Wer Kultur und künstlerische Güter wirtschaftlichen Betrachtungsweisen unterziehen will, wird verdächtigt, der Kreativität ungewollte Effizienzkalküle anzuhängen. Begriffe wie `Kulturmanagement´ und `Wirtschaftsfaktor Kultur´ stoßen auf Kritik und Ablehnung. Doch gerade in Zeiten mit zunehmend flexibler werdenden Arbeitsverhältnissen vermehren sich die ökonomischen Untersuchungen in den Wirtschaftszweigen, in denen solche Arbeitsbedingungen schon immer vorhanden waren.
Diese Arbeit fokussiert sich auf das Theater als eine dieser Branchen. Das Ziel ist es, die Eigenschaften von Beschäftigungssystemen im Allgemeinen sowie an Theatern im Speziellen herauszuarbeiten. Dabei werden insbesondere die flexiblen Beschäftigungsverhältnisse der künstlerischen Mitarbeiter und die Frage nach deren Management beleuchtet.
Grob lässt sich die Arbeit in drei Teile eingliedern, wie
folgende Darstellung veranschaulicht: (Abbildung erscheint in der Vollversion).
Im ersten Teil wird zur allgemeinen Betrachtung von Beschäftigungssystemen in Kapitel 2, neben einer Erwähnung der Theorien von Ronald H. Coase und Herbert A.Simon, die Theory of Employment Systems von David Marsden vorgestellt. Im zweiten Teil werden die Charakteristika des Beschäftigungssystems Theater genauer untersucht. In Kapitel 3 wird das Theater dazu zunächst als eine `Creative Industry´ gekennzeichnet und die deutsche Theaterlandschaft durch eine Auswertung der Theaterstatistik vorgestellt. In Kapitel 4 werden die theaterspezifischen
Beschäftigungsverhältnisse näher beleuchtet. Der Arbeitsmarkt zeichnet sich durch interorganisationale Mobilität und die Bedeutung einer berufsfachlichen Gemeinschaft aus. Arbeitsorganisatorische Strukturen befassen sich mit der
Projektstruktur am Theater, den Formen des Spielbetriebs und dem Normalvertrag (NV) Bühne als vertragliche Institution. Darauf aufbauend wird die Wichtigkeit der Bildung sozialen Kapitals erläutert und der Künstler als Arbeitskraftunternehmer
eingeordnet. All diese Charakteristika werden in Kapitel 5 auf das
Personalmanagement in Theaterbetrieben bezogen, namentlich auf die Hierarchie und die Führung, die Beschaffung sowie die Beurteilung von Personal. Im dritten Teil (Kapitel 6) wird erneut Bezug auf die Theory of Employment Systems genommenund versucht, das Theater dort einzuordnen. Die Arbeit schließt ab mit einem
zusammenfassenden Fazit.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Allgemeine Betrachtung von Beschäftigungssystemen
2.1 Theorie der Unternehmung von Coase
2.2 Die Vorteile von Arbeitsverträgen nach Simon
2.3 Marsdens Theory of Employment Systems
2.3.1 Bedingungen der Regeln
2.3.2 Bedeutung der Beschäftigungsregeln
2.3.3 Inter-firm institutions
3. Das Theater - eine `Creative Industry´
3.1 Eigenschaften von kreativen Industrien nach Caves
3.2. Theaterlandschaft in Deutschland
4. Charakteristik der Beschäftigungsverhältnisse am Theater
4.1 Der Arbeitsmarkt für Schauspieler
4.1.1 Interorganisationale Mobilität
4.1.2 Die `occupational community´ und Reputationsbildung
4.2 Arbeitsorganisatorische Struktur
4.2.1 Formen des Spielbetriebs
4.2.2 Vertragliche Gestaltung
4.3 Soziales Kapital
4.4 Konzept des Arbeitskraftunternehmers
5. Personalmanagement
5.1 Hierarchische Strukturen
5.2 Führung im Theater
5.2.1 Konfliktlösung als größte Aufgabe
5.2.2 Managerintendant - für einen persönlicheren Führungsstil
5.3 Beschaffung von Personal
5.4 Bewertung und Entwicklung von Personal
6. Anwendung der Theory of Employment Systems auf das Theater
6.1 Training- oder production-approach?
6.2 Task- oder function-centred approach?
6.3 Interorganisationale Institutionen des Theaters
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: `Employment rules´ nach der Theory of Employment Systems
Abbildung 3: Der Künstler als Arbeitskraftunternehmer
Abbildung 4: Die Einbettung des Personalmanagements
1. Einleitung
Wer Kultur und künstlerische Güter wirtschaftlichen Betrachtungsweisen unterziehen will, wird verdächtigt, der Kreativität ungewollte Effizienzkalküle anzuhängen. Begriffe wie `Kulturmanagement´ und `Wirtschaftsfaktor Kultur´ stoßen auf Kritik und Ablehnung.1 Doch gerade in Zeiten mit zunehmend flexibler werdenden Arbeitsverhältnissen vermehren sich die ökonomischen Untersuchungen in den Wirtschaftszweigen, in denen solche Arbeitsbedingungen schon immer vorhanden waren.
Diese Arbeit fokussiert sich auf das Theater als eine dieser Branchen. Das Ziel ist es, die Eigenschaften von Beschäftigungssystemen im Allgemeinen sowie an Theatern im Speziellen herauszuarbeiten. Dabei werden insbesondere die flexiblen Beschäftigungsverhältnisse der künstlerischen Mitarbeiter und die Frage nach deren Manage-ment beleuchtet. Grob lässt sich die Arbeit in drei Teile eingliedern, wie folgende Darstellung veranschaulicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Im ersten Teil wird zur allgemeinen Betrachtung von Beschäftigungssystemen in Kapitel 2, neben einer Erwähnung der Theorien von Ronald H. Coase und Herbert A.
Simon, die Theory of Employment Systems von David Marsden vorgestellt. Im zweiten Teil werden die Charakteristika des Beschäftigungssystems Theater genauer untersucht. In Kapitel 3 wird das Theater dazu zunächst als eine `Creative Industry´ gekennzeichnet und die deutsche Theaterlandschaft durch eine Auswertung der Theaