Möglichkeiten der Steigerung von Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotivation in der Salzburger Stadthotellerie

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Kurzfassung

IV. Abstract

1. Motivation

2. Leistung
2.1 Die Bedeutung des Vorgesetzten
2.2 Wollen, Können, Sollen und Dürfen
2.2.1 Das Wollen
2.2.2 Das Können
2.2.3 Das Sollen
2.2.4 Rahmenbedingungen – das Dürfen
2.3 Leistung und Zufriedenheit
2.4 Stufen der Motivation
2.5 Motivation durch Leistungsanreize
2.5.1 Variable Vergütung
2.5.2 Prämien
2.5.3 Modulares Anreiz- und Prämiensystem
2.6 Wirkungsdauer von Leistungsanreizen
2.6.1 Problem der leistungsgerechten Entlohnung

3. Arbeitszufriedenheit und Selbstverantwortung
3.1 Sinngebende und herausfordernde Tätigkeit
3.2 Das richtige Maß an Arbeitsbelastung
3.3 Job Enrichment und –Enlargement
3.4 Partizipation
3.5 Das Zulassen von Freiräumen als Chance
3.6 Arbeitsklima
3.7 Wertschätzung durch den Vorgesetzten
3.8 Feedback
3.9 Aktives Gesundheitsmanagement
3.10 Folgen fehlender Arbeitszufriedenheit und Motivation
3.10.1 Krankenstände
3.10.2 Innere Kündigung

4. Aktuelle Situation in der österreichischen Hotellerie
4.1 Frauen- und Männeranteil der Beschäftigten
4.2 Bildungsabschlüsse im Hotelwesen
4.3 Fluktuation und Arbeitslosenquote

5. Zwischenfazit

6. Fragestellung und Hypothesen
6.1 Übersicht der Fragestellung
6.2 Hypothesen zu den Motivationsfaktoren

7. Gang der Untersuchung
7.1 Organisatorischer Ablauf
7.2 Pretests
7.3 Art der Datenerhebung und Vorgehen
7.4 Quantitative Erhebung - Erhebungsdesign
7.4.1 Erfassung der allgemeinen und soziodemographischen Merkmale
7.4.2 Erfassung des Arbeitsklimas
7.4.3 Erfassung der Arbeitszufriedenheit
7.4.4 Erfassung der Weiterbildung
7.5 Dateneingabe
7.6 Qualitative Erhebung - Die Befragung von Hoteliers

8. Ergebnisse der quantitativen Auswertung
8.1 Arbeitszufriedenheit nach Bereichen
8.2 Arbeitsklima
8.3 Empfundene Wertschätzung durch den Vorgesetzten
8.4 Gewichtung einzelner Motivationsfaktoren
8.5 Aus- und Weiterbildung
8.6 Offene Frage

9. Prüfung der Hypothese

10. Fazit

11. Literaturverzeichnis

Monographien

Elektronische Medien

V. Anhang

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der Kamelrücken von Zufriedenheit und Leistung

Abbildung 2: Stadien des individuellen Leistungsverhaltens

Abbildung 3 Wirkungsdauer materieller und immaterieller Anreize

Abbildung 4: Motivatoren und Kontextfaktoren nach Herzberg et al. (1967)

Abbildung 5 Flow- Modell nach Csikszentmihalyi (1975)

Abbildung 6 Zufriedenheit allgemein - alle Arbeitsbereiche

Abbildung 7 Beurteilung des Arbeitsklimas – Rezeption

Abbildung 8 Bewertung des Arbeitsklimas im Bereich Restaurant

Abbildung 9 Beurteilung des Arbeitsklimas – Zimmer

Abbildung 10 Beurteilung des Arbeitsklimas - Bereich Küche

Abbildung 11 Wertschätzung der geleisteten Arbeit durch den Vorgesetzten

Abbildung 12 Bewertung der Wichtigkeit einzelner Motivationsfaktoren

Abbildung 13 Ausbildung nach Bereichen

Abbildung 14 Aktivitäten zur Weiterbildung in den letzten 2 Jahren

Abbildung 15 Interesse an Weiterbildung - Bereich Rezeption

Abbildung 16 Interesse an Weiterbildung - Bereich Zimmer

Abbildung 17 Interesse an Weiterbildung - Bereich Küche

II. Kurzfassung

Im Bereich der Dienstleistungsunternehmen steht die Hotellerie gegenüber vergleichbaren anderen Branchen mit ähnlichen Anforderungen bei der Entlohnung der Mitarbeiter an vorletzter Stelle. Ein Vergleich des Lohnniveaus in Österreich hat ergeben, dass der Lohn im Beherbergungs- und Gaststättenwesen am niedrigsten von allen verglichenen Stundenlöhnen war. So liegt zum Beispiel der Stundenlohn eines Angestellten im Versicherungswesen bei 17,67 Euro pro Stunde, ein Arbeiter im Handel verdient 9,81 Euro, im Tourismus wird durchschnittlich 7,44 Euro pro Stunde gezahlt - wesentlich vor dem Entlohnungsschema der Hotellerie.

