Entwicklung einer Balanced Scorecard im After-Sales-Bereich eines Autohändlers

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Strategie im betriebswirtschaftlichen Kontext
2.1 Strategischer Rahmen
2.2 Das Wesen der Strategie
2.3 Strategische Unternehmensführung in KMU
2.4 Probleme bei der Umsetzung von Strategien

3. Die Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien
3.1 Grundgedanke und Aufbau der Balanced Scorecard
3.2 Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzperspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Interne Prozessperspektive
3.3.4 Mitarbeiterperspektive
3.3.5 Verknüpfung der Perspektiven
3.4 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard
3.5 Wie eine Balanced Scorecard entsteht

4. Grundlagen zur Entwicklung der Balanced Scorecard für das Autohaus Jung
4.1 Die derzeitige Situation des Automobilhandels und des After-Sales-Segments
4.2 Die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard bei der Autohaus Jung GmbH
4.3 Das Unternehmen ,Autohaus Jung‘
4.4 Strategische Ausrichtung der Autohaus Jung GmbH

5.Gestaltung der Balanced Scorecard für die Autohaus Jung GmbH
5.1 Finanzperspektive
5.2 Kundenperspektive
5.3 interne Prozessperspektive
5.4 Mitarbeiterperspektive
5.5 Verknüpfung der Perspektiven

6. kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis / Intranetverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 - Der strategische Rahmen

Abb. 2 - Barrieren der Strategieumsetzung

Abb. 4 - Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen Strategie und Handeln

Abb. 5 - Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie

Abb. 7 - Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 8 - horizontale und vertikale Kaskadierung der Balanced Scorecard

Abb. 10 - Die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Verknüpfung

Abb. 12 - Erstellung einer Balanced Scorecard

Abb. 13 - Umsatzrendite (vor Steuern) des deutschen Automobilhandels

Abb. 14 - Organigramm der Jung Gruppe Automobile AG

Abb. 15 - eingesetzte Bestandteile von Balanced Scorecards

Abb. 16 - Turnus der Besprechung der Balanced Scorecard Zielerreichung (n=116)

Abb. 17 - Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil der Balanced Scorecard

Abb. 18 - strategische Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive

Abb. 19 - strategische Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 20 - strategische Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive

Abb. 21 - strategische Ziele und Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive

1. Einführung

„Unternehmensstrategien haben in der heutigen Zeit eine immer kürzere Gültigkeits­dauer. Immer kürzere Produktlebens- und Entwicklungszyklen sowie eine verstärkte Wettbewerbsintensität verändern die Strategieformulierung von einem diskreten hin zu einem kontinuierlichem Prozess. “ (Dr. Andreas Mehlhorn, Principal Consultant bei Siemens Business Services).^[1]

Anhand dieses Ausspruchs wird deutlich, dass Unternehmen sich auf kürzere Interval­le zur Strategiefindung und -formulierung einstellen müssen. Das impliziert auch, dass eine rasche Umsetzung der ausgegebenen Strategien notwendig ist. Denn in den zu­nehmend dynamischer werdenden Märkten sind in den letzten Jahren gerade die Unter­nehmen erfolgreich die sich schneller und konsequenter an veränderte Markt- und Umweltbedingungen angepasst haben^[2]. Doch vielen Unternehmen fällt die zügige Um­setzung ihrer Strategien schwer.

„Less than 10 percent of strategies effectively formulated are effectively executed.”^[3]

Dieses Problem erkannten auch der Harvard-Professor Robert S. Kaplan und der Da­vid P. Norton und entwickelten im Jahr 1990 die Balanced Scorecard.^[4]Die Balanced Scorecard versucht die Vision und Strategie zu klären, zu operationalisieren und schließlich im Unternehmen zu kommunizieren, fokussiert das Alltagsgeschäft auf die Gesamtstrategie und hilft Unternehmen somit, Strategien wirksam und schnell in kon­krete Maßnahmen umzusetzen.^[5]So überrascht es nicht, dass in einer empirischen Stu­die von Dr. Wieselhuber & Partner aus dem Jahr 2003 die meisten der 169 befragten Unternehmen als Grund für die Einführung einer Balanced Scorecard „Bessere Umset­zung von Vision und Strategie“ angaben. Als zweithäufigster Grund wurde „Nachvoll­ziehbare Kontrolle bzgl. der Erreichung der strategischen Ziele“ genannt.^[6]

Aber stellen sich in der Praxis die versprochenen Ziele der Balanced Scorecard auch tatsächlich ein?

In seiner Tätigkeit als Unternehmensberater half David P. Norton zahlreichen Unter­nehmen wie zum Beispiel Mobil Oil oder Hilton Hotels bei der Einführung der Balan­ced Scorecard und kann von zahlreichen Erfolgen berichten.^[7]

Auch die Studie von Dr. Wieselhuber & Partner bestätigt, dass über 90 Prozent der befragten Unternehmen eine Balanced Scorecard wieder einführen würden. Außerdem zeigte sich die Mehrheit der Unternehmen zufrieden mit der bisherigen Umsetzung der Balanced Scorecard sind.^[8]Die 2002 veröffentlichte Studie der Horváth & Partner Ma­nagement Consultants GmbH bekräftigt diese Ergebnisse. So zeigen sich 65 Prozent der befragten Unternehmen mit der Erfüllung des zentralen Anliegens der Balanced Scorecard, nämlich der Realisation der Unternehmensstrategie, zufrieden.^[9]

Da die Balanced Scorecard also der Mehrzahl der Unternehmen geholfen hat ihre Strategie umzusetzen soll in dieser Arbeit eine Balanced Scorecard auf Filialebene für den After-Sales-Bereich der Autohaus Jung GmbH entwickelt und vorgestellt werden. Ausgangspunkt der Entwicklung ist die Strategie in Unternehmen, deren Bedeutung und Umsetzungsprobleme (Kapitel 2). Diesen strategischen Grundlagen folgt das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entworfene Konzept der Balanced Scorecard, welches in seinen Grundzügen beschrieben wird (Kapitel 3). Anschließend wird das Unternehmen Autohaus Jung vorgestellt sowie die aktuelle Situation im Automobil­handel und After-Sales-Geschäft erläutert um die Notwendigkeit einer Balanced Score­card im Unternehmen darzulegen (Kapitel 4). Die bisherigen Überlegungen werden dann mit der letztendlichen Entwicklung und Vorstellung einer Balanced Scorecard konkretisiert (Kapitel 5). Die Arbeit schließt mit einer abschließenden Betrachtung und einem Ausblick auf mögliche künftige Handlungen im Bezug zur entwickelten Balan­ced Scorecard (Kapitel 6).

Die Balanced Scorecard für die Autohaus Jung GmbH soll mit Hilfe einschlägiger Li­teratur, empirischen Erhebungen, vorwiegend basierend auf Interviews mit der Ge­schäftsführung des Unternehmens und eigener Gedanken des Verfassers, entwickelt werden.

2. Strategie im betriebswirtschaftlichen Kontext

Die Harvard Professorin und Spezialistin im Fachgebiet „Strategie“ Cynthia A. Mont­gomery schreibt, dass ein Stratege die Aufgabe hat „inmitten des Schlachtengetümmels dem Handeln im Unternehmen Richtung und Sinn zu geben“.^[10]

Die Strategie hat demnach den Unternehmenszweck sowie die geplante Entwicklung des Unternehmens - auch strategische Stoßrichtung - schwerpunkthaft zu beachten.^[11] Flächendeckenden Einzug in die Betriebswirtschaft hielt die Strategie in den 1960er Jahren, als die Wirtschaft sich nahezu überall positiv entwickelte und Unternehmen begannen langfristig zu planen. Simultan entwickelte die Wissenschaft vielerlei Kon­zepte zur Strategieentwicklung und Strategietypen. Der vorherrschende Strategietyp in den 1960er Jahren waren Wachstumsstrategien, welche den Fokus der Unternehmen zur damaligen Zeit bedienten.^[12]

Als sich in den 1980er Jahren die Märkte vom Wachstum eher Richtung Verdrän­gungswettbewerb entwickelten, stellte der amerikanische Strategieforscher Michael E. Porter seine Wettbewerbsstrategie-Typen vor, die auch heute noch von Bedeutung sind.^[13]

2.1 Strategischer Rahmen

Hierarchisch betrachtet fußt die Strategie auf der Mission, der Vision und den Werten eines Unternehmens.

In der Literatur und in den Unternehmen werden diese Begriffe nur selten trennscharf voneinander unterschieden. Scott Adams, ein häufig zitierter Verfasser von Business Kommentaren sowie Zeichner der Dilbert-Comics, sagte zur Problematik der Abgren­zung zwischen Mission und Vision, dass der erste Schritt bei der Entwicklung der Mis­sion und der Vision eines Unternehmens sein muss, dessen Manager in einen Raum zu sperren und eine Debatte über die exakte Bedeutung beider Begriffe führen zu lassen.^[14]Die nachstehende Abbildung soll daher helfen zum Verständnis und zur Exaktheit die­ses Kapitels beizutragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Der strategische Rahmen Quelle: eigene Darstellung.

Die Mission eines Unternehmens - mit dem Unternehmenszweck gleichgesetzt - soll die Fragen klären, warum das Unternehmen überhaupt existiert.^[15]Sie sollte leicht ver­ständlich sein und im Idealfall die Unverwechselbarkeit des Unternehmens widerspie­geln.^[16]Die Mission von Google ist es „die Informationen der Welt zu organisieren, sie allgemein nutzbar und zugänglich zu machen“^[17]. Die Mission von Wal-Mart ist es „normalen Leuten die Chance zu geben sich die gleichen Dinge leisten zu können wie reiche Leute“, um ein Beispiel aus dem Einzelhandel zu nennen. Im Gegensatz zu Zie­len, die möglicherweise irgendwann erreicht werden, wird die Mission niemals tatsäch­lich erfüllt. Sie agiert vielmehr als eine Art Kompass, nach dem sich das Unternehmen stets ausrichtet. Dies impliziert, dass Missionen sehr langfristig, 100 Jahre und länger, ^[18] gelten sollten.

Die Vision eines Unternehmens soll klären, was das Unternehmen erreichen will. Ausgehend von nur einer einzigen Mission kann ein Unternehmen mehrere Visionen anstreben. Eine Vision sollte ein konkretes Bild umfassen, was in den nächsten 5 bis 15 Jahren sein soll.^[19]Teils wird in der Literatur auf eine „Henne-Ei-Problematik“ verwie­sen, wenn es um die Frage geht, ob zuerst die Vision oder die Mission zu einem Unter­nehmen entwickelt werden sollte^[20]. Dem sei anzumerken, dass laut Meinung von Paul R. Niven die Vision immer auf die Mission folgen sollte, da seiner Meinung nach eine Vision ohne Mission nur Wunschdenken ohne Verknüpfung zu Etwas von Dauer ist..^[21] „Die perfekte Suchmaschine würde genau erkennen, was der Nutzer meint und genau die Ergebnisse anzeigen, die er sich wünscht “ lautet eine Vision von Google, die einer der Firmengründer Larry Page formuliert hat^[22]. Von Nike wird kolportiert, dass ihre ungleich prägnantere und aggressivere Vision „Beat Adidas“ lautete.^[23]

Folgt man der Auffassung, dass Strategien Verhaltensmuster sind, so wird klar, dass Werte ein fester Bestandteil von Strategien sind. Denn Werte bestimmen Denkhaltun­gen von Organisationsmitgliedern und steuern somit nachhaltig Verhalten und Ent­scheidungen. Kaum ein Unternehmen verzichtet heutzutage auf die Formulierung ihrer eigenen Werte. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass dabei Werte hervorgehoben werden, die im Wettbewerb zu Erfolg führen und die nicht nur bloße Selbstverständ­lichkeiten darstellen. ^[24]Es gibt keine richtigen oder falschen Werte, jedes Unternehmen sollte seine eigenen Grundsätze und Ansichten, die sein eigenes Wesen umfasst, be­stimmen oder entdecken. Dabei ist lediglich darauf zu achten, nicht zu viele Werte zu formulieren um keine Verwirrung zu stiften.“^[25] Um auf Google zurück zu kommen seien hier exemplarisch zwei Werte des Unternehmens genannt: „Toll ist einfach nicht gut genug“, „Der Nutzer steht an erster Stelle und alles Weitere ergibt sich von selbst^[26]Sowohl die Mission, als auch die Vision(en) und Werte eines Unternehmens beein­flussen dessen Strategie maßgeblich. Sie muss im Einklang stehen mit diesen drei Grundpfeilern eines Unternehmens. Der folgende Abschnitt soll den Begriff der Strate­gie klären, da hierzu eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen besteht.

2.2 Das Wesen der Strategie

Der Strategie Begriff wird in der Betriebswirtschaftslehre vor allem im Zusammen­hang mit der Planung verwendet.^[27] Jedoch lässt sich keine gängige einheitliche Defini­tion zur Strategie in der Literatur finden. Für Manche bedeutet Strategie, die Pläne des Managements, wie das Unternehmen in die Zukunft geführt werden soll, um Mission und Vision(en) unter Beachtung der Werte zu erreichen^[28]. Für Andere ist Strategie schlichtweg ein über einen längeren Zeitraum konsistentes Verhaltensmuster einer Or­ganisation, mit welchem sie ihre grundlegenden Ziele erreichen will^[29]. De Facto gibt es zahlreiche Denkschulen zum strategischen Management, alle mit eigenem Strategiever­ständnis und teils präskriptiven, teils deskriptiven Charakter^[30]. Anstatt sich auf eine Definition bzw. Denkschule zu fokussieren, sollen an dieser Stelle die gängigen Prinzi­pien von Strategien aufgezeigt werden.

Zuerst soll an dieser Stelle bemerkt sein, dass der allgemeinen Auffassung nach Stra­tegie darauf abzielt einen nachhaltigen, langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Ohne Frage ist der Wettbewerbsvorteil von zentraler Bedeutung, aber nicht Zweck sondern Mittel der Strategie^[31].

Ebenfalls von hoher Bedeutung für eine Strategie ist ihre Einzigartigkeit. „Compete- tive Strategy is about being different.“ hat Micheal E. Porter dazu formuliert. Dabei geht es darum, als Unternehmen eine Kombination von Tätigkeiten zu wählen, die für den Kunden einen einzigartigen Mix an Werten darstellt und somit zu einer wertvollen Marktposition führt^[32].Selbst der CEO von einem der erfolgreichsten Unternehmen der IT-Branche - IBM - stellte für 79 Stunden an 390.000 Mitarbeiter im firmeneigenen Intranet die Fragen „Wenn unser Unternehmen über Nacht verschwände, inwiefern wäre die Welt morgen anders? Hat unser Unternehmen etwas Einzigartiges im Ange­bot, das die Welt bereichert?^[33]“. Wenn jedes Unternehmen die gleichen Aktivitäten anbieten würde, läge der Unterschied ausschließlich in der operativen Exzellenz.^[34] Im Gegenzug bedeutet dies, dass Strategien Kompromisse erfordern. Strategien sagen einem nicht nur was man tun soll, sondern vielmehr was man genau nicht tun soll. Wenn ein Unternehmen versucht Alles anzubieten, obendrein auf einem hohen Niveau,wird es sehr wahrscheinlich nicht ein Höchstmaß an Effektivität aufweisen können.^[35] „Companies that try to be everything to everybody usually end up being nothing to anyone.“^[36]

Dass Kompromisse eingegangen werden müssen um eine Strategie erfolgreich umzu­setzen lässt sich sehr gut am schwedischen Möbelhaus Ikea verdeutlichen. Ikea wendet sich an junge Käufer, die gutes Design zu niedrigen Preisen wünschen. Um dem nach-zukommen führt Ikea bestimmte Tätigkeiten anders aus als traditionelle Möbelgeschäf­te. Es gibt keine Verkäufer, die den Kunden durch die Filiale führen, stattdessen Selbstbedienung. Die Kunden sorgen selbst für den Abtransport und für die Montage daheim. Durch den eingeschränkten Service und die bewusste Entscheidung gewisse Tätigkeiten nicht anzubieten spart Ikea Kosten, die sie an die Kunden weiterreichen können. Berücksichtigt man zudem, dass Ikea - ganz auf junge berufstätige Familien zugeschnitten - lange Öffnungszeiten sowie Kinderbetreuung anbietet so fällt schnell auf, dass Ikea nicht nur Kompromisse eingeht, sondern sich auch eine einzigartige Po-sition am Markt gesichert hat^[37].

Ist man der Auffassung, dass die Strategie einem Plan gleicht, so sollte klar sein, dass, so sehr sich der Stratege auch bemüht, eine Strategie nie alle Eventualitäten abdecken kann, gleich wie detailliert sie auch sein mag. „Nur die Oberflächlichen kennen sich selbst“ witzelte Oscar Wilde einst^[38]. Zufälligkeiten, Opportunitäten, Ideen Einzelner führen zu unerwarteten Handlungen. Sind diese erfolgreich, können sie als beabsichtig­tes Verhalten für die Zukunft festgehalten werden. Es lässt sich also feststellen, dass Strategie nicht nur durch rationales Planen bestimmt ist, sondern auch durch den Zufall beeinflusst wurde und sich unter anderem deshalb einer ständigen Dynamik befindet^[39].

Trotz der eher langfristigen Ausrichtung einer Strategie ist diese nicht komplett „in Stein gemeißelt“, sondern sollte sich in einem stetigen Wandel befinden um auf aktu­elle Einflüsse zu reagieren. Die Welt innerhalb und außerhalb des Unternehmens ver­ändert sich - nicht nur in großen, unstetigen Sprüngen, sondern auch in vielen Kleinen. Dies impliziert, dass die Arbeit eines Strategen nie abgeschlossen ist. Wenn ein Unter­nehmen zu lange an einem Wettbewerbsvorteil oder einer Strategie festhält gerät es womöglich gegenüber den Konkurrenten ins Hintertreffen. Das zeigt auch das Beispiel Apple Computer, das in den 90er Jahren stur an der Strategie festhielt hochwertige PCs mit dem gewissen Etwas zu produzieren. Selbst als der hart umkämpfte Markt das Un­ternehmen eines Besseren belehrte und der Kurs der Aktie auf den niedrigsten Stand seit 10 Jahren fiel blieb die Geschäftsleitung vom Mehrwert des Angebots überzeugt. Erst als Steve Jobs als CEO zurückkehrte und in neue Märkte - MP3-Player, Mobiltele­fone, Einzelhandel - führte, erwirtschaftete das Unternehmen wieder hohe Renditen.^[40]

Eingangs in diesem Kapitel wurde bereits erwähnt, dass Strategie auch als die Summe aller schlüssig zusammenhängenden und zielgerichteten operativen Handlungen be­schrieben werden kann.^[41]In diesem Zusammenhang ist es wichtig, Strategie nicht mit operativer Exzellenz zu verwechseln. Operative Exzellenz im Allgemeinen bedeutet, die gleichen Dinge besser zu tun als die Konkurrenz. Sie ist ohne Frage wichtig um eine höhere Qualität als die Konkurrenz zu gewährleisten oder weniger Kosten durch Effizienz zu verursachen. Aber operative Exzellenz alleine reicht für gewöhnlich nicht aus um über längere Zeit erfolgreich zu sein. Im Zuge der zunehmenden Angleichung des Wettbewerbsverhaltens mittels Benchmarking und Best Practice kann operative Exzellenz kopiert werden. Nur wenn die operativen Verbesserungen miteinander in Einklang stehen und einem gemeinsamen Ziel dienen, kann von einer Strategie und der Möglichkeit des langfristigen Erfolgs gesprochen werden.^[42]

Nachdem nun das Wesen der Strategie in einigen Facetten erläutert wurde, bleibt ab­schließend noch ein wesentlicher Punkt zu nennen. Es ist unbestritten, dass Strategie­Ikonen wie Michael E. Porter oder Henry Mintzberg einen wesentlichen Beitrag geleis­tet haben Strategien zu entwickeln und zu verfeinern, die Unternehmen helfen, erfolg­reich am Markt bestehen zu können. Jedoch ist die bloße Vorstellung, dass es eine Art Heiligen Gral der Strategie gäbe gefährlich.^[43]Wenn also im folgenden Kapitel auf eini­ge elementare Strategien eingegangen wird, so muss deren vereinfachter und verallge­meinerter Charakter im Hinterkopf behalten werden.

2.3 Strategische Unternehmensführung in KMU

Da die Autohaus Jung GmbH, für die eine Balanced Scorecard entwickelt werden soll, mit 156 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 70,8 Mio. € zu den kleineren und mittleren Unternehmen (nachfolgend KMU) gezählt werden kann, soll an dieser Stelle auf knapp auf die Besonderheiten der strategischen Unternehmensführung in KMU eingegangen werden.^[44]

Strategisches Management ist in KMU zumeist noch relativ wenig ausgeprägt. So werden entsprechende strategische Instrumente seltener eingesetzt als in großen Unter­nehmen und das Vorhandensein einer Unternehmensstrategie erscheint nicht selbstver­ständlich. Zwar gibt es kein einheitliches und empirisch fundiertes Bild zur Verbreitung von strategischem Management in KMU - die Streubreite der Ergebnisse einiger Stu­dien reicht hier von 10 - 15% bis zu 70% - dennoch lässt sich der Schluss ziehen, dass strategisches Management eher geringer als stärker verbreitet ist.^[45]Als Ablehnungs­gründe zur Notwendigkeit strategischer Unternehmensführung werden unter anderem ,zu großer Zeitaufwand‘ oder schlicht ,Wissensmangeli genannt.

Unabhängig von der tatsächlichen Verbreitung und der Ablehnungsgründe lassen sich in KMU-bezogener Literatur zahlreiche Hinweise und Empfehlungen finden, dass stra­tegisches Management auch für KMU anzuraten ist. Nicht nur große Unternehmen pro­fitieren von langfristiger strategischer Ausrichtung. Dabei haben KMU gegenüber gro­ßen Unternehmen sogar den Vorteil, dass die internen Gestaltungsmöglichkeiten der Geschäftsleitung nicht in gleichem Maße beschränkt sind wie bei großen Unternehmen mit vielen Hierarchieebenen. Und dass keine Vision oder Strategie schriftlich fixiert wurde darf nicht zu dem Schluss verleiten, eine Strategie sei nicht vorhanden. Vielmehr findet sie sich oft implizit ausgeprägt in der Vorstellung des Unternehmers bzw. Ge­schäftsführers wieder.

2.4 Probleme bei der Umsetzung von Strategien

Wie im Kapitel 2.3 deutlich wurde, herrscht kein Mangel an tragfähigen Strategien, die sich auch bereits in der Praxis bewährt haben. Überdies haben auch die Unterneh­men Strategieentwicklung betrieben. Leider jedoch meist auf einem abstrakten Niveau und weit vom Alltagsgeschäft entrückt. Wie eine Strategie also in konkrete Maßnah­men umzusetzen ist, kann von vielen Unternehmen kaum beantwortet werden. Die Fol­ge: Eine Strategie wurde zwar formuliert aber nicht operationalisiert.^[46]Deutlich wird dies beispielsweise bei vielen Unternehmen die sich als kundenorientiert und kunden­freundlich bezeichnen, deren Mitarbeiter dies aber nicht praktizieren.

David P. Norton und Robert S. Kaplan, die Entwickler der Balanced Scorecard, haben vier wesentliche Barrieren für die mangelhafte Umsetzung der Strategien in Unterneh­men ausgemacht.^[47]Diese Barrieren werden in Abbildung 2 dargestellt.

Barrieren der Strategieumsetzung

Abb. 2 - Barrieren der Strategieumsetzung Quelle: in Anlehnung an: Niven, Paul R. (2006), S. 10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Visions-Barriere Nur 5 Prozent der Mitarbeiter verstehen die Strategie des Un­ternehmens. Aber insbesondere im Informationszeitalter ist der Unternehmenswert zu einem großen Teil durch immaterielle Aktivposten - Know-How, Beziehungen oder Kultur, also die Mitarbei-ter selbst - bestimmt.^[48]

Die nebenstehende Abbil­dung illustriert die stei­gende Bedeutung der im­materiellen Aktivposten.

Wenn also folglich einer der wichtigsten Parts des Unternehmens die Strate­gie nicht versteht, sinkt die Wahrscheinlichkeit drastisch, dass diese erfolgreich umge­setzt wird. Denn die Strategieumsetzung kann ohne das Commitment, die Kreativität Die Mitarbeiter-Barriere Die Gesellschaft für Human Ressource Management hat in ihrer Erhebung „Reward Programs and Incentive Compensation“ im Jahr 2005 heraus­gefunden, dass 69 Prozent aller Unternehmen ihren Mitarbeiter Anreize in Form von Incentives anbieten. Dies ist prinzipiell begrüßenswert um die Motivation der Mitarbei­ter zu stärken bestimmte Ziele zu erreichen. Jedoch werden diese Anreize häufig an kurzfristige monetäre Ziele gekoppelt, wie zum Beispiel die Erreichung von Quartals­Umsätzen. Die Erreichung langfristiger strategischer Ziele bleibt dabei oft außen vor.Die Ressourcen-Barriere Die dritte Barriere gründet auf dem Problem, dass 60 Pro­zent der Unternehmen ihre Budgets nicht an die Strategie koppeln. Begründet wird dies durch die häufige Trennung von kurzfristiger Budgetierung und langfristiger Planung.^[49][50]Problematisch bei diesem Ansatz ist, dass, wieder einmal, Human- und finanzielle Res-sourcen an kurzfristige statt strategische Ziele gebunden werden.

Die Management-Barriere In vielen Unternehmen werden in Meetings kaum strate­gische Fortschritte besprochen. Viel eher stehen auch hier kurzfristige monetäre Grö­ßen im Mittelpunkt. Ein Mangel an strategischem Feedback ist die Konsequenz. Damit einhergehend hat das Management keine Möglichkeiten Strategien zu testen und aus ihnen zu lernen.^[51]

Die Balanced Scorecard, der das folgende Kapitel gewidmet ist, soll diese Probleme bei der Umsetzung der Strategie gezielt beheben.

3. Die Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien

Translate strategy into action' hieß das Buch in dem Robert S. Kaplan und David P. Norton 1996 die Balanced Scorecard vorstellten. Schließlich ist es die oberste Maxime der Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie in operative Handlung zu überset­zen. Metaphorisch gesprochen schlägt die Balanced Scorecard also eine Brücke zwi­schen der langfristigen Strategie und der Operative.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 - Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen Strategie und Handeln Quelle: 4Managers (Hrsg.) (o.J.), Folie 1 (siehe Internetverzeichnis).

Die Balanced Scorecard wurde stark beachtet und auch außerhalb der USA vielfach wissenschaftlich diskutiert. Nach nunmehr 16 erfolgreichen Jahren der Existenz seit Erscheinen des ursprünglichen Artikels über die Balanced Scorecard in der Harvard Business Review, kann behauptet werden, dass es sich bei diesem Ansatz nicht ledig­lich um eine neue Management-Mode handelt.^[53][54]Dies wird durch die mittlerweile hohe Verbreitung des Balanced Scorecard Konzeptes auch in Deutschland bestätigt. Zwar kommen die empirischen Erhebungen zur Verbreitung der Balanced Scorecard in deut­schen Unternehmen zu unterschiedlichen Ergebnissen, fasst man jedoch die Zahl der Unternehmen die bereits mit einer Balanced Scorecard arbeiten und die Unternehmen, die eine Einführung planen zusammen, so ergibt sich ein Verbreitungsgrad zwischen 40% und gar 90%, abhängig von Branche und Unternehmensgröße.

In den nachfolgenden Kapiteln zur Balanced Scorecard soll zuerst das Grundprinzip der Balanced Scorecard erläutert werden, ehe Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten auf­gezeigt werden und näher auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard eingegan­gen wird. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des Balanced Scorecard- Ansatzes.

3.1 Grundgedanke und Aufbau der Balanced Scorecard

In Kapitel 2.5 wurde dargelegt, dass die Geschäftsleitungen von Unternehmen häufig auf kurzfristige monetäre Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens zurückgreifen. Dabei erlauben die häufig retroperspektiven Größen, wie zum Beispiel Kapitalrendite oder Gewinn pro Aktie, nur sehr bedingt Aussagen zur künftigen Wettbewerbsfähigkeit

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^[1]Vgl. Verstaen, Jens (2003), S. 4 (siehe Internetverzeichnis).

^[2]Vgl. Maschmeyer, Volker (1998), S. 74.

^[3]Vgl. Verstaen, Jens (2003), S. 1 (siehe Internetverzeichnis).

^[4]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 12.

^[5]Vgl. Maschmeyer, Volker (1998), S. 75.

^[6]Vgl. Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (Hrsg.) (2004), S. 24 (siehe Internetverzeichnis).

^[7]Vgl. Preißner, Andreas (2003), S. 12.

^[8]Vgl. Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (Hrsg.) (2004), S. 28ff (siehe Internetverzeichnis).

^[9]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2002), S. 12 (siehe Internetverzeichnis).

^[10]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 18.

^[11]Vgl. ebenda, S. 14.

^[12]Vgl. Preißner, Andreas (2003), S. 7.

^[13]Vgl. ebenda, S. 8.

^[14]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 72.

^[15]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 73 (Hervorhebungen durch den Verfasser).

^[16]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 14.

^[17]Vgl. Welch, Jack; Welch, Suzy (2008), S. 104f.

^[18]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 73.

^[19]Vgl. ebenda, S. 82f (Hervorhebungen durch den Verfasser).

^[20]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 117.

^[21]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 83.

^[22]Vgl. Google Inc. (Hrsg.) (2008), Frame “Unsere Philosophie“ (siehe Internetverzeichnis).

^[23]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 118.

^[24]Vgl. ebenda, S. 119 (Hervorhebungen durch den Verfasser).

^[25]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 76ff.

^[26]Vgl. Google Inc. (Hrsg.) (2008), Frame “Unsere Philosophie“ (siehe Internetverzeichnis).

^[27]Vgl. Ehrmann, Harald (2007), S. 24f.

^[28]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 89.

^[29]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 114 (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[30]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (9007), S. 114.

^[31]Vgl. ebenda, S. 123.

^[32]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 16 (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[33]Vgl. Porter, Michael E. (1006), S. 108f (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[34]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 14.

^[35]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 89f.

^[36]Vgl. ebenda, S. 00 (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[37]Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1006 a), S. 64.

^[38]Vgl. Porter, Michael E. (1996), S. 110f.

^[39]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 15.

^[40]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 18 (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[41]Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 115.

^[42]Vgl. Porter, Michael E. (1998), S. 107ff (Hervorhebung durch den Verfasser).

^[43]Vgl. Montgomery, Cynthia A. (2008), S. 16ff.

^[44]Vgl. elektronischer Bundesanzeiger (Hrsg.) (2007), Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[45]Vgl. Ardelt, Bettina; von Boguslawski, Alexander (Hrsg.) (2005), 131f.

^[46]Vgl. Preißner, Andreas (2003), S. 8f.

^[47]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 9f.

^[48]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 11.

^[49] Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 10.

^[50] Vgl. Diensberg, Christoph (2001), S. 21.

^[51] Norton, David P.; Kappler, Florian (2000): Balanced Scorecard Best Practices. Trends and Implications, in: Di­ensberg, Christoph (2001), S. 21.

^[52]Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996 a), S. 195.

^[53]Vgl. Niven, Paul R. (2006), S. 11.

^[54]Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996 a), S. 196.

^[55]Vgl. 4Managers (Hrsg.) (o.J.), S. 4 (siehe Internetverzeichnis).

^[56]Vgl. Preißner, Andreas (2003), S. 12f.

^[57]Vgl. Lingnau, Volker (2006), S. 27f (siehe Internetverzeichnis).