In dieser Arbeit soll eine Balanced Scorecard auf Filialebene für den After-Sales-Bereich der Autohaus Jung GmbH (Name geändert) entwickelt und vorgestellt werden.
Ausgangspunkt der Entwicklung ist die Strategie in Unternehmen, deren Bedeutung und Umsetzungsprobleme (Kapitel 2). Diesen strategischen Grundlagen folgt das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entworfene Konzept der Balanced Scorecard, welches in seinen Grundzügen beschrieben wird (Kapitel 3). Anschließend wird das Unternehmen Autohaus Jung vorgestellt sowie die aktuelle Situation im Automobilhandel und After-Sales-Geschäft erläutert um die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard im Unternehmen darzulegen (Kapitel 4). Die bisherigen Überlegungen werden dann mit der letztendlichen Entwicklung und Vorstellung einer Balanced Scorecard konkretisiert (Kapitel 5). Die Arbeit schließt mit einer abschließenden Betrachtung und einem Ausblick auf mögliche künftige Handlungen im Bezug zur entwickelten Balanced Scorecard (Kapitel 6).
Die Balanced Scorecard für die Autohaus Jung GmbH soll mit Hilfe einschlägiger Literatur, empirischen Erhebungen, vorwiegend basierend auf Interviews mit der Geschäftsführung des Unternehmens und eigener Gedanken des Verfassers, entwickelt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Strategie im betriebswirtschaftlichen Kontext
2.1 Strategischer Rahmen
2.2 Das Wesen der Strategie
2.3 Strategische Unternehmensführung in KMU
2.4 Probleme bei der Umsetzung von Strategien
3. Die Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien
3.1 Grundgedanke und Aufbau der Balanced Scorecard
3.2 Aufgaben und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzperspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Interne Prozessperspektive
3.3.4 Mitarbeiterperspektive
3.3.5 Verknüpfung der Perspektiven
3.4 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard
3.5 Wie eine Balanced Scorecard entsteht
4. Grundlagen zur Entwicklung der Balanced Scorecard für das Autohaus Jung
4.1 Die derzeitige Situation des Automobilhandels und des After-Sales-Segments
4.2 Die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard bei der Autohaus Jung GmbH
4.3 Das Unternehmen ‚Autohaus Jung‘
4.4 Strategische Ausrichtung der Autohaus Jung GmbH
5. Gestaltung der Balanced Scorecard für die Autohaus Jung GmbH
5.1 Finanzperspektive
5.2 Kundenperspektive
5.3 interne Prozessperspektive
5.4 Mitarbeiterperspektive
5.5 Verknüpfung der Perspektiven
6. kritische Würdigung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Balanced Scorecard für das After-Sales-Segment der Autohaus Jung GmbH, um die Unternehmensstrategie operationalisierbar zu machen und die Steuerung dieses für den Unternehmenserfolg kritischen Bereichs zu verbessern. Die Arbeit adressiert dabei die Herausforderung, in einem von Verdrängungswettbewerb und rückläufigen Neuwagenverkäufen geprägten Marktumfeld, die Effizienz und Kundenorientierung langfristig zu sichern.
- Strategische Grundlagen und Herausforderungen der Strategieumsetzung
- Konzept und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
- Analyse des Automobilhandels und des After-Sales-Segments
- Entwicklung einer Balanced Scorecard auf Filialebene
- Kausale Verknüpfung strategischer Ziele in den vier BSC-Perspektiven
Auszug aus dem Buch
3.1 Grundgedanke und Aufbau der Balanced Scorecard
In Kapitel 2.5 wurde dargelegt, dass die Geschäftsleitungen von Unternehmen häufig auf kurzfristige monetäre Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens zurückgreifen. Dabei erlauben die häufig retroperspektiven Größen, wie zum Beispiel Kapitalrendite oder Gewinn pro Aktie, nur sehr bedingt Aussagen zur künftigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dazu der Harvard Business Manager: “Unternehmen allein über die Finanzzahlen zu führen, gleicht dem Verfolgen eines Fußballspiels via Anzeigetafel.“ Überdies besteht die Gefahr, dass die angesprochenen Finanzzahlen zu Lasten strategischer Investitionen, also Produktentwicklungen, Prozessverbesserungen oder Personalentwicklung, kurzfristig optimiert werden.