Obwohl die Hotellerie in Salzburg sehr gut in den Tourismusmarkt eingebunden ist, wird sowohl im Bereich der gehobenen 4-Sterne-Hotellerie, als auch bei den mittleren und kleinen Hotelbetrieben mit guter Beschäftigung, diese Kritik durch die in diesen Unternehmen Beschäftigten laut. Dies, obwohl gute Umsätze ohne wesentliche Einbrüche durch die Nächtigungszahlen von Gästen, welche die Angebote zum Besuch kultureller Ereignisse wie Festspiele und saisonale Events nutzen, als auch durch den Städtebesichtigungstourismus und die wirtschaftsorientierten Tagungen eingebracht werden.

Im Berufsalltag in verschiedenen Salzburger Stadthotels beobachtete die Verfasserin eine hohe Mitarbeiterfluktuation und das Problem, dass die Arbeitszufriedenheit aufgrund von unbezahlter Mehrarbeit bei zusätzlicher Arbeitsleistung und ungünstigen Arbeitszeiten oft nicht so hoch war. Aufgrund der Gegebenheiten in der Hotellerie entscheiden sich viele Fachkräfte für einen Berufswechsel in andere Branchen.

In dieser Arbeit wird versucht zu ergründen, ob die Arbeitszufriedenheit im Vergleich zu anderen Branchen signifikant niedriger ist und welche Möglichkeiten es speziell in der Salzburger Stadthotellerie gibt, um Motivation und Arbeitszufriedenheit und somit auch die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern und sie somit länger an das Unternehmen binden zu können.

Im ersten Teil der Studie werden die theoretischen Grundlagen über Motivation und Arbeitszufriedenheit aufzeigt, im zweiten Teil die Empirie und Beantwortung der Forschungsfrage.

III. Abstract

During working life of the author in different hotels in Salzburg she found high employee fluctuation and the problem of dissatisfaction due to unattractive working schedules and working overtime.

Because of those job characteristics many qualified employees consider to switch from employment in the tourism sector to other sectors or branches with regular working times and higher remuneration.

As other branches have recognized the importance of intrinsic job motivation of their human capital, the main part of the hotel and restaurant industry in Austria has not.

In this thesis the author wants to feel out which facilities exist to increase job satisfaction especially in the hotel sector in the city.

The first part of the thesis contains theory, the second and applied part will answer the research question and will give recommendations and alternatives how job satisfaction can be raised to achieve optimal performance.

1. Motivation

„Unter Motivation wird zunächst der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters verstanden. Hohe Leistung erbringt der Mitarbeiter, weil er sich für die Arbeit selbst (intrinsisch) interessiert. Dies ist die eigentliche «Motivation» im reinen Wortsinn.“ (vgl. Sprenger 2002: 22)

„Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will.“ (Dwight T. Eisenhower)

Psychologisch wird zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden:

Intrinsische Motivation Von innen her, aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache erfolgend, durch in der Sache liegende Anreize bzw. durch die von einer Aufgabe ausgehenden Anreize bedingt.

Extrinsische Motivation Von außen her (angeregt), nicht aus eigenem inneren Antrieb erfolgend, sondern aufgrund äußerer Anlässe verursacht, wie durch äußere Zwänge, Strafen oder auch Belohnungen.

Weitere wichtige Begriffe:

Motiv: Bedürfnis, Leitgedanke, Beweggrund, Antrieb, Wille, Wunsch, Anregung, Anreiz, Chance, Vorteil, Ziel…

Motivieren Jemanden in ein Ziel, eine Vision einbinden, damit derjenige daraus für sich ein oder mehrere Motive entwickeln kann.

Demotivierung Jemanden (wiederholt) einen oder mehrere Anlässe dafür zu geben, das Interesse an den motivierten Handlungen zu verringern oder fallen zu lassen.

Manipulation Bewusster und gezielter Einfluss auf Menschen ohne deren Wissen und oft gegen deren Willen, absichtliche Verfälschung von Informationen durch Auswahl, Zusätze und Auslastungen

Leistung Ergebnis einer Aktivität/Handlung, beeinflusst von den Faktoren Motivation, Fähigkeit. Rahmenbedingungen, Zwänge und Führung.

