Strategische Allianzen als Alternative zum Unternehmenskauf

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.1.1 Unternehmenskauf
2.1.2 Strategische Allianz
2.2 Institutionenökonomische Gegenüberstellung
2.2.1 Property-Rights-Ansatz
2.2.2 Principal-Agent-Ansatz
2.2.3 Transaktionskostenansatz

3 Unternehmenskauf
3.1 Gestaltungsdimensionen
3.1.1 Bindungsrichtung
3.1.2 Strategischer und organisatorischer Integrationsgrad
3.2 Motive
3.3 Erfolgsfaktoren

4 Strategische Allianz
4.1 Gestaltungsdimensionen
4.1.1 Betrieblicher Wertschöpfungsbereich
4.1.2 Vertragsgestaltung
4.2 Motive
4.2.1 Ressourcenzugang und Know-how-Transfer
4.2.2 Kostenreduktion und Ertragssteigerung
4.2.3 Risikoreduktion und Erhöhung der Flexibiltät
4.2.4 Weitere Motive
4.3 Erfolgsfaktoren

5 Schlussbetrachtung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategien der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

Abbildung 2: Unternehmensstrategische Motive von Unternehmenskäufen

Abbildung 3: Ziele strategischer Allianzen

1 Problemstellung

„Relationships are one of the most valuable ressources that a company possesses“^[1]. Die letzten Jahrzehnte sind geprägt von steigendem Wettbewerbsdruck infolge sinkender Grenzbarrieren, liberalisierter Handelszonen und zunehmender Globalisierung. Dies hat zu immer kürzeren Produktlebens- und Innovationszyklen geführt.^[2] Um das eigene Überleben im Wettbewerbsprozess zu sichern, bedienen sich immer mehr Unternehmen neuer Organisationsformen. Viele haben erkannt, dass die Verfolgung ihrer strategischen Ziele im Alleingang entweder zu zeitraubend oder aber finanziell nicht ohne das Eingehen unüberschaubarer Risiken möglich ist. Ziel dieser Arbeit ist es, die in diesem Zusammenhang existierenden grundlegenden Alternativstrategien „Unternehmenskauf“ und „strategische Allianz“^[3] gegenüberzustellen. Zunächst wird der Schwerpunkt auf die Abgrenzung beider Begriffe sowie einen institutionenökonomischen Vergleich gelegt. Im Anschluss erfolgt eine Darstellung bedeutender Gestaltungsdimensionen, Motive und Erfolgsfaktoren.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsabgrenzung

Nachfolgend wird die Strategie des Unternehmenskaufs von anderen Begriffen, die in der einschlägigen Literatur unter Unternehmenszusammschlüssen oder auch M&A-Transaktionen subsumiert werden^[4], abgegrenzt. In Bezug auf strategische Allianzen wird herausgestellt, welche spezifischen Merkmale sie im Vergleich zu anderen Kooperationsformen aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Strategien der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ^[5]

2.1.1 Unternehmenskauf

Als Synonyme für den Unternehmenskauf werden in der deutschen Literatur die Begriffe „Akquisition“, „Übernahme“ und „Erwerb“ verwendet^[6]. Pausenberger bezeichnet in diesem Zusammenhang Akquisitionen als den „…Erwerb von Verfügungsrechten über bestehende Faktorkombinationen…“^[7]. Es handelt sich insofern um einen Vorgang des externen Unternehmenswachstums. Dieser steht im Gegensatz zum internen Wachstum, welches aus der originären Kombination von Produktionsfaktoren resultiert. Unternehmenskäufe lassen sich anhand unterschiedlicher Ansätze, wie bspw. der Bindungsintensität, auf die an dieser Stelle eingegangen werden soll, weiter systematisieren^[8]:

