Diese Diplomarbeit untersucht, ob Age-Management als Strategie gegen die Risiken des demografischen Wandels in der Personalpolitik wirksam ist. Die Forschungsfragen umfassen Aspekte wie Auswirkungen der Bevölkerungsentwicklung auf Unternehmen, Ziele des Age-Managements, gesundheitsgerechtes Arbeiten, Führungsbeiträge zur Arbeitszufriedenheit älterer Arbeitnehmer, altersgerechte Arbeitszeitmodelle und Aufrechterhaltung der Aktualität älterer Generationen im Arbeitsumfeld.
Mit der Methode der systematischen Literaturrecherche und Analyse wird der Einfluss des demografischen Wandels auf die Personalpolitik, das Modell des Age-Managements und seine Anwendungsbereiche, darunter das Gesundheitsmanagement, Führungsverhalten, altersgerechte Arbeitszeitgestaltung und Fachwissen der Arbeitnehmer, untersucht.
Die Lücke, die durch das Ausscheiden der Baby-Boomer-Generation entsteht, könnte die Wirtschaft erheblich beeinträchtigen. Berufsbedingte Krankheiten und nicht erfüllbare Aufträge sind bereits an der Tagesordnung. Daher könnte das Age-Management, das die langjährige Erfahrung ehemaliger Arbeitnehmer nutzt, eine effektive Lösung bieten.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung und Aufbau
2 Demografischer Wandel
2.1 Entwicklung in Deutschland – Von der Pyramide zur Urne
2.2 Herausforderung für die Personalwirtschaft
2.2.1 Fachkräftemangel
2.2.2 Ende des Generationenvertrags?
3 Age – Management als Gegenmaßnahme
3.1 Allgemeines
3.1.1 Bedeutung
3.1.2 Definition der Zielgruppe
3.2 Gesundheitsmanagement – Arbeit und Gesundheit
3.2.1 Arbeitsfähigkeit
3.2.2 Gesundheitsförderung vs. BGM
3.2.2.1 Sinn und Zweck
3.2.2.2 Gesundheitsförderung
3.2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.2.3 Rechtlicher Rahmen durch das ArbSchG
3.2.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement
3.3 Altersgerechte Personalführung
3.3.1 Relevanz einer altersgerechten Führung
3.3.2 Lebensphasen im Wandel
3.3.3 Veränderte Werte und Bedürfnisse
3.3.4 Altersstereotypen
3.3.5 Motivation
3.3.6 Altersgemischte Teams
3.4 Altersgerechte Arbeitszeitgestaltung
3.5 Lebenslanges Lernen
3.5.1 Notwendigkeit
3.5.2 Kompetenzen entwickeln
3.5.3 Wissenstransfer
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob die Implementierung von Age-Management eine effektive Strategie für Unternehmen darstellt, um den personalwirtschaftlichen Herausforderungen des demografischen Wandels – insbesondere dem Fachkräftemangel – zu begegnen.
- Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Personalsituation in Unternehmen.
- Die Rolle des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) und der Gesundheitsförderung zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit.
- Altersgerechte Personalführung unter Berücksichtigung von Wertewandel und Altersstereotypen.
- Strategien zur altersgerechten Arbeitszeitgestaltung und Förderung des lebenslangen Lernens.
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Definition der Zielgruppe
Um eine richtige Anwendung von Age-Management gewährleisten zu können, muss zunächst bestimmt werden, wer in seinen Wirkungsbereich fallen soll. Auf eine eindeutige Definition eines „älteren Arbeitnehmers“ konnte sich die gängige Literatur bisher nicht einigen. Für die OECD sind es die Personen, „die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, aber das Pensionsalter noch nicht erreicht haben und noch gesund, das heißt arbeitsfähig sind“. Für die EU-Kommission hingegen reicht es das 55. Lebensjahr zu überschreiten, um zur älteren Belegschaft zu gehören.
Hinzu kommt, dass das Alter anhand verschiedener Kriterien wie die Branche oder die Art der Tätigkeit unterschiedlich ausgelegt werden kann. Im Bereich des Profi-Fußballs würde ein 30-jähriger Spieler beispielsweise bereits als „alt“ bezeichnet werden, wohingegen derselbige in der Funktion eines Managers wiederum als sehr jung angesehen werden kann. Dieses Dilemma zeigt auf, dass eine pauschale Begriffsdefinition daher niemals allen Einzelfällen gerecht werden kann. Der Altersbegriff erstreckt sich über das chronologische Alter, welches die Zeitspanne ab der Geburt an bezeichnet, hinaus.