Motivation ist die Bereitschaft zur Aktivität. Der Mensch hat eine Vielzahl von Bedürfnissen. Unbefriedigte Bedürfnisse bilden die Motivation zu einem bestimmten Verhalten.

Führungskräfte, die die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen, können unbefriedigte Bedürfnisse gekonnt für die Unternehmensziele nutzen.

Dies setzt voraus, dass Vorgesetzte sich mit ihren Mitarbeitern beschäftigen, um die individuell zu befriedigenden Bedürfnisse zu kennen und im Prozess der Motivation den Mitarbeiter dazu zu bringen als Austausch eine Leistung zu vollbringen um die Unternehmensziele zu erreichen. (vgl. Czichos 1993:80)

Nur, wenn der Mensch Sinn in seiner Arbeit sieht, wenn die Ziele seiner Arbeit auch „seine“ Ziele sind, dann ist er bereit, von sich aus auch Leistungen zu erbringen und sich selbst zu kontrollieren.

Unter geeigneten Rahmenbedingungen ist der Mensch nicht nur bereit, Verantwortung zu übernehmen, sondern er sucht sie sogar. (Sprenger 2002: 40)

Wenn also die Führungskraft positiv auf den Mitarbeiter einwirkt und ihn nicht nur als „Arbeitskraft“ sieht, kann sie den persönlichen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen:

- die Leistungsfähigkeit (Wissen und Können) z. B. durch Weiterbildungs- /Potenzialentwicklungsmaßnahmen
- die Leistungsbereitschaft (Wollen)durch Führungsstil und leistungsfördernde Anreiz- und Entgeltsysteme
- die Leistungsmöglichkeit (Dürfen statt Müssen!) durch Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung

(vgl. Sprenger 2002:15)

Sobald und solange ich in dem, was ich tun soll oder auch bereits tue, kein Wofür erkenne oder das erkennbare Wofür nicht akzeptiere, mache ich es nicht motiviert, sondern unter Druck oder durch Verlockung, also von außen angetrieben, nicht wirklich mit eigener Verantwortungsbereitschaft. Wenn also Sinnfindung das zentrale Motiv ist, dann ist der wesentliche Motivationsfaktor dafür nicht Geld, sondern Information und Kommunikation. Information über Zusammenhänge und Ergebnisse, die über den unmittelbaren Tätigkeitsbereich weit hinaus gehen können.

Kommunikation über das Verstehen und Akzeptieren von Aufgaben und Zielen – persönlichen und betrieblichen, privaten und beruflichen. (vgl. Hendrich 1999:71)

Trotz intensiver Forschungsarbeit ist das Konstrukt Leistungsmotivation weder in seinem Homogenitätsgrad noch in seiner Universalität oder Generalisierbarkeit bestätigt. Unternimmt man den Versuch, die existierenden Theorien zur Leistungsmotivation zu sichten, so wird man mit einer Theorievielfalt konfrontiert. […] (vgl. Heckhausen 1989, IN: Schuler 2004: 323f)

2. Leistung

„Glückliche Kühe geben mehr Milch“ oder

„Glückliche Kühe sind satt und träge“?

Diese beiden Aussagen spiegeln die Pole unterschiedlicher Weltanschauungen wider. Aber gelten sie auch für Menschen?

F.W. Taylor (1856 – 1915), Vertreter eines pessimistischen Menschenbildes, beschreibt den Menschen als „von Natur aus faul und egoistisch“, ohne Kontrolle und materielle Anreize denkt er gar nicht daran zu arbeiten.“

Ch. Agrys, Vertreter eines optimistischen Menschenbildes, meint hingegen: „Der Mensch will und kann sich permanent bis zur höchsten Reife weiterentwickeln, sofern nur die geeigneten Voraussetzungen dafür geschaffen werden, er setzt sich bei interessanter Arbeit voll ein.“

2.1 Die Bedeutung des Vorgesetzten

Der direkte Vorgesetzte hat einen erheblichen Einfluss auf die Leistungserbringung seiner Mitarbeiter. Er trägt eine Mitverantwortung, in welcher Intensität betriebliche Zwänge auf den Mitarbeiter wirken. An seiner Art des Umgangs mit seinen Mitarbeitern liegt es, ob das Quartett von Wollen – Können – Sollen - Dürfen zur Entfaltung kommen kann oder nicht. So wie er die Arbeit seiner Mitarbeiter und damit deren Leistungsergebnis würdigt, beeinflusst er nachhaltig die zukünftige Leistungserbringung.

2.2 Wollen, Können, Sollen und Dürfen

Prinzipiell kann Leistung durch vier Aspekte beeinflusst werden:

- Mit dem Wollen wird die Motivation beschrieben, die grundsätzliche oder spezielle Bereitschaft einer Person, etwas zu tun oder zu lassen,
- Das Können umfasst die Fähigkeiten und Fertigkeiten dieser Person sowie die ihr verfügbaren Hilfsmittel.
- Das Sollen steht für allgemeine oder situative Zwänge, ein bestimmtes Verhalten zu steigern.
- Mit dem Dürfen werden die Regeln und Normen beschrieben, innerhalb derer eine Person jeweils agiert.

Deswegen hängt Motivation von verschiedenen Faktoren ab. Es reicht nicht aus, nur dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter hoch motiviert sind. Sie müssen auch die Fähigkeiten haben oder entwickeln, ihre Aufgaben bewältigen zu können. Wenn beide Faktoren gegeben sind, müssen die Rahmenbedingungen und Zwänge die Entfaltung der Motivation und der Fähigkeiten auch zulassen.

2.2.1 Das Wollen

Bereits wenn bei der Besetzung einer freien Stelle ein Mitarbeiter ausgewählt wird, wird hier eine grundlegende Entscheidung getroffen. Denn es werden immer Persönlichkeiten ausgewählt – und alle Persönlichkeiten haben menschliche Stärken und Schwächen. Persönlichkeitsmerkmale werden wesentlich in der Kindheit geprägt. Diese Merkmale sind eine Grundlage des Verhaltens, das jeder Einzelne dann privat und im Arbeitsleben zeigt. Mit Weiterbildung, Feedback – Gesprächen, Leistungssystemen und Zielvereinbarungen stehen beispielhaft genannte Hilfsmittel zur Verfügung, um auf die Motivation Einfluss zu nehmen. Sie zeigen aber oft nur eine begrenzte Wirkung auf das Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten, denn die tiefer liegenden Persönlichkeitsmerkmale werden davon wenig berührt.

2.2.2 Das Können

Das Können als Synonym für Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrung (Zusammengefasst als Know-How) unterliegt einem Wachstums-, Alterungs-, und Veränderungsprozess.

Wachstum, weil jeder Mensch ständig dazu lernt, bewusst oder unbewusst Alterung, weil bestimmtes Wissen oder bestimmte Fähigkeiten sofort veralten, wenn sie nicht mehr gepflegt oder abgerufen werden.

Veränderung, weil eine Veränderung der Lebensumstände oder im Arbeitsumfeld völlig andere Fähigkeiten erfordern kann als vorher. Know-How ist zu großen Teilen lern- und trainierbar. Die Verantwortung zur Verbesserung des eigenen Know-Hows liegt vorrangig immer bei jedem einzelnen Menschen; es ist seine Verantwortung, ob er lernen will oder nicht. Doch der Arbeit gebende Betrieb kann wesentliche Hilfestellungen geben: Zum Können zählen im erweiterten Sinne auch die Möglichkeiten und Hilfsmittel, die der Arbeitgeber zur Erbringung einer Leistung zur Verfügung stellt. So stehen dem Arbeitgeber zur Förderung des Könnens z.B. die Gestaltung der Arbeitsinhalte, der Arbeitsmittel und des Arbeitsumfeldes, die Weitergabe von Informationen sowie natürlich auch die Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter zur Verfügung.

2.2.3 Das Sollen

Vielfältige Zwänge, die oft nicht beeinflussbar sind, bestimmen unser Leben. Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft und jeder Unternehmer bewegt sich in einem Netz privater, beruflicher und gesellschaftlicher Zwänge. Sie spiegeln die harte Realität wieder, sie bestehen, ob wir das wollen oder nicht. Von unserer Motivation hängt es wesentlich ab, ob wir uns diesen Zwängen unterwerfen, ihnen ausweichen wollen oder gegen sie kämpfen. Sie beeinflussen unser Verhalten und somit unsere Leistung.

2.2.4 Rahmenbedingungen – das Dürfen

Das Dürfen als weiterer Aspekt der Leistungserbringung spiegelt die politische und informelle Seite eines Unternehmens wieder. Die Verantwortung und Beeinflussbarkeit liegt hier nahezu ausschließlich im Unternehmen, genauer gesagt, in der Unternehmensleitung. Unternehmenspolitik, ob nach innen oder außen, wird immer direkt von der Unternehmensleitung bestimmt. Personalpolitische Instrumente wie die Grundsätze der Entgeltpolitik, Arbeitszeit, Sozialleistungen oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes können, richtig eingesetzt, erhebliche Auswirkungen auf die Leistungserbringung entfalten. Das Verhalten der Mitarbeiter ist auch eine Reaktion auf die Maßnahmen des Arbeitgebers. Dazu kommen die vielen ungeschriebenen Gesetze in einem Unternehmen: Die Regeln, Normen, Erwartungen und Rituale.