Ein gutes Beispiel hierfür ist die Firma Xerox - bis in die 1970er Jahre Monopolist im Bereich Kopiermaschinen. Der Verkauf von Kopierern und Zubehör war hoch profitabel. Jedoch waren die Kunden über die Fehlerhaftigkeit der Maschinen verärgert, zumal es keine Alternative auf dem Markt gab. Anstatt aber die Produkte zu verbessern, richtete Xerox einen umfangreichen Kundenservice ein und bot Ersatzmaschinen an. Dieser Bereich wurde bald zu einem wichtigen Faktor für den wachsenden Gewinn des Unternehmens. Die finanziellen Kennzahlen wiesen auf ein florierendes Unternehmen hin. Die Kunden jedoch waren nach wie vor unzufrieden und wünschten stabilere Kopiermaschinen statt Kundendienst. Als schließlich andere Unternehmen qualitativ bessere und günstigere Maschinen anboten, ging Xerox beinahe Konkurs. Dies zeigt, wie wenig ausschließlich finanzielle Kennzahlen geeignet sind ein Unternehmen zu steuern.
Vor diesem Hintergrund setzt die Balanced Scorecard auch auf nicht-finanzielle Kennzahlen. Bereits 1951 forderte Peter Drucker eine pluralistische Balance von kurzfristigen wie langfristigen Zielen. Bei der Balanced Scorecard werden insbesondere jene Kennzahlen berücksichtigt, die über eine kausale Wirkungskette letztlich auch die finanziellen Kennzahlen beeinflusst. Die Balanced Scorecard misst und bewertet also die Erfolgstreiber, die Basis der finanziellen Kennzahlen, und setzt somit nachhaltiger an als klassische Kennzahlensysteme.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Darstellung der Problematik der Strategieumsetzung in Unternehmen und Vorstellung des Konzepts der Balanced Scorecard als Lösungsansatz.
2. Strategie im betriebswirtschaftlichen Kontext: Erläuterung der theoretischen Grundlagen von Strategie, Mission, Vision und der Herausforderungen bei der Umsetzung in kleinen und mittleren Unternehmen.
3. Die Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien: Detaillierte Einführung in das Konzept, die vier Perspektiven und die kritische Würdigung der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument.
4. Grundlagen zur Entwicklung der Balanced Scorecard für das Autohaus Jung: Analyse der Marktsituation im Automobilhandel sowie der spezifischen strategischen Ausrichtung des Autohauses.
5. Gestaltung der Balanced Scorecard für die Autohaus Jung GmbH: Konkrete Anwendung der Balanced Scorecard für das After-Sales-Segment mit Definition der Ziele, Kennzahlen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen.
6. kritische Würdigung und Ausblick: Abschließende Reflexion der Ergebnisse und Ausblick auf die notwendige Implementierung der Scorecard im Unternehmen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, After-Sales-Segment, Autohaus Jung GmbH, Kennzahlensystem, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Mitarbeiterperspektive, Ursache-Wirkungs-Ketten, Wettbewerbsvorteil, Strategisches Management, Kundenzufriedenheit, Deckungsbeitrag, Marktpotential.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelor-Thesis grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC), um die strategische Planung im After-Sales-Segment der Autohaus Jung GmbH effizienter umzusetzen und messbar zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Themenfelder umfassen die theoretischen Grundlagen des strategischen Managements, das Konzept der Balanced Scorecard, die Marktsituation im Automobilhandel sowie die praktische Implementierung einer BSC in einem mittelständischen Autohaus.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist die Überwindung von Problemen bei der Strategieumsetzung durch die Einführung eines ausbalancierten Kennzahlensystems, das finanzielle und nicht-finanzielle Ziele miteinander verknüpft.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie empirischen Erhebungen, primär durch Interviews mit der Geschäftsführung des Autohauses und der Nutzung interner Unternehmensdaten.
Was wird im Hauptteil des Dokuments behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst das Konzept der Balanced Scorecard sowie die spezifische Ausgangslage im After-Sales-Bereich analysiert. Darauf aufbauend werden konkrete Ziele und Kennzahlen für die vier BSC-Perspektiven entwickelt und mittels Ursache-Wirkungs-Ketten vernetzt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, After-Sales, Autohaus, Kundenorientierung und Kennzahlensteuerung.
Warum wurde das After-Sales-Segment für die Balanced Scorecard gewählt?
Das Segment ist für die Autohaus Jung GmbH aufgrund der hohen Bedeutung für den Deckungsbeitrag und des zunehmenden Wettbewerbsdrucks strategisch essenziell, wurde jedoch bisher oft als „Selbstläufer“ vernachlässigt.
Welche Herausforderungen bei der Strategieumsetzung identifiziert der Autor?
Die Arbeit benennt vier Hauptbarrieren: die Visions-Barriere (Mitarbeiter verstehen die Strategie nicht), die Mitarbeiter-Barriere (Anreize nicht an die Strategie gekoppelt), die Ressourcen-Barriere (Budget nicht an Strategie gekoppelt) und die Management-Barriere (fehlendes strategisches Feedback).
- Citar trabajo
- Christoph von Czernitzky (Autor), 2008, Entwicklung einer Balanced Scorecard im After-Sales-Bereich eines Autohändlers, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137111
