Konversion eines Cost-Centers in ein Profit-Center in einem Master-Franchise Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Cost-Center
2.2 Profit-Center
2.3 Franchising
2.4 Master-Franchise Unternehmen
2.5 Franchise-Nehmer
2.6 Lizenznehmer

3 Die Franchise - Branche
3.1 Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer
3.2 Profit-Center in der Organisation eines Franchise-Gebers

4 Entwicklung des Profit-Center Ansatzes

5 Die Zielsetzung der Profit-Center Konzeption im Spannungsbogen seiner Facetten
5.1 Die Stärken der Profit-Center Konzeption
5.1.1 Erhöhung der Flexibilität
5.1.2 Motivation
5.1.3 Gewinnorientierung
5.2 Die Schwächen der Profit-Center Konzeption

6 Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit-Centers
6.1 Organisatorische Strukturen
6.2 Marktzugang
6.3 Entscheidungsautonomie
6.4 Rechnerische Abgrenzung

7 Der Schulungsbereich Aushängeschild und Cost-Center
7.1 Erfolgssäule Schulungsbereich
7.2 Aktuelle Situation
7.3 Problemstellung
7.4 Kundenanforderungen und Zielvorgaben

8 Die Einführung des Profit-Centers als Instrument zur Konversion eines Cost-Centers
8.1 Quantitative und qualitative Ziele der Einführung des Profit-Centers
8.2 Lösungsansatz
8.3 Vorteile des Profit-Centers unter Berücksichtigung der Schwachstellen

9 Prozess der Einführung des Profit-Centers im Schulungsbereich des Master-Franchise Unternehmens
9.1 Prozess der Centerbildung
9.2 Vorüberlegungen
9.3 Definition des Geschäftsfeldes im Unternehmen
9.4 Entscheidung über die Aufgabenverteilung
9.5 Analyse der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen
9.6 Aufbau des Profit-Centers
9.7 Einrichtung eines geeigneten Profit-Center Controllings

10 Internes Rechnungswesen und Controlling
10.1 Gestaltungsgrundlagen für das interne Rechnungswesen
10.2 Erfassung der Ist-Situation
10.3 Kosten- und Leistungsrechnung
10.4 Teilkostenrechnung
10.5 Aufbau der Profit Center Erfolgsrechnung
10.6 Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen
10.6.1 Aufgaben der Verrechnungspreise
10.6.2 Verrechnungspreisarten
10.7 Kennzahlen

11 Senkung der Kosten mit gleichzeitiger Verbesserung der Ertragssituation
11.1 Verändertes Kostenbewusstsein
11.2 Deckungsbeitrags-Rechnung zur Kostenerkennung und -vermeidung
11.3 Einführung einer EDV Unterstützung
11.4 Veränderungen bei den Räumlichkeiten
11.5 Höhere Teilnehmerkapazitäten
11.6 Reduktion der Administrations- und Trainerkosten
11.7 Verringerung der Verpflegungsaufwendungen
11.8 Einführung und Neugestaltung von Prozessen

12 Das Profit-Center als Führungsinstrument mit Motivations- und Kontrollcharakter
12.1 Das Profit-Center als Anreizsystem
12.2 Motivationscharakter des Profit-Centers Konzeptes
12.3 Führungsinstrumentarium Profit-Center

13 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit

Abbildung 3-1: Deutsche Franchise-Wirtschaft

Abbildung 3-2: Vor- und Nachteile des Franchising im Überblick

Abbildung 6-1: Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit – Centers

Abbildung 9-1: Einführungsprozess eines Profit-Centers

Abbildung 9-2: Profit-Center Voraussetzung des Schulungsbereich

Abbildung 9-3: Aufbau und Leistungsverflechtung des Profit-Centers

Abbildung 10-1: Bestandteile und Aufgaben der Kostenrechnung

Abbildung 10-2: Jahrestabelle: Deckungsbeitragsrechnung des Schulungsbereiches

Abbildung 10-3: Kennzahlen zur Steuerung des Schulungszentrums als Profit-Center

Abbildung 0-1: Anzahl der Franchise-Geber

Abbildung 0-2: Anzahl der Franchise-Nehmer

Abbildung 0-3: Anzahl der Beschäftigten

Abbildung 0-4: Franchise-Umsatz in Mrd. €

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der Immobilienwirtschaft, in der das Master-Franchise Unternehmen tätig ist, erhöhen sich die Anforderungen an die Branche stetig. Das Unternehmen hatte in den vergangenen Jahren einen enormen Zuwachs an Mitgliedern und dieser soll in den nächsten Jahren andauern. Durch das permanente Wachstum ist das Unternehmen gehalten, Prozesse zu optimieren und in nahezu allen Teilbereichen kostendeckend bzw. gewinnbringend zu arbeiten, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

In Deutschland gibt es keine vorgeschriebene Ausbildung für Personen, die in der Immobilienbranche tätig werden möchten. Dieser rechtliche Rahmen für die Ausübung einer Tätigkeit im immobilienwirtschaftlichen Bereich ist der Grundsatz der Gewerbefreiheit. Es ist die Anmeldung eines Gewerbes und ein Antrag auf die Erteilung der Erlaubnis nach § 34c Gewerbeordnung (GewO) notwendig.^[1] Ein weiterer Qualifikationsnachweis des Gewerbetreibenden ist nicht erforderlich, um mit einem der teuersten Güter einer Privatperson arbeiten zu dürfen. Das Master-Franchise Unternehmen ist bestrebt sich hier deutlich innerhalb der Branche abzuheben, indem es eine einheitliche Ausbildung für alle im Franchisebetrieb Tätigen vorschreibt. Durch diese fundierte und umfassende Ausbildung ist es möglich, dem Endkunden eine wesentlich höhere Dienstleistungsqualität zu bieten, als es Immobilienmakler ohne eine vergleichbare Ausbildung können. Daher bietet der Franchise-Geber seinen Franchise-Nehmern und Lizenznehmern ein umfangreiches Schulungsprogramm an, das verbindlich für alle Mitglieder des Franchise-Systems ist. Dieses in Europa einzigartige Schulungskonzept wurde im Jahr 2007 entwickelt und in das Franchise-System als Leistung des Franchise-Geber implementiert. Die Schulungsteilnehmer bezahlen festgelegte Schulungsgebühren für die Belegung der Seminare. Diese Kostenbeteiligung war in der Vergangenheit allerdings nicht kostendeckend, so dass der Franchise-Geber den Differenzbetrag getragen hat. Die reine Budgetverantwortung und die Struktur der bisherigen Organisation des Schulungsbereiches, hat zur Führung dieses Unternehmensbereiches als Cost-Center geführt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieses Projektes ist es, aus dem bisherigen Schulungsbereich, der ein Cost-Center für das Master-Franchise Unternehmen darstellt und den Gewinn schmälert, in ein Profit-Center um zu gestalten. Die Mindestanforderung des Franchise-Gebers ist es, den Break-Even Point zu erreichen und somit keine negativen Ergebnisse mehr aus diesem Unternehmensbereich zu erzielen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden die Problemstellung, die Zielstellung und der Aufbau der Arbeit dargelegt. Gegenstand des zweiten Kapitels ist die begriffliche Abgrenzung der verwendeten Bezeichnungen. Kapitel drei beschäftigt sich mit der Franchise Branche in Deutschland, deren Entwicklung in den vergangenen Jahren sowie den Vor- und Nachteilen dieses Unternehmenskonzeptes. Den geschichtlichen Hintergrund des Profit-Center Ansatzes stellt das Kapitel vier kurz dar. Inhalt des fünften Kapitels ist es die Zielsetzung der Profit-Center Konzeption im Spannungsbogen seiner Facetten darzulegen. Im darauffolgenden Kapitel werden die erforderlichen Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit-Centers erläutert.

Zur Konversion eines Cost-Centers in ein Profit-Center ist es zunächst erforderlich die Ist-Situation des Bereiches im Kapitel sieben zu erfassen. Im achten Kapitel wird zunächst auf die Ziele, den Nutzen und das Instrument Profit-Center Konzept eingegangen, das zur Konversion des bestehenden Cost-Centers genutzt werden soll. Nach der Darstellung des Lösungsansatzes wird der hiermit verbundene Einführungsprozess darstellt, um im nächsten Schritt ein geeignetes Kostenrechnungsinstrument zu schaffen, das als Übersicht, Entscheidungsunterstützung und Planungs- bzw. Kontrollinstrumentarium dienen kann. Daraus können dann die Problembereiche abgeleitet werden, an denen die größten Einsparpotentiale zu erkennen sind. Nach diesen gewonnenen Erkenntnissen, kann ein Gesamtkonzept zur Reduzierung der Kosten und/oder Erhöhung der Leistungen im Kapitel elf erstellt werden. Zur Kostenreduzierung wird es erforderlich sein, strukturelle, ablauftechnische und personelle Veränderungen vorzunehmen und Prozesse zu implementieren. Durch eine Kombination aus mehreren Maßnahmen werden die Kosten soweit gesenkt und die Einnahmen gegebenenfalls soweit gesteigert, dass am Ende der Abrechnungsperiode ein positives Ergebnis für diesen Bereich zu verzeichnen ist. Abschließend geht Kapitel zwölf auf das Profit-Center als Führungsinstrument mit Motivations- und Kontrollcharakter ein. Ehe sich im Schlusswort eine kurze Zusammenfassung der Arbeit wiederspiegelt.

Kapitel 1

- Problemstellung, Zielstellung und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2

- Begriffliche Abgrenzung

Kapitel 3

- Franchise Branche und Ihre Entwicklung

- Vorteile für die Beteiligten und Besonderheiten der Branche

Kapitel 4

- Die Entstehungsgeschichte des Profit-Center Ansatzes

Kapitel 5

- Die Stärken und Schwächen der Profit-Center Konzeption im Allgemeinen

Kapitel 6

- Rahmenbedingungen für die Gestaltung von Profit-Centern
- Strukturelle und grundsätzliche Voraussetzungen

Kapitel 7

- Darstellung der Ist-Situation des Schulungsbereiches als Aushängeschild und Cost-Center des Master-Franchise Unternehmens

Kapitel 8

- Das Instrumentarium Profit-Center Einführung als Antwort auf die Problemstellung
- Verbundene Ziele
- Strategischer Nutzen für das Master-Franchise Unternehmen

Kapitel 9

- Der Einführungsprozess des Profit-Center-Konzeptes

Kapitel 10

- Internes Rechnungswesen und Controlling

Kapitel 11

- Senkung der Kosten mit gleichzeitiger Verbesserung der Ertragssituation

Kapitel 12

- Das Profit-Center als Motivations- und Führungsinstrument

Kapitel 13

- Fazit

Abbildung 1-1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Cost-Center

Für den Begriff Cost-Center existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Cost Center werden oft bezeichnet als eine eigenständige Unternehmenseinheit die mit einem bestimmten Budget vorgegebene Ziele erreichen soll. „Es können zwei verschiedene Zielvorgaben gemacht werden:

1) Einhaltung eines vorgeschriebenen Kostenbudgets unter Maximierung des Umsatzes

2) Erreichung eines vorgegebenen Umsatzes unter Minimierung der Kosten“^[2]

Häufig werden Cost-Center mit Kostenstellen gleichgestellt,^[3] obwohl ein Cost-Center auch mehrere Kostenstellen umfassen könnte, da sie bereits dem Kriterium des Cost-Centers, der Verantwortung für und der Zurechnung der Kosten, entsprechen.^[4] Kostenstellen sind aus rechentechnischen Gründen gebildete Teilbereiche von Unternehmen, für den die Kostenbelastungen und –entlastungen gesondert berechnet werden. Sie sind Ort der Kostenentstehung und Kostenzurechnung bzw. ein abgegrenzter Unternehmensbereich in dem zum Zwecke der Leistungserstellung Kosten anfallen.^[5]

Cost-Center werden auch als Unternehmenseinheiten ohne Marktzugang mit eigenverantwortlicher Kosten/Budget-Ausstattung definiert.^[6] Als Kernelemente eines Cost-Centers werden folgende Punkte beschrieben:

„Cost Center

- Arbeiten ausschließlich unternehmensintern, weisen folglich eine sehr geringe Marktnähe auf.
- Fokussieren auf die Kosteneinhaltung im Rahmen des zur Verfügung stehenden Budgets der Periode.
- Agieren mit geringen Freiheitsgraden und sind in der Regel stark in betriebliche Abläufe eingebunden.
- Eignen sich für Leistungen, die so nicht am externen Markt angeboten/nachgefragt werden.“^[7]

Grundsätzlich geht es bei Cost-Centern darum, mit bestehenden Budgets bestimmte Leistungen zu erbringen, profitabel zu arbeiten steht nicht im Vordergrund. In dieser Arbeit wird unter Cost-Center eine Unternehmenseinheit verstanden die eine Organisationseinheit darstellt, die mit Budgets geführt wird und defizitär arbeitet.

2.2 Profit-Center

„Der Begriff des Profit-Centers umfasst ein organisatorisches und ein rechentechnisches Merkmal. Organisatorisch wird der betroffene Aufgabenbereich nach möglichen Objekten festgelegt. Profit-Center kommen hauptsächlich bei divisionalen Organisationen (Spartenorganisation) vor. Sie sind das Gegen-stück zu einer funktionalen Organisationsform (Funktionalorganisation), in der Aufgabenbereiche nach dem Verrichtungsprinzip gebildet werden. Vorschläge zur Bildung von Profit-Centern nach dem Verrichtungsprinzip haben kaum Bedeutung erlangt. Rechentechnisch wird die Verantwortlichkeit (des Profit-Center-Leiters) an einem Ergiebigkeitsmerkmal der möglichen Objekte, nämlich am Erfolg, ausgerichtet. Mittels dieser beiden Merkmale lässt sich der Begriff des Profit-Centers wie folgt definieren:

Ein Profit-Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgaben nach dem Objektprinzip gebildet werden und dessen Verantwortlichkeit am Erfolg orientiert wird.“^[8]

„Profit-Center

- Erwirtschaften neben unternehmensinternen auch –externe Umsätze, weisen folglich eine sehr hohe Marktnähe auf.
- Kernzielsetzung ist die Maximierung des erwirtschafteten Gewinns/Deckungsbeitrags je Periode.
- Agieren als selbständige und eigenverantwortliche Einheiten mit sehr hohen Freiheitsgraden.
- Werden etabliert bei Leistungen, die auch am Markt angeboten/nachgefragt werden und bei denen das Unternehmen eine wettbewerbsfähige Kompetenz hat – nachfragende Einheiten dürfen Leistungen allerdings auch extern beziehen.“^[9]

Eine allgemein verbindliche Definition existiert hier ebenso wenig wie für den Begriff Cost-Center.^[10] Im Weiteren Verlauf dieser Arbeit folgen wir der zweiten Literaturmeinung und gehen davon aus, dass das Profit-Center sowohl Kosten als auch Erlösverantwortung trägt und das Ziel der Maximierung eines möglichst hohen betriebswirtschaftlichen Ergebnisses innerhalb der Unternehmenseinheit verfolgt und dabei als eigenständige Einheit, d.h. als Unternehmen im Unternehmen agiert.

2.3 Franchising

„Beim Franchising handelt es sich um eine dauerhaft angelegte vertragliche Kooperation, bei der ein Franchise-Geber einem Franchise-Nehmer ein definiertes Management- und Marketing-Know-how zur Verfügung stellt und diesem gegen Entgelt das Recht einräumt, Leistungen unter Nutzung seines Namens und seiner Konzeption anzubieten. Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich vorgegebene Qualitäts- und Leistungsstandards einzuhalten und in vollem Umfang das Corporate Identity des Lieferanten zu übernehmen.“^[11]

Im Vergleich zu anderen Vertriebsarten unterscheidet sich Franchising durch folgende Merkmale:

- Absatzsystem
- Leistungsbeitrag des Franchise-Gebers
- Leistungsbeitrag des Franchise-Nehmers
- Rechtlicher Status
- Straffe Organisation
- Einheitliches Auftreten
- Vertragsrechtliche und markenspezifische Bindung der Partner^[12]

2.4 Master-Franchise Unternehmen

Ein Master-Franchise-Unternehmen ist ein Franchise-Partner mit der Funktion, das Franchise-System in einer bestimmten Region aufzubauen. Der Master-Franchise-Nehmer wird selbst zum Franchise-Geber und vergibt Franchisen. Dabei hat er das Recht und die Verpflichtung, innerhalb eines ihm exklusiv überlassenen Territoriums weitere Franchise-Nehmer zu akquirieren und sie in seiner Funktion als Franchise-Geber zu betreuen.^[13] Die Führung des Master-Franchise Unternehmens wird in diesem Unternehmen als Regionaldirektion bezeichnet und das Headquater als Systemzentrale.

2.5 Franchise-Nehmer

Franchise-Nehmer bezeichnet den Inhaber des vergebenen Franchiserechts, der sich einem Franchise-System anschließt und das Geschäftskonzept des Systems als selbständiger Unternehmer umsetzt.^[14]

2.6 Lizenznehmer

Die selbstständigen Immobilienmakler innerhalb des Franchise-Systems werden als Lizenznehmer bezeichnet. Sie arbeiten als rechtlich selbständige Unternehmer an den Standorten der Franchise-Nehmer. Sie schließen mit ihnen einen Lizenznehmervertrag ab.

3 Die Franchise - Branche

Die Franchise-Wirtschaft in Deutschland befindet sich in einem stetigen Wachstum. Bei 950 Franchise-Gebern standen im Jahr 2008 etwa 57.000 Franchis-Nehmer unter Vertrag. Insgesamt zählte die Branche 450.000 Beschäftigte und erzielte rund 47,1 Milliarden Euro Gesamtumsatz.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Deutsche Franchise-Wirtschaft

Quelle: Homepage des Deutscher Franchise-Verband e.V., Statistiken,

URL: http://www.franchiseverband.com/Statistiken.118.0.html#c597

„Franchising verbindet die Vorteile von Großunternehmen (Marktmacht) mit denen von Kleinunternehmen (Marktnähe): Der Franchise-Geber ermöglicht Existenzgründern oder bestehenden Unternehmen die Übernahme und Umsetzung seines markterprobten Geschäftskonzeptes.“^[16] Der Franchise-Nehmer bekommt i. d. R. gegen Zahlung einer einmaligen Franchisegebühr und laufenden Gebühren ein tragfähiges und bewährtes Geschäftskonzept verbunden mit Markenrechten, Einkaufsvorteilen, Schulungen und Dienstleistungen sowie Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Dieses Know-how sichert dem Franchise-Nehmer als rechtlich selbständigen Unternehmer an seinem Standort das bestehen auf dem Markt in den ersten Monaten. Es liefert ihm einen Vorsprung gegenüber Gründern ohne bewährtes Konzept und ermöglicht die Konzentration auf das Kerngeschäft. Die Aufgabe des Franchise-Gebers ist die Weiterentwicklung, Vermarktung und Kontrolle seines Betriebskonzeptes. Durch diese Aufgabenteilung zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber entsteht eine Win-Win Situation.^[17]

3.1 Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer

Da es je nach Franchise-Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Vor- und Nachteile für beide Seiten gibt, beschränkt sich die Darstellung in diesem Abschnitt auf eine kurze Zusammenfassung möglicher Kriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Vor- und Nachteile des Franchising im Überblick

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rupp (2006), S. 24 ff.

Wie Abbildung 3-2 zeigt, gibt es für sowohl Franchise-Geber als auch Franchise-Nehmer einen Überhang an Vorteilen zu verzeichnen. Welche Entscheidungskriterien letztendlich für die Beurteilung, bzw. die Entscheidung zugunsten eines Franchise-Systems heran gezogen werden, hängt von individuellen Gegebenheiten ab. Nachteile für den Franchise-Geber können jedoch Vorteile für den Franchise-Nehmer sein, bzw. von ihm begrüßt werden. Durchgriffsrechte die sich je nach Franchisevertrag und –konzept u. U. auf das Corporate Design und die Unternehmensstandards beschränken, sind für den Franchise-Geber nachteilig, für den Franchise-Nehmer stellt diese aber einen höheren Grad an Entscheidungsfreiheit dar. Somit können die Vor- und Nachteile nicht isoliert betrachtet werden, sondern sind in Bezug auf den Blickwinkel des Franchis-Gebers oder des Franchise-Nehmers zu sehen.

3.2 Profit-Center in der Organisation eines Franchise-Gebers

In der Literatur wird meist von der Profit-Center Organisation gesprochen. Dabei werden ganze Unternehmen in einer divisionalen Organisationsstruktur geführt. In dieser Arbeit, wird aufgrund der Besonderheiten des Unternehmens und der Strukturen innerhalb eines Master-Franchise Unternehmens, nicht die Aufbauorganisation des gesamten Unternehmens in eine Profit-Center Organisation ändern, sondern nur ein Unternehmensbereich soll als des Profit-Center strukturiert werden. In der Zukunft ist es jedoch nicht auszuschließen, dass noch weitere Teilbereiche des Unternehmens in dieser Form organisiert werden. Allerdings gibt es auch innerhalb eines Master-Franchise Unternehmens Bereiche, die sich grundsätzlich nicht für die Bildung von Profit-Center eignen, da sie beispielsweise nicht unter Gewinngesichtspunkten geführt werden oder geführt werden können.

4 Entwicklung des Profit-Center Ansatzes

Der Profit-Center Ansatz wurde erstmals 1920 in den amerikanischen Großkonzernen Du Pont und General Motor eingeführt. Bis dahin waren Unternehmen ausschließlich funktional organisiert. Diese Organisationsform wurde dem zunehmenden Unternehmenswachstum, der Erschließung neuer Märkte und der Diversifikation von Absatzprogrammen nicht mehr gerecht. Eine deutliche Überlastung und Überforderung der obersten Unternehmensleitung waren die Folge. Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens wurden komplizierter und langwieriger, diese wurden häufig verzerrt und erschwerten Entscheidungsprozesse. Die Koordination einzelner Funktionsbereiche wurde zunehmend schwieriger und die Erfolgsverantwortung für Teilbereiche konnte nicht mehr klar zugeordnet und abgegrenzt werden. Aufgrund dieser Entwicklungen wurden die Aufbauorganisation divisionalisiert und Produktverantwortlichkeiten für einzelne Geschäftsbereiche eingeführt. Bis die Effizienz dieser neuen Organisationsform erkannt wurde, dauerte es noch einige Zeit. Erst Mitte der 70er Jahre wurde dieses Konzept in Deutschland u.a. von AEG und Siemens eingeführt.^[18]

Diese Organisationsform ist jedoch nicht uneingeschränkt positiv zu bewerten, sondern bringt auch Probleme und spezifische Qualitätsanforderungen an die Führungskräfte mit sich.

5 Die Zielsetzung der Profit-Center Konzeption im Spannungsbogen seiner Facetten

Durch die Einführung einer Profit-Center Organisation für das gesamte Unternehmen wird der Planungs- und Steuerungsprozess in komplexen Unternehmen durch Delegation von Kompetenz und Verantwortung beherrschbarer. Die Unternehmensleitung kann sich auf strategische Entscheidungen konzentrieren und nachgeordnete Organisationseinheiten erhalten innerhalb der strategischen Zielvorgaben eine hohe Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.^[19]

5.1 Die Stärken der Profit-Center Konzeption

Profit-Center profitieren von den Vorteilen als kleine Unternehmungseinheit. In dieser Organisationsform werden Führungskräfte zu Unternehmern im Unternehmen. Die in der Literatur als Intrapreneure bezeichneten Führungskräfte brauchen besondere Eigenschaften und Kompetenzen. Ähnlich wie Unternehmer und Interpreneure zeichnen sie sich als leistungsbereite, kundenorientierte Visionäre und Querdenker aus. Für den Erfolg eines Profit-Centers ist es wesentlich, dass die Führungskraft hohes Verantwortungsbewusstsein, Führungsqualitäten und Entscheidungsfreudigkeit besitzt. Es muss ein Klima geschaffen werden, das unternehmerisches Handeln belohnt. Allerdings möchten diese Unternehmer im Unternehmen auch geführt und motiviert werden.^[20] Im Folgenden werden die Vorteile einer Profit-Center Organisation näher erläutert.

5.1.1 Erhöhung der Flexibilität

Bei marktorientierter Unternehmensführung haben Profit-Center eine besondere Bedeutung. Eine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen und Kundenanforderungen ist rasch möglich.^[21] Profit Center schaffen gute Bedingungen für einen schnellen Wandel. Sie sind überschaubarer und fokussierter auf einen Teilbereich des Unternehmens gerichtet. Dies ist eine gute Voraussetzung für schnelle Reaktionen. Marktbezogene Erfolge und Misserfolge können sehr schnell erkannt werden, wodurch Profit-Center ihr Verhalten dementsprechend dem Markt anpassen können.^[22] Einen weiteren Beitrag zur Flexibilitätserhöhung liefern verkürzte Kommunikationswege, die Informationsgewinnung und –verarbeitung in kürzerer Zeit ermöglichen als bei Unternehmen mit funktionaler Organisation.^[23] Durch die Dezentralisierung und die Delegation von Entscheidungsbefugnissen wird die oberste Unternehmensleitung zudem entlastet.

5.1.2 Motivation

Durch die Ergebnisverantwortung und die Entscheidungsbefugnis der Führungskräfte innerhalb eines Profit-Centers erhöht sich die Motivation. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufgabenzuordnung, Entscheidungskompetenz und Erfolgsverantwortlichkeit gekoppelt mit Erfolgsbeteiligungen verstärkt die motivationsfördernde Wirkung. Voraussetzung dafür können geeignete Anreizsysteme sein.^[24] Auf den Themenkreis der Motivationsanreize wird im Kapitel zwölf noch näher eingegangen.

5.1.3 Gewinnorientierung

Die Transparenz in Bezug auf die Erfolgsbeiträge des Profit-Centers führt nicht zuletzt durch die am Ergebnis orientierten Entlohnungsmodelle zu einer hohen Gewinnorientierung. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit des Vergleiches mit anderen Profit-Centern und der Option daraus zu lernen und für die eigene Gewinnoptimierung zu nutzen. Kosteneinsparungen sind durch die kurzen Entscheidungswege aufgrund der flacheren Hierarchien möglich und tragen zur Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses bei.

Die Einführung des Schulungszentrums als weitgehend selbständige Einheit des Unternehmens in Form eines Profit Centers erfolgte mit dem Ziel der Komplexitätsreduktion, der höheren Prozessorientierung und der Verringerung der personellen Ressourcenbindung. Hauptgrund ist die Erzielung von Gewinnen anstatt der bisherigen Verluste in diesem Bereich.

5.2 Die Schwächen der Profit-Center Konzeption

Zu den wesentlichen Kritikpunkten am klassischen Profit-Center-Konzept zählt die Tendenz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung. Der Planungshorizont des Profit-Center Managements ist häufig zu kurz, wenn deren Leistungsbeurteilung auf kurzfristigen vergangenheitsbezogenen Erfolgsgrößen basiert. Dies führt zur kurzfristigen Gewinnmaximierung und zur Vernachlässigung strategischer Interessen des Gesamtunternehmems.^[25] Kurzfristige Schwankungen werden ebenso wenig berücksichtigt. „Profit Center fördern den Bereichsegoismus. Die Profit-Center-Leiter fühlen sich einzig ihrem Bereich verpflichtet und vernachlässigen das Unternehmensinteresse. So werden Entscheidungen getroffen, die zwar das Ergebnis des eigenen Centers steigern, für das Unternehmen selbst aber negative Folgen nach sich ziehen.“^[26]

Ein weiterer Nachteil eines Profit Center ist die Förderung von kurzfristigem Denken. Vor allem die Steuerung kurzzeitig beeinflussbarer Größen führt zu einer Vernachlässigung langfristiger Ausrichtungen zugunsten der Erreichung bestimmter bereichsbezogener Ziele, die auf die Maximierung des Nutzens für den Profit-Center Leiter gerichtet sind.

Die Koordination des Unternehmens wird durch das hohe Maß an Autonomie, die zu einem zentralen Kontrollverlust führt, erschwert.^[27] Durch die hohe Arbeitsteilung sind eine Reihe von Koordinationsmaßnahmen und Kompatibilitätsprüfungen erforderlich.

In welchem Maße die Schwächen im Einzelfall zum Tragen kommen ist individuell und stellen sich ggf. als zu vernachlässigende Größen heraus. So auch in dem ab Kapitel sieben erörterten Beispiel

[...]

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^[1] Vgl. Sailer (2006), S. 20

^[2] Jung (2001), S. 266

^[3] Vgl. Preißler (1995), S. 52

^[4] Vgl. Preißner (2002), S. 18

^[5] Vgl. Preißler (1995), S.118

^[6] Vgl. Schawel (2004), S. 156

^[7] Schawel (2004), S. 157

^[8] Schweitzer (1992), Sp. 2078

^[9] Schawel (2004), S. 157

^[10] Vgl. Preißner (2002), S. 16

^[11] Winkelmann (2002), S. 384

^[12] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

^[13] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

^[14] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

^[15] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

^[16] Deutscher Franchise Verband (2009)

^[17] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

^[18] Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2080 ff.

^[19] Vgl. Strehlau-Schwoll (1999), S. 34

^[20] Vgl. Hauser (2003), S. 39

^[21] Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2082

^[22] Vgl. Preißner (2002), S. 15

^[23] Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2082

^[24] Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2082

^[25] Vgl. Kah (1994), Vorwort

^[26] Preißner (2001), S. 347

^[27] Vgl. Preißner (2001), S. 348