Alle Aspekte der Leistungserbringung, das Wollen, Können, Sollen und Dürfen sowie das reale Verhalten der Vorgesetzten, prägen unter anderem das, was als Unternehmenskultur bezeichnet wird.

Wird aus der Unternehmenskultur eine gemeinsame Unternehmensvision entwickelt, in der jeder Mitarbeiter die Wichtigkeit seines Beitrages erkennen kann, wird Motivation zu einem wesentlichen Schlüsselfaktor der Leistungserbringung.

2.3.Leistung und Zufriedenheit

Bedeutet Unzufriedenheit automatisch niedrige Leistung?

Bedeutet hohe Arbeitszufriedenheit eine Erbringung von hohen Leistungen?

Lutz von Rosenstiel konnte anschaulich darlegen, dass eine Wechselwirkung zwischen Leistung und Zufriedenheit besteht:

Der Kamelrücken von Zufriedenheit und Leistung in Abbildung 1 zeigt die Zusammenhänge. Es besteht keine lineare Verbindung zwischen Leistung und Zufriedenheit, sondern das Verhältnis wird durch eine Linie geprägt, die einem Zwillingsberg oder Kamelrücken ähnelt.

Demnach wird die höchste Leistung erbracht, wenn entweder ein Angstmaximum oder ein Vertrauensmaximum erreicht ist. Das Angstmaximum entsteht in Phasen hohen Drucks auf die Mitarbeiter, gleichzeitig herrscht eine hohe Unzufriedenheit. Diese Phasen bestehen vorrangig, wenn eine Person oder eine Gruppe um sein wirtschaftliches Überleben kämpft. Dieses durch Druck erzeugte Leistungshoch ist jedoch nicht von langer Dauer. Es kommt früher oder später zur Flucht aus dem Betrieb durch Kündigung oder Krankheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Der Kamelrücken von Zufriedenheit und Leistung

(nach von Rosenstiel 1994, Quelle: Albs 2004: 43)

2.4.Stufen der Motivation

Je motivierender ein Anreiz für einen Menschen erscheint, desto eher wird er seine Kräfte mobilisieren, um durch Leistung in den Vorteil des Anreizes zu gelangen. Eine positive Selbstmotivation ist dabei die stärkste Antriebskraft für menschliche Leistung. Führungskräfte sollten dies in den Aufgabenstellungen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stadien des individuellen Leistungsverhaltens

2.5 Motivation durch Leistungsanreize

Die Frage, ob Geld zu besonderen Leistungen motiviert, ist bis heute eine Streitfrage. Es ist bisher kein gesicherter Nachweis bekannt, dass die Zahlung eines festen Entgelts auf überdurchschnittlichem Niveau zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter und in der Folge zu einer höheren Leistung führt. Die Erfahrung vieler Betriebe belegt derzeit nur, dass überdurchschnittlich hohe Fix-Entgelte bei den Mitarbeitern zu entsprechend längerer Betriebszugehörigkeit führen.

2.5.1 Variable Vergütung

Losgelöst von den zum Teil widersprüchlichen Antworten und Empfehlungen aus Wissenschaft und Lehre erleben immer mehr Praktiker in kleinen und mittelständischen Unternehmen die besondere, motivierende Wirkung von variabler Vergütung:

Geld hat eine motivierende Wirkung, wenn die Höhe der Zahlung von der Leistung des Mitarbeiters beeinflusst werden kann. (vgl. Albs 2004:48)

Geld hat auf die meisten Menschen eine hohe Ausstrahlung. Richtig eingesetzt, kann es eine eindeutig motivierende Wirkung entfalten. Die stärkste motivierende Wirkung erzielt es, wenn es nicht als Anreizfaktor für größere Leistungen, sondern als Dank und Anerkennung für getane Arbeit verstanden wird. Die Erfahrung zeigt, dass der Dank von gestern elementar wichtig ist für die Leistung von morgen. (Albs 2004:49)

2.5.2 Prämien

Ein bekannter Hotelier hat in seinem Unternehmen die klassische hierarchische Pyramide abgeschafft. Somit gibt es keine Befehlsempfänger mehr, sondern Mitunternehmer, die selbst entscheiden können. Beispielsweise hat ein Abwäscher in seinem Hotel eine Jahresprämie von € 2.560,-- , die abhängig ist vom nachzukaufenden Geschirr. Er ist Mitunternehmer im Bereich Geschirr und hat ein Budget zum Nachkaufen von € 5.000,--. Verbraucht er weniger, bekommt er die Prämie.

2.5.3.Modulares Anreiz- und Prämiensystem

Das von Günther H. Schust entwickelte modulare Anreiz- und Prämiensystem besteht aus fünf Modulen:

Die Module verfolgen bestimmte Ziele und Zwecke:

A Modul Fix-Gehalt Der eigentliche Kern basiert auf der Wertigkeit der Stelle, die sich aus Stellenbeschreibung und Stellenbewertung ergibt. Es stellt die fixe, vertraglich festgelegte und garantierte monatliche Entlohnung für geleistete Arbeit dar.

B Modul variable Gehaltsteile

Diese „Variable“ berücksichtigt

- die individuellen Leistungen des Mitarbeiters nach der Leistungsbeurteilung
- den Erfolg der Organisationseinheit, also des Teams (operative Erfolgskomponente)
- den Erfolg des Gesamtunternehmens (operative und strategische Erfolgskomponente)

C Modul: variable Sonderprämie

Darunter wird die Prämierung außergewöhnlicher persönlicher Mitarbeiter- und Teamleistungen verstanden. Beispielsweise erfolgreich abgeschlossene Projekte, Verbesserungen etc.

Hierzu wird ein Budget eingeplant. Die Auszahlung der Prämien kann übers Jahr erfolgen, oder für den Mitarbeiter und Teams überraschend sein.

D Modul: variable Erfahrungszulage

Diese Komponente kann als Honorierung für außergewöhnliche unternehmerische Leistungen und Tätigkeiten des Mitarbeiters verstanden werden. Beispielsweise Verbesserungsvorschläge für Prozesse im eigenen Arbeitsbereich und Mitarbeit bei der Realisierung.

E Modul: variable Sonderleistungen

Dies sind Vergütungen für erfüllte Ziele im Rahmen von außerordentlichen Leistungen zur Qualitätsverbesserung einzelner Unternehmensprozesse oder Beteiligungsmodelle der Mitarbeiter am Unternehmen.

Wichtig ist bei der Realisierung von Vergütungssystemen, dass die Struktur transparent vermittelt wird. Umso größer sind Motivation und Engagement zur zukünftigen Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter (vgl. H. Schust 2000: 190)

Die Wirkung der Vergütungselemente ist je nach personalpolitischem Ziel jedoch sehr unterschiedlich und lässt auch mit der Zeit nach:

2.6 Wirkungsdauer von Leistungsanreizen

Die Bedeutung äußerer Anreize unterscheidet sich auch nach ihrer Wirkungsdauer. In dieser Hinsicht lassen sie sich gut in kurz- und langfristig wirkende Anreize einteilen. Auffällig ist, dass die meisten materiellen Anreize eher kurzfristig wirken, während der Großteil der immateriellen Anreize zu den langfristig wirkenden gezählt werden. Die nachfolgende Abbildung 3 verdeutlicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Wirkungsdauer materieller und immaterieller Anreize

(Quelle: Albs 2004: 21)

2.6.1 Problem der leistungsgerechten Entlohnung

Laut Sprenger wird bei dieser Methode die Selbstverpflichtung des Mitarbeiters zur Einhaltung der vereinbarten Leistungsziele zerstört. Es ist nämlich davon auszugehen, dass sich die Mitarbeiter nach eigener Einschätzung voll einsetzen, leistungsbereit und vereinbarungsfähig sind. Dann aber ist der Bonus absurd und widerspricht der individuellen Forderung nach gerechter Bezahlung. Im Bewusstsein des Mitarbeiters gehört der Bonusanteil dann fest zum Gehalt und es wird als abwertend empfunden, hinter einem Gehaltsanteil herzulaufen, der ihm gerechterweise ohnehin zusteht.

Die Wirkung der Vergütungselemente ist je nach personalpolitischem Ziel sehr unterschiedlich und lässt auch mit der Zeit nach.

3. Arbeitszufriedenheit und Selbstverantwortung

Es wird in der Folge auf ausgewählte Konzepte der Arbeitszufriedenheit eingegangen.

Des Weiteren werden in den weiteren Kapiteln Teile dieser Konzepte näher erläutert.

Bruggemann et al meinen, dass die Zufriedenheit aus dem Vergleich der gegebenen Arbeitssituation (Ist-Bedingung) mit den Bedürfnissen und Erwartungen (Soll-Bedingungen) resultieren.

Heimgärtner betont auch die Auswirkungen der […] Arbeitszufriedenheit im Hinblick auf Stress (Gesundheit), Fehlzeiten und Produktivität.

Als Determinanten der Arbeitszufriedenheit sieht Heimgärtner die Arbeitsbedingungen, die Attraktivität der Arbeitstätigkeit, den Entscheidungs- und Kontrollspielraum, das Ausmaß an Erfolg und Erfolgserlebnissen, die Behandlung der ArbeitnehmerInnen, die Aufstiegsmöglichkeiten, den sozialen Kontext sowie Aspekte des Entgelts. (vgl. Biffl et al. 2006: 13)

Herzberg et al (1959) geht in seiner Zwei-Faktoren-Theorie davon aus, dass die Grundlage der Arbeitszufriedenheit die Bedürfnishierarchie von Maslow ist. Er spricht von den Hygienefaktoren, die sich auf die Arbeitsumwelt beziehen und notwendige Bedingungen für Arbeitszufriedenheit darstellen. (dissatisfier, extrinsische Faktoren wie Entlohnung, soziale Beziehungen, Status, Führungsstil, Firmenpolitik, physische Arbeitsbedingungen sowie Arbeitsplatzsicherheit)Weiters sieht er als Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren) den Erfolg, die Anerkennung, den Arbeitsinhalt, die Verantwortung, die Aufstiegschancen, die Entfaltungsmöglichkeiten und die Selbstverwirklichung. Die genannten Motivatoren ergeben sich aus den Arbeitsinhalten und stellen hinreichende Bedingungen für die Arbeitszufriedenheit dar.

Herzberg et al (1967) haben mit ihrem Zwei-Faktorenansatz der Arbeitszufriedenheit als Erste darauf aufmerksam gemacht, dass es zwischen den Formen der Motivation, die aus der Aufgabe selbst erwachsen und solchen, die als Funktion der Merkmale des Kontexts entstehen, zu unterscheiden gilt. Das wichtigste Postulat von Herzberg und seinen Mitarbeitern war, dass nur die Inhalte der Aufgabe an sich (die so genannten Motivatoren) zufrieden machen. Bestimmte Kontextfaktoren machen dagegen unzufrieden, wenn sie negativ sind. Herzberg nannte diese Merkmale des Umfelds auch Hygienefaktoren, um darauf zu erweisen, dass Hygiene zwar die Voraussetzung für Gesundheit ist, jedoch nicht gesund macht. (vgl. Scheffer 2006:30)

Inhalte der Aufgabe (Motivatoren) Kontextfaktoren

- wecken Interesse - Unternehmenspolitik
- ermöglichen persönlichen Lernfortschritt - Art der Personalführung
- geben direktes Feedback - Beziehung zwischen Vorgesetzten,
- führen zu persönlichen Entfaltung - Kollegen und Mitarbeitern durch die Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motivatoren und Kontextfaktoren nach Herzberg et al. (1967)

Zufriedenheit im Sinne einer hohen Aufgabenmotivation kann nach Herzberg et al.(1967) nur dann erwartet werden, wenn die Aufgabeninhalte spannend, anregend, abwechslungsreich, verantwortungsvoll, ganzheitlich, schwierig und komplex sind, sich gleichzeitig aber auch durch Feedback Erfolge und Fortschritte erkennen lassen.

Laut Glöckner-Rist (2001) liegt die Theorie zugrunde, dass die psychischen und sozialen Reaktionen der Beschäftigten mit einzelnen Aspekten des Arbeitsplatzes zusammenhängen, so dass z.B. geringe Arbeitzufriedenheit zu längeren Fehlzeiten, Schrottproduktion und dergleichen führen kann.

Dretz, Thierry und de Wolff (nach Kirchler, 2002) nennen folgende Möglichkeiten der MitarbeiterInnenbeteiligung:

„Partizipation bei Entscheidungen über die Arbeit selbst, beratende Partizipation, projektbezogene Partizipation, informelle Partizipation, Mitarbeiter als Miteigentümer, Partizipation über Repräsentanten (zitiert nach Kirchler, 2002)

Kirchler führt auf Organisationsebene als Beispiele für MitarbeiterInnenbeteiligung gewählte Betriebsräte, Qualitätszirkel und Aktienbeteiligung der Mitarbeiter an. Die Aktienbeteiligung steigert nicht nur die Arbeitszufriedenheit und die Motivation, sie führt auch zu höherer Produktivität.