Je nach rechtlicher Ausgestaltung wird unterschieden zwischen Konzernierung bzw. Akquisition, Eingliederung und Fusion. Akquisitionen gelten als Übernahmen, bei denen ein Unternehmen mehrheitlich, d.h. mind. 50% oder gar vollständig Anteile (share deals) oder Vermögenswerte (asset deals) an einer anderen Gesellschaft erwirbt und dadurch die unternehmerische Entscheidungsbefugnis erhält. Die akquirierte Gesellschaft wird dabei in den Unternehmensverbund des Bieterunternehmens integriert (Konzernierung). Ihre rechtliche Selbständigkeit bleibt, analog zu den anderen Verbundgesellschaften, jedoch weiterhin erhalten.^[9] Von rechtlicher Selbständigkeit wird gesprochen, wenn das Unternehmen als juristische Person im Handelsregister eingetragen ist und als solche nach außen mit eigener Rechtspersönlichkeit auftritt^[10]. Wirtschaftlich selbständig ist eine Gesellschaft hingegen nur dann, wenn sie in der Lage ist, strategische Entscheidungen in allen Unternehmensbereichen eigenverantwortlich zu treffen^[11]. Auch bei einer Eingliederung bleibt lediglich die juristische Autonomie des übernommenen Unternehmens erhalten, jedoch erfolgt im Unterschied zur Konzernierung hier eine noch engere Einbindung in die übernehmende Gesellschaft^[12]. Die Fusion (engl. Merger) repräsentiert schließlich den intensivsten Bindungsgrad bei Unternehmenskäufen. Hier übertragen die zu verschmelzenden Unternehmen sowohl ihre wirtschaftliche als auch ihre rechtliche Autonomie auf eine neu zu gründende Rechtspersönlichkeit gegen Gewährung von Anteilen an der neuen Gesellschaft (Fusion durch Neubildung) oder aber eine Unternehmung geht als integraler Bestandteil gegen Gewährung von Anteilen in einer anderen bereits bestehenden Unternehmung auf (Fusion durch Aufnahme)^[13].

2.1.2 Strategische Allianz

Die strategische Allianz stellt eine bestimmte Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dar^[14]. In der Literatur existiert hierzu eine außerordentliche Begriffsvielfalt. So finden sich Bezeichnungen mit ähnlicher Konnotation wie strategische Kooperation, Koalition oder strategische Partnerschaft^[15]. Im Hinblick auf die Präzisierung des Begriffs gilt es zunächst die strategische Allianz von der operativen Kooperation abzugrenzen. Während die Optimierung einzelner operativer betrieblicher Prozesse und die damit verbundene Kosteneinsparung sowie der kurzfristige Unternehmenserfolg bei operativen Kooperationen im Vordergrund steht, betrifft die Zusammenarbeit im Rahmen einer strategischen Allianz i.d.R. ein oder mehrere Geschäftsfelder bzw. Funktionsbereiche in ihrer Gesamtheit^[16]. Ziel ist es hier, die Wettbewerbsposition der beteiligten Partner langfristig zu verbessern, indem man versucht, wettbewerbsrelevante Einflussfaktoren^[17] positiv zu verändern und Synergiepotentiale zu nutzen. Die strategische Allianz wird damit zu einem integrativen Bestandteil der langfristigen Strategiekonzepte der Kooperationspartner und stellt im Gegensatz zur operativen Kooperation ein eigenständiges Strategieinstrumentarium der Unternehmensführung dar, welches dazu beiträgt, die anvisierte Geschäftsfeldstrategie zu realisieren^[18]. Dies erfordert jedoch die Koordinierung und Abstimmung der strategischen Unternehmensplanungen der Kooperationspartner sowie den gegenseitigen Zugang zu wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Potentialen. In der Konsequenz werden hierdurch wirtschaftliche Dispositionsspielräume in den von der Zusammenarbeit betroffenen Bereichen partiell eingeschränkt, so dass eine kurzfristige Aufhebung der Allianz unmöglich oder nur mit einem entsprechenden Verlust an Wettbewerbsstärke durchführbar ist. Die Allianz ermöglicht jedoch die Realisierung eines Zielbeitrages, der für die Akteure allein nur unter Inkaufnahme eines höheren Risikos erreichbar wäre. Darüberhinaus bleibt jedoch, im Gegensatz zum Unternehmenskauf, sowohl die juristische als auch die wirtschaftliche Autonomie erhalten.^[19] Strategische Allianzen stellen einen mit Unsicherheiten und Risiken behafteten längerfristigen Prozess dar, in dessen Verlauf Veränderungen der Interessenlagen und der Handlungsspielräume sowie des Wettbewerbsumfeldes Anpassungen des Bündnisses erforderlich machen können. Es existiert daher eine hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität.^[20] Um eine weitergehende Abgrenzung des Begriffs der strategischen Allianz zu erreichen, sollen im Folgenden verwandte Kooperationsbegriffe gegenübergestellt werden:

Im Gegensatz zur Allianz erfolgt im Rahmen eines Joint Ventures^[21] die Zusammenarbeit in einer eigens hierfür gegründeten Gemeinschaftsunternehmung mit eigener Rechtspersönlichkeit und einer gemeinsamen aktiven Führung. Dabei kann das gegründete Joint Venture-Unternehmen eine von den ursprünglichen Gründerunternehmen abweichende Interessenlage aufweisen. Des Weiteren können operative oder taktische Ziele verfolgt werden, ohne dass eine strategische Ausrichtung zwingend ist. Das Joint Venture stellt insofern eine Kooperationsform neben der Allianz mit einer äußerst hohen Bindungsintensität dar^[22]. Wertschöpfungspartnerschaften hingegen stellen eine Kooperation zwischen Unternehmen aus aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette dar. Im Fokus stehen hier die Gestaltungsmöglichkeiten von Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen. Im Rahmen dieser vertikalen Kooperation wird eine langfristige Optimierung der Organisation des gemeinsamen Güter- und Leistungsstromes entlang der Wertschöpfungskette angestrebt. Wertschöpfungspartnerschaften können auf diese Weise nach außen eine in sich geschlossene Wettbewerbseinheit bilden, welche die Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Partners erhöht. Die vertikale Ausrichtung der Partnerschaft hat zur Folge, dass die beteiligten Unternehmen jeweils unterschiedliche strategische Geschäftsfelder anvisieren. Die Wertschöpfungs-partnerschaft muss daher trotz ihrer strategischen Anlage ebenfalls als eine Kooperationsform neben der Allianz angesehen werden.^[23] Strategische Netzwerke beschreiben eine Gruppe von Unternehmen, die durch spezifische Beziehungen miteinander verknüpft sind, welche wiederum Auswirkungen auf das Verhalten der Netzwerkpartner untereinander haben. Dabei führen sie häufig sowohl horizontale als auch diagonale und vertikale Partner zusammen, deren unterschiedliche Stärken entlang einer branchenspezifischen Wertkette bestimmte Anknüpfungspunkte zueinander besitzen. Folglich kann ein solches Netzwerk „…auch als polyzentrisch bezeichnet werden, da es aus mehreren Aktions- und Führungszentren besteht, von denen jedoch keines alleine das System wesentlich prägt, geschweige denn steuern kann“^[24]. Die Netzwerkunternehmen weisen neben rechtlicher Selbständigkeit auch einen hohen Grad wirtschaftlicher Autonomie auf: Je nach Marktsituation können sie den Intensitätsgrad der Bindung zu anderen Partnern innerhalb des Netzwerkes flexibel gestalten, weshalb das Gebilde insofern durch eine starke Eigendynamik charakterisiert ist. Die hier aufgeführten Erläuterungen führen zu der Erkenntnis, dass Strategische Allianzen als Teil bzw. Ausschnitt eines strategischen Netzwerkes bezeichnet werden können.^[25]

2.2 Institutionenökonomische Gegenüberstellung

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll ein Vergleich der strategischen Allianz mit dem Unternehmenkauf auf Basis der Neuen Institutionenökonomie erfolgen. Anlage 3 bietet einen guten ersten Überblick über die grobe Einordnung beider Alternativstrategien. Auf eine Darstellung von Grundlagen der verschiedenen Ansätze soll aufgrund des begrenzten Umfanges jedoch verzichtet werden.

2.2.1 Property-Rights-Ansatz

Bei einem Unternehmenskauf überträgt das akquirierte Unternehmen folgende Verfügungs- und Nutzungsrechte auf die übernehmende Gesellschaft: die Ressourcennutzung (usus), die Einbehaltung der Erträge (usus fructus), die Änderung der Form bzw. Substanz der Ressource (abusus) sowie das Übertragungsrecht aller oder einzelner Verfügungsrechte auf andere Akteure. Jedoch können diese Rechte aufgrund bestehender institutioneller Rahmenbedingungen, wie bspw. Arbeits- und Steuergesetze, Umweltauflagen sowie Bauvorschriften nicht beliebig variiert werden. Im Rahmen von Akquisitionen werden Verfügungsrechte zudem dadurch beschränkt, dass mehrere Personen (Aktionäre) die gleichen Rechte an der AG haben. Durch den Besitz der Verfügungrechte ist das Käuferunternehmen zwar sowohl berechtigt andere Akteure von deren Nutzung auszuschließen als auch den Ressourcen, bspw. den Arbeitnehmern, im Rahmen von Arbeitsverträgen bestimmte Aufgabenbereiche zuzuweisen. Problematisch ist allerdings die Internalisierung externer Effekte, welche sich in erster Linie durch das rationale nutzenmaximierende Verhalten der Individuen ergeben. Je vollständiger die Verfügungsrechte an den Ressourcen spezifiziert sind, desto effizienter ist deren Allokation. Daher sind Käuferunternehmen betrebt, durch die Integration von Anreiz- und Kontrollsystemen zu verhindern, dass die Akteure ihren vertraglichen Pflichten nicht nachkommen. In der Praxis ist es jedoch oftmals nicht möglich, den Output der Akteure zu separieren, wodurch individuelle Anreize verhindert werden. Den Akteuren werden damit die Handlungsalternativen „uneingeschränkter Arbeitseinsatz“ oder „Leistungszurückhaltung“ ermöglicht.^[26]

