marketing-Mix

Es sind einige Fragen, die sich eine Unternehmung stellen und auch beantworten sollte, um sich am Kunden orientieren zu können. Dabei kann eine Orientierung am Marketing-Mix vorgenommen werden. Beachtung sollten dabei die Produktgestaltung, die Preisgestaltung, die Distribution und die Kommunikation finden.

Produktgestaltung

Gefällt den Besuchern unser Programm? Wie können wir mehr Besucher zu uns locken? Was wünschen sich die Besucher? Vielleicht sollte auf die Wünsche der Besucher und auch Nicht-Besucher eingegangen werden, bezüglich des Programms. Möglicherweise lassen sich zusätzliche Besucher gewinnen, wenn das Programm etwas populärer gestaltet wird.

Es kann aber auch sein, dass den Besuchern das Programm zusagt, aber das Ambiente und der Service rund herum mangelhaft ist und ausgebaut werden sollte. Ist das Personal freundlich genug? Vielleicht muss das Personal geschult werden. Oder fehlt den Besuchern in der Pause etwas Gastronomie?

Preisgestaltung

Aber möglicherweise ist das Programm und auch der umgebendes Service in Ordnung. Wie ist der Umsatz im Vergleich zu den Besucherzahlen? Können durch Veränderung der Eintrittspreise die Umsatzzahlen positiv beeinflusst werden? Bringen steigende Preise eher steigenden Umsatz oder sinkende Besucherzahlen und damit dann auch sinkenden Umsatz? Sinkende Preise bringen möglicherweise steigende Besucherzahlen und damit auch steigenden Umsatz. Oder sollte womöglich gar nichts an den Preisen verändert werden?

An sich ist der Preis das einfachste Instrument, des Marketing-Mix, denn der Preis kann sehr schnell verändert werden. Die Konkurrenz kann jedoch auch genauso schnell ihre Preise anpassen.

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^[1] Dr. Birnkraut, Gesa; Wolf, Karin (Hrsg./Publ.): Kulturmanagement konkret, Institut für Kulturkonzepte Hamburg e.V., Hamburg, 2007, S. 17

^[2] Lung, Helmut: Nonprofit-Management, 1. Auflage, München, 1998, S. 25