Andere Autoren meinen, dass man Arbeitszufriedenheit nicht objektiv bestimmen kann. Die Arbeitszufriedenheit des einzelnen ist nur subjektiv bestimmbar, da sie von der Person, ihren Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen abhängig ist.

3.1 Sinngebende und herausfordernde Tätigkeit

Diese Voraussetzung steht an erster Stelle und sie stellt Mitarbeitern ein gutes Zeugnis aus, dass es weder eine materielle noch eine statusbezogene Erwartung ist. Sinngebende und herausfordernde Aufgaben sind deshalb so wichtig, weil sie das Selbstvertrauen, das Selbstwertgefühl und die permanente Gewissheit vermitteln, für sich selber und das Unternehmen einen wertvollen Beitrag zu leisten. Für sich selber ist es vor allem die Nutzung von Talenten, besondere Fähigkeiten und Stärken, die eine kontinuierliche Herausforderung darstellen und welche auch Erfolgserlebnisse ermöglichen , die eine starke motivierende Wirkung haben. Treffend bringt es Konfuzius auf den Punkt, indem er sagt: „Wenn du liebst, was du tust, wirst du nie mehr in deinem Leben arbeiten“. Daraus geht einmal mehr hervor, wie wichtig schon die Personalauswahl ist, eine stelle mit Mitarbeitern zu besetzen, deren Stärken, Fähigkeiten und Talente in möglichst hohem Masse mit den wichtigen und zentralen Anforderungen übereinstimmen. (vgl. Von Marco 2002: 56)

Bedingungen für sinnstiftende Arbeit sind nach Von Marco:

- Ganzheitlichkeit der Leistungserbringung

In sich abgeschlossene Aufgaben sind wichtig. Man möchte nicht nur planen, sondern auch umsetzen, nicht nur ausführen, sondern auch mit gestalten.

- Mitbeeinflussung und Mitgestaltung

Neugier ist ein menschliches Grundbedürfnis und der Wunsch nach Einflussnahme, Mitwirkung und Mitarbeit. Menschen möchten sich verändern, sich weiterentwickeln, einen Beitrag leisten, etwas prägen und formen und Schaffenskraft einbringen.

- Erfolgschancen und Erfolgsfeedback

Aufgaben, Leistungen und Arbeiten müssen die Chance auf Erfolge, Gelingen und Wertschätzung haben. Eine Tätigkeit muss produktiv sein und sichtbare Resultate erzeugen.

- Sinngebung für Menschen und Gemeinschaft

Das Ziel und die Resultate von Arbeit sollten von anderen respektiert, geschätzt und anerkannt werden. Mitarbeitende sollte wissen, für wen sie welchen Nutzen stiften und welchen Beitrag leisten.

(vgl. Von Marco 2002: 59)

3.2 Das richtige Maß an Arbeitsbelastung

Das richtige Maß an Arbeitsleistung sollte sich in einem Gleichgewicht befinden.

Der amerikanische Forscher Csikszentmihalyi (1990, 1997) bezeichnet diesen Gefühlszustand als Flow. Unter „Flow“ versteht Csikszentmihalyi einen Zustand höchster Konzentration, wo dem Mitarbeiter die Aufgabe leicht und mit Freude von der Hand geht.

Er [Anm.: Der „Flow“] ist das befriedigende Erleben der inneren Energieströme, wenn Leistungsfähigkeit und Herausforderung im gleichen Ausmaß angesprochen werden. Weitere Merkmale von Flow sind das Verlust des Zeitgefühls und die Ausblendung aller für die Aufgabe unwichtigen Begleitumstände.

Die Bedingung für Flow ist, dass der Mitarbeiter sich in einem optimalen Anregungszustand befindet, d.h. weder besorgt noch gelangweilt ist, Zwischen Überforderung und Unterforderung liegt der schmale Grad, den es bei der Arbeit zu finden gibt.

In Abbildung 6 ist der schmale Grad zwischen Über- und Unterforderung, das Flow, dargestellt. Tätigkeiten, die Mitarbeitern zu Langeweile oder zu Besorgtheit (oder bei noch höherer Dosis zu zwei Formen von Stress) führen, lassen Flow nicht aufkommen. Natürlich hängt das auch von den Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ab: Je höher die Interessen und Fähigkeiten sind, desto höher müssen auch die Anforderungen durch die Aufgabe sein, um Flow-erleben zu ermöglichen. Weniger qualifizierte Mitarbeiter sollten dagegen Aufgaben bekommen, die nicht zu anspruchsvoll sind und dadurch keine Besorgtheit auslösen. (vgl. Scheffer 2006 :28-29)

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