Corporate Governance

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen von Corporate Governance
2.1 Definitionsvielfalt des Begriffs Corporate Governance
2.2 Corporate Governance Perspektiven
2.3 Corporate Governance Strukturen
2.4 Ausgewählte Corporate Governance Ansätze

3. Ausblick in die deutsche Corporate Governance-Praxis
3.1 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.2 Die gesetzliche und betriebswirtschaftliche Umsetzung von Corporate Governance
3.3 Corporate Governance in der Unternehmenspraxis

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dualistische Modell

Abbildung 2: Monistische Modell

Abbildung 3: Stärken und Schwächen des Monistischen und Dualistischen Modells

Abbildung 4: Die Anspruchsgruppen einer Unternehmung

Abbildung 5: Stakeholderorientierung im Shareholder-Value-Ansatz

Abbildung 6: Einflussnahme der internen und externen CG auf die Unternehmung

1. Einleitung

Die Notwendigkeit einer Corporate Governance ergibt sich aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht über ein Unternehmen.^[1] Die unter dem Begriff Corporate Governance diskutierten Probleme habe ihre Ursache darin, dass die Eigentümer ihre Ziele in den Handlungen der Manager nicht vertreten sehen. Wie Adam Smith 1776 bereits feststellte: „Von den Direktoren einer [Aktien-]Gesellschaft, die ja bei weitem eher das Geld anderer Leute als ihr eigenes verwalten, kann man daher nicht gut erwarten, dass sie es mit der gleichen Sorgfalt einsetzen und überwachen würden, wie es die Partner in einer privaten Handelsgesellschaft mit dem eigenen zu tun pflegen.“^[2] Hieraus abzuleiten ist nach Smith, dass durch die „Nachlässigkeit und Verschwendung“ in der Unternehmensleitung ein Konflikt zwischen Manager und Kapitalgeber entstehen kann^[3], den es durch eine entsprechende Corporate Governance Struktur zu lösen gilt. ^[4] Aufgenommen wurde diese Problematik später in der Prinzipal-Agent-Theorie. Kennzeichnend hierfür sind eine asymmetrische Informationsverteilung zugunsten des Agenten (Manager) und ein daraus resultierender Interessenkonflikt zwischen Agent und Prinzipal (Kapitalgeber). So könnte der Agent aus opportunistischem Verhalten seine Handlungen eher daran orientieren, sein eigenes Wohlergehen in den Vordergrund zu stellen und nicht das des Unternehmens. Der Prinzipal kann diesem Verhalten einmal durch die Schaffung entsprechender Anreize in Form von leistungsgerechter Entlohnung oder durch ein System der Überwachung des Agenten entgegenwirken.^[5] Ausgelöst wurde die Corporate Governance Diskussion durch eine Reihe nationaler und internationaler Unternehmenskrisen.^[6]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Corporate Governance sowohl auf theoretischer als auch auf praktischer Ebene.

Eine theoretische Einführung in die Thematik erfolgt zunächst im 2. Kapitel. Hier werden einige wesentliche Begriffsdefinitionen von Corporate Governance abgegrenzt und eine Einordnung in die verschiedenen ökonomische Theorien (Shareholder-Value- und Stakeholder-Value-Ansatz) vorgenommen. Des Weiteren werden das dualistische und monistische Modell als Rahmen für Corporate Governance Regelungen vorgestellt. Die praktische Umsetzung von Corporate Governance wird anhand des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) dargestellt (Kapitel 3.1). Anhand von ausgewählten Beispielen wird hier auch der Bezug zu vorher behandelten Theorien hergestellt. Zudem wird am Bsp. gesetzlicher Regelungen wie dem KonTraG und BilMoG gezeigt wie Corporate Governance in einer Unternehmung umgesetzt werden kann. Dabei werden ebenfalls Gemeinsamkeiten mit den Zielen der Controllingabteilungen aufgezeigt und so die interne Umsetzung der Corporate Governance Regelungen am Bsp. des Controlling dargestellt (Kapitel 3.2). Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit der Implementierung des DCGK in der Praxis am Beispiel der Hypo Real Estate Holding AG. Die wichtigsten Erkenntnisse werden in einem kurzen Fazit zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen von Corporate Governance

2.1 Definitionsvielfalt des Begriffs Corporate Governance

Es gibt international und national keine einheitliche Definition von Corporate Governance. Im Folgenden soll der Versuch unternommen werden die wichtigsten Definitionen zu unterscheiden:

1. Shareholder-Value-Ansatz: „CG deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return in their investments.“^[7]
2. Stakeholder-Value-Ansatz: „CG can be defined as the way the management of a firm is influenced by many stakeholder.“^[8]
3. Neutrale Definition: CG wird mit der Unternehmensverfassung in Verbindung gesetzt. CG als rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.^[9]

Unter Berücksichtigung der oben genannten und noch weiteren bestehenden Definitionen lassen sich im Kern zwei Verständniskategorien von Corporate Governance bilden.^[10] Zum einen kann dabei Corporate Governance im engeren Sinn und zum anderen Corporate Governance im weiteren Sinn differenziert werden.

Die von Schleifer/Vishny unter dem Punkt 1 genannte Definition kann der Kategorie Corporate Governance im engeren Sinne zugeordnet werden. Bei diesem Ansatz steht die vertragliche Beziehung zwischen Manager und Aktionär im Vordergrund. So wird hier Corporate Governance als Instrument der Kapitalgeber gesehen, das die Erwirtschaftung einer angemessenen Rendite des eingesetzten Kapitals gewährleisten soll. In diesem Ansatz werden sozusagen hauptsächlich die Interessen der Aktionäre (Shareholder) vertreten und gegenüber dem Management durchgesetzt. Im Gegensatz dazu umfasst Corporate Governance im weiteren Sinne nicht nur die Interessen bzw. Ziele der Aktionäre an die Unternehmung bzw. das Management, sondern auch die anderer Interessengruppen (Stakeholder). Da die Ziele der verschiedenen Anspruchsgruppen sich in der Regel voneinander unterscheiden, kann hier Corporate Governance als Instrument zur Konfliktlösung zwischen diesen Gruppen gesehen werden. Auf dieser Grundlage kann die oben unter Punkt 2 genannte Definition von Hoshi eingeordnet werden. Zur Beeinflussung des Managements führt Hoshi weiter aus „Those aspects address the agency problems between (i) shareholder and managers, (ii) creditors and managers, (iii) workers and managers, (iv) suppliers and customers, and (v) government and firms.“^[11] Deutlich wird hier die Vielzahl der Einflussmöglichkeiten der Anspruchsgruppen auf das Management. Eine weitere Definition, die sich weder dem Shareholder-noch dem Stakeholder-Ansatz zurechnen lässt, ist die oben unter Punkt 3 genannte Definition von Werder v.. Interessant ist ebenfalls die Definition von Bøhren und Ødegaard, die hier eine Verknüpfung zur Prinzipal-Agent-Beziehung^[12] herstellen. Demnach sind „Corporate Governance mechanisms are vehicles for reducing agency costs, i.e. tools for minimizing the destruction of market value caused by conflicts of interest between the firm´s stakeholders.”^[13] Corporate Governance wird hier als ein Instrument zur Reduzierung der Agency-Kosten bezeichnet.^[14]

Der Inhalt und Zweck von Corporate Governance kann nach den OECD-Grundsätzen als zentrale Voraussetzung „für die Verbesserung von wirtschaftlicher Effizienz und Wachstum wie auch für die Stärkung des Anlegervertrauens [verstanden werden]. Sie betreffen das ganze Geflecht der Beziehungen zwischen dem Management eines Unternehmens, dem Aufsichtsorgan, den Aktionären und anderen Unternehmensbeteiligten (Stakeholdern).“^[15] Im Kern bedeutet dies, dass die Rechte und Pflichten aller Beteiligten verständlicher und transparenter dargestellt werden sollen und das in Form eines angemessenen Strukturrahmens. Dabei soll ein gutes Corporate Governance System der Unternehmensleitung und dem Aufsichtsrat die richtigen Anreize geben um im Interesse der Unternehmung bzw. der dahinter stehenden Anspruchsgruppen zu handeln und die wirkungsvolle Überwachung zu erleichtern. ^[16] Eine abschließend gute Zusammenfassung der Zielsetzung einer „ guten Corporate Governance “ liefern Hönsch/Bencke/Wulfetange. Die Autoren verstehen unter einer guten Corporate Governance „eine verantwortungsvolle Unternehmensführung unter Beachtung aller rechtlichen Regelungen und hoher Verhaltensmaßstäbe für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens [...]. Ihr Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und seinen Wert nachhaltig zu steigern.“ Erreicht werden soll dies in Deutschland durch die Funktionsteilung der Unternehmensorgane Vorstand und Aufsichtsrat, der Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Organen und den anderen Stakeholdern. ^[17] Im Rahmen des systemorientierten Führungslehre wird die Anpassung an die Anforderungen/Erwartungen der Stakeholder oder anderer Umsysteme auch als „Externe Harmonisation“ bezeichnet und stellt eine wesentliche Aufgabe jeder Führungstätigkeit dar.^[18]

2.2 Corporate Governance Perspektiven

Unter Berücksichtigung der im vorigen Kapitel gewonnen Erkenntnisse hinsichtlich der Definition von Corporate Governance, kann des Weiteren zwischen einer internen und externen Corporate Governance Perspektive unterschieden werden.^[19] Die interne Corporate Governance Perspektive setzt sich mit den Beziehungen und dem Zusammenwirken der Unternehmensorgane Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung auseinander.^[20] Dagegen bezieht sich die externe Corporate Governance Perspektive auf das Verhältnis der Träger der Unternehmensführung zu den bedeutenden Bezugsgruppen des Unternehmens, wobei die Anteilseigner die wichtigste Bezugsgruppe darstellen. Eine Kontrolle des Unternehmens erfolgt über den Kapitalmarkt und ist von den jeweiligen Gegebenheiten der einzelnen Kulturen bzw. Länder geprägt. Im Grunde lassen sich zwei Modelle der Kontrolle des Unternehmens durch den Markt unterscheiden. Zum einen handelt es sich um das Outsider- und zum anderen um das Insider-Modell, die im Folgenden kurz näher erläutert werden. Im Rahmen des Insider-Modells ist der Aktienanteilbesitz auf wenige Gruppen bspw. Familien, Banken, Versicherungsgesellschaften oder andere interne Netzwerke konzentriert. Die meisten Gruppen streben eine langfristige Bindung zu dem jeweiligen Unternehmen an. Die Kontrolle der Unternehmung erfolgt meistens intern durch kleine Kreise von Großaktionären und Hausbanken oder weiteren personellen Verbindungen. Dieses Modell herrscht in der Regel in Kontinentaleuropa und Japan vor. Als ein praktisches Beispiel kann hier die Beteiligung der Familie Quandt an dem Automobilhersteller BMW AG genannt werden. ^[21] Beim Outsider-Modell, das in Großbritannien und den USA vorherrscht, sind die Aktienanteile dagegen überwiegend weit gestreut. Die Investoren haben hier in der Regel die Erzielung von Renditen im Fokus und nehmen dementsprechend wenig Einfluss auf Unternehmensentscheidungen wie es bspw. durch die Machtstellung von Großaktionären im Insider-Modell der Fall ist. Dadurch obliegt die Unternehmenskontrolle dem Kapitalmarkt und unabhängigen Kontrollgremien.

2.3 Corporate Governance Strukturen

Hinsichtlich der Strukturierung von Beziehungen zwischen den Unternehmensorganen (interne Perspektive) können das dualistische Modell (Trennung des Vorstandes und Aufsichtsrat) bei einer deutschen Aktiengesellschaft und das monistische Modell (Vorstand und Aufsichtsrat sind hier stark verwoben) bei einer amerikanischen Corporation unterschieden werden. Die Grundstruktur des dualistischen Modells wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dualistische Modell

Quelle: In Anlehnung an Lattemann 2008, Sektion 4, S. 26

In diesem Modell erfolgt die strikte Trennung der Überwachungs- und Geschäftsführungsfunktion einer Unternehmung.^[22] Gesetzlich verankert ist diese strikte Trennung im § 105 AktG ^[23], nachdem ein Aufsichtsratsmitglied nicht gleichzeitig Vorstandsmitglied sein darf. Die Geschäftsführungsfunktion des Unternehmens übernimmt das Vorstandsorgan und die Überwachungsfunktion der Geschäftsführungsmaßnahmen des Vorstandes wird vom Aufsichtsratsorgan wahrgenommen. Die beiden Unternehmensorgane agieren dabei unabhängig voneinander. Die Bestellung des Vorstandes erfolgt durch den Aufsichtsrat und dessen Benennung wiederum durch die Hauptversammlung. Nach § 76 Abs. 1 AktG hat der Vorstand die Gesellschaft in eigener Verantwortung zu leiten. Dabei sollte er die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters beachten. Ebenfalls trägt der Vorstand nach § 90 AktG die Verantwortung einer angemessen Berichterstattung an den Aufsichtsrat. Als Instrument zur Erfüllung der Berichtspflichten dient ein entsprechendes Reportingsystem und zur Erkennung bestandsgefährdender Entwicklungen (§ 91 Abs. 2 AktG) ein Frühwarnsystem.^[24] Alle wesentlichen Finanzkennzahlen sind den Anteilseignern transparent darzustellen. Diese teilweise im Gesetz verankerten Pflichten sind wesentliche Bestandteile der Corporate Governance Struktur. Nach § 111 Abs. 1 AktG ist der Aufsichtsrat zur Überwachung der Unternehmensführung verpflichtet. In Deutschland außergewöhnlich ist die

Unternehmensmitbestimmung von Arbeitnehmervertretern im Rahmen des Aufsichtsrates. Durch die Trennung der Überwachungs- und Geschäftsführungsfunkunktion werden neben einem starken Berichtssystem weitere Publizitätspflichten zur Stärkung der Transparenz benötigt. Einige davon sind im HGB, BörsG, WpHG oder im DCGK^[25] verankert.

Im monistischen Modell, wie es in einer amerikanischen Corporation vorzufinden ist, werden die Geschäftsführung- und Überwachungsfunktion in einem Organ, dem sogenannten Board of Directors, zusammen wahrgenommen (Siehe Abbildung 2).^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Monistische Modell

Quelle: In Anlehnung an Lattemann 2008, Sektion 4, S. 23

Das Board of Directors (Verwaltungsrat) wird im Shareholders Meeting von den Shareholdern (Aktieninhabern) gewählt. Die Officers, d. h. die geschäftsführenden Organe, die über Vorstandskompetenzen verfügen, werden wiederum vom Board of Directors bestimmt. Die Officers sind in diesem Modell eng mit dem Board of Directors verbunden. Bspw. kann der Chief Executive Officer (Vorstandsvorsitzende) auch gleichzeitig Chairman of the Board

(Verwaltungsratsvorsitzende) sein. Die Überwachungs- und

Geschäftsführungsfunktion wird dadurch von einer Person wahrgenommen. Weiter unterschieden werden die Executive Directors (geschäftsführenden Verwaltungsratsmitgliedern) wie dem CEO und die Non-Executive Officers (nicht-geschäftsführenden Verwaltungsratsmitglieder), die nur eine Kontrollfunktion und keine Leitungsfunktion wahrnehmen. Im anglo-amerikanischen Raum werden Executive und Non-Executive Officers auch als Inside und Outside Directors bezeichnet. Während die Executive Officers hauptamtlich bestellte Führungskräfte des Unternehmens sind, nehmen die Non-Executive Officers im Rahmen des Board of Directors die Überwachungsfunktion war. Prinzipiell obliegt die Geschäftsführung aber dem gesamten Board of Directors und nicht den einzelnen Directors. Eine Trennung von Führung und Überwachung in einer Person wurde in Großbritannien im Rahmen des „Combined Code“ verbindlich vorgeschrieben. ^[27] Die amerikanische Securities and Exchange Commission (SEC) fordert ebenfalls eine ausreichende Anzahl von Non-Executive Directors als Voraussetzung für eine Börsenzulassung an der New York Stock Exchange (NYSE).

Die folgende Abbildung stellt die wesentlichen Stärken und Schwächen der beiden Modelle zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stärken und Schwächen des Monistischen und Dualistischen Modells Quelle: In Anlehnung an Müller/Thanh Le 2008, S. 23

[...]

^[1] Vgl. hierzu und im Folgenden Bress 2008, S. 3 f.

^[2] Smith/Recktenwald 1999, S. 629 .

^[3] Vgl. Smith 2004, S. 765.

^[4] Vgl. hierzu und im Folgenden Bress 2008, S. 3 f.

^[5] Vgl. Hönsch/Bencke/Wulfetange 2005, S. 13.

^[6] Siehe hierzu Macharzina/Wolf 2005, S. 141.

^[7] Schleifer/Vishny 1997, S. 773.

^[8] Hoshi 1998, S. 847.

^[9] Siehe Werder v. 2003, S. 4.

^[10] Vgl. hierzu und im Folgenden auch Bress 2008, S. 14 ff.

^[11] Hoshi 1998, S. 847.

^[12] Siehe hierzu Kapitel 2.4.

^[13] Bøhren und Ødegaard 2006, S. 27.

^[14] Siehe ausführlich Kapitel 2.4.

^[15] OECD 2004, S. 11.

^[16] Vgl. auch OECD 2004, S. 11.

^[17] Vgl. auch Hönsch/Bencke/Wulfetange 2005, S. 13.

^[18] Vgl. hierzu Link 2009, S. 1, 7.

^[19] Vgl. hierzu und im Folgenden Müller/Thanh Le 2008, S. 7 ff.

^[20] Siehe hierzu ausführlich Kapitel 2.3.

^[21] Siehe hierzu Geschäftsbericht der BMW Group 2008, S. 45.

^[22] Vgl. hierzu und im Folgenden Hönsch/Bencke/Wulfetange 2005, S. 14 ff. ; auch Schewe 2005, S. 78 ; Müller/Thanh Le 2008, S. 17 ff.

^[23] Aktiengesetz in der Fassung im Bundesgesetzblatt Jahrgang 2008 Teil I Nr. 56, ausgegeben zu Bonn am 10. Dezember 2008.

^[24] Siehe Kapitel 3.2.

^[25] Siehe Kapitel 3.1.

^[26] Vgl. hierzu und im Folgenden die Ausführungen von Schneider-Lenné 1995, S. 28 ff. ; auch Hönsch/Bencke/Wulfetange 2005, S. 17.

^[27] Siehe hierzu The Combined Code of Corporate Governance 2003, Abschnitt A.2.1 und A.2.2.