Eine andere Betrachtungsweise wird mit dem subjektiven Alter impliziert. Dieses zielt auf das eigene Empfinden einer Person ab, sich mit einem Lebensalter zu identifizieren. Das chronologische und das subjektive Alter können unterschiedlich hoch sein. In Unternehmen, in denen die Belegschaft überwiegend durch ein jüngeres subjektives Alter gekennzeichnet ist, kann eine höhere Produktivität nachgewiesen werden wie in Unternehmen mit einem höheren subjektiven Alter. Somit macht es für Unternehmen Sinn auch dieses im Blick zu halten, denn im Gegensatz zum chronologischen Alter lässt es sich durch spezifische Förderungen nach unten oder nach oben lenken. Insgesamt wird vor diesem Hintergrund deutlich, dass es wenig zweckmäßig ist, bestimmte Altersgruppen anhand des chronologischen Alters aus der Zielgruppe auszugrenzen. Der Fokus sollte vielmehr darauf liegen, jede Altersgruppe entsprechend ihrer Stärken in die Arbeitsorganisation einzubinden. Um dennoch eine grobe Vorstellung über einen älteren Arbeitnehmer im Unterschied zu den jüngeren zu haben, wird sich für die weitere Diplomarbeit auf die Definition der OECD gestützt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den demografischen Wandel als zentrale Herausforderung für die Wirtschaft, skizziert die Problematik des Fachkräftemangels und definiert die Zielsetzung sowie die methodische Vorgehensweise der Arbeit.
2 Demografischer Wandel: Das Kapitel analysiert die demografische Entwicklung in Deutschland, insbesondere den Übergang von der Bevölkerungspyramide zur Urnenform und die daraus resultierenden Herausforderungen für die Personalwirtschaft, wie den Fachkräftemangel und die Stabilität des Generationenvertrags.
3 Age – Management als Gegenmaßnahme: Dieser Hauptteil widmet sich dem Age-Management als zentralem Lösungsansatz. Er umfasst dabei Themen wie Gesundheitsmanagement, altersgerechte Personalführung, Arbeitszeitgestaltung und die Bedeutung des lebenslangen Lernens.
4 Fazit: Das Fazit fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und bestätigt die Relevanz von Age-Management als individuelles und notwendiges Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.
Schlüsselwörter
Age-Management, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Personalwirtschaft, Arbeitsfähigkeit, Betriebliches Gesundheitsmanagement, BGM, Gesundheitsförderung, Personalführung, Lebenslanges Lernen, Altersstrukturanalyse, Generationenvertrag, Arbeitszeitgestaltung, Altersstereotypen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob "Age-Management" ein geeignetes Instrument für Unternehmen ist, um den personalpolitischen Risiken zu begegnen, die durch den demografischen Wandel, wie z.B. den Fachkräftemangel, entstehen.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit deckt schwerpunktmäßig die Bereiche Gesundheitsmanagement, altersgerechte Führung, Arbeitszeitmodelle sowie Kompetenzentwicklung und lebenslanges Lernen ab.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es zu ergründen, ob durch die Implementierung von Age-Management-Maßnahmen die Risiken für die Personalpolitik, die sich aus der demografischen Entwicklung in Deutschland ergeben, wirksam abgemildert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Autorin nutzt eine systematische Literaturrecherche, bei der einschlägige Fachliteratur zusammengetragen und analysiert wird, um die verschiedenen Aspekte des Age-Managements zu beleuchten.
Welche Schwerpunkte werden im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Gesundheitsmanagement (inklusive rechtlicher Rahmenbedingungen), Instrumente der altersgerechten Personalführung, verschiedene Arbeitszeitmodelle sowie Ansätze zur Förderung und zum Wissenstransfer in alternden Belegschaften.
Welche Schlagworte charakterisieren diese Diplomarbeit am besten?
Die Arbeit wird durch zentrale Begriffe wie Age-Management, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitsfähigkeit und altersgerechte Führung geprägt.
Wie unterscheidet sich chronologisches von subjektivem Alter?
Das chronologische Alter beschreibt die Zeitspanne ab der Geburt, während das subjektive Alter das persönliche Empfinden einer Person widerspiegelt, sich mit einem bestimmten Alter zu identifizieren, was laut Arbeit durch gezielte Förderung positiv beeinflusst werden kann.
Warum wird im Rahmen des BGM der Begriff "Salutogenese" verwendet?
Der Ansatz der Salutogenese wird genutzt, da er sich auf die Faktoren konzentriert, die einen Menschen gesund erhalten, und damit den Fokus von der reinen Krankheitsbekämpfung (Pathogenese) auf präventive und resilienzstärkende Maßnahmen verschiebt.
Welche Bedeutung haben altersgemischte Teams für den Unternehmenserfolg?
Altersgemischte Teams bergen ein hohes Erfolgspotenzial, da sie den Wissensaustausch zwischen verschiedenen Generationen fördern und es ermöglichen, unterschiedliche Stärken und Perspektiven für die Problemlösung im Arbeitsalltag zu nutzen.
- Quote paper
- Stefanie Müller (Author), 2023, Age-Management. Eine strategische Antwort auf den demografischen Wandel in der Personalpolitik, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1361727