Im Rahmen strategischer Allianzen verbleibt den Partnern neben der juristischen grds. auch die wirtschaftliche Autonomie (sh. Kap. 2.1.2). Daher können nicht alle zukünftigen Situationen vertraglich antizipiert und deterministisch geregelt werden. Ein Transfer von Ressourcen aus dem Verfügungsbereich der Beteiligten in den Bereich der Allianz, z.B. die Herauslösung der Kapazität des Vertriebes aus der Gesamtorganisation eines Partners, ist häufig nicht oder nur unter Inkaufnahme eines Wirkungsverlustes möglich. Gleiches gilt für die Eigentumsübertragung der Marke eines Partners, die über das von der Allianz fokussierte Geschäftsfeld hinaus erfolgsrelevant ist. Gahl diskutiert in diesem Zusammenhang die Ausgestaltung der Eigentumsrechte bzgl. der eingesetzten Produktionsfaktoren der kooperierenden Gesellschaften und analysiert, wann gemeinsames und in welchen Situationen getrenntes Eigentum sinnvoll erscheint^[27]. Generell ist eine Spezifizierung von Verfügungsrechten nur bei denjenigen Prozessen und Ressourcen möglich, die hinsichtlich ihrer Steuerung keinerlei Interdependenzen zu anderen Geschäftsbereichen aufweisen. Insofern ist bei strategischen Allianzen von einer nur sehr eingeschränkten Spezifikation der Verfügungsrechte auszugehen. Das nutzenmaximierende Verhalten der beteiligten Akteure ist insofern noch stärker zu berücksichtigen.^[28]

[...]

^[1] HAKANSSON (1987), S. 10

^[2] Vgl. SCHLOSSER (2001), S. 3 f.

^[3] Vgl. SCHÄFER (2003), S. 9 ff.

^[4] Vgl. SCHOLL (2005), S. 102

^[5] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BUCHNER (2003), S. 43

^[6] Vgl. BAMBERGER (1993), S. 5 ; SETTNIK (2006), S. 54 ; DOMBRET (2005), S. 7

^[7] PAUSENBERGER (1989), S. 18

^[8] Vgl. BAMBERGER (1993), S. 7 f.

^[9] Vgl. DOMBRET (2005), S. 7 ; MUßHOFF (2007), S. 13 f. ; KLOPFER (2008), S. 3 ff.

^[10] Vgl. HÖFER (1996), S. 6

^[11] Vgl. BIDLINGMAIER (1967), S. 356

^[12] Vgl. BAMBERGER (1993), S. 7

^[13] Vgl. SETTNIK (2006), S. 55 f. ; SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 318

^[14] Vgl. SCHÄFER (2003), S. 27 ; HÖFER (1996), S. 14 ; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2

^[15] Vgl. SCHLOSSER (2001), S. 41

^[16] Vgl. GAHL (1991), S. 11

^[17] sh. Anlage 1

^[18] sh. Anlage 2

^[19] Vgl. SCHÄFER (2003), S. 26 ff. ; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2 ; HÖFER (1996), S. 15 ff. ;
GAHL (1991), S. 9 ff.

^[20] Vgl. SCHLOSSER (2001), S. 46 ff.

^[21] Gemeint ist hier ein Joint Venture i.S. eines Equity Joint Ventures

^[22] Vgl. HÖFER (1996), S. 35 ff. ; SCHLOSSER (2001), S. 57 f.

^[23] Vgl. GAHL (1991), S. 11 f. ; HÖFER (1996), S. 38 ff.

^[24] BUTTERMANN (2003), S. 164

^[25] Vgl. HÖFER (1996), S. 47 ff. ; BUTTERMANN (2003), S. 165 f.

^[26] Vgl. WITTIG (2007), S. 20 ff.

^[27] Vgl. GAHL (1991), S. 139 ff.

^[28] Vgl. GAHL (1991), S. 32 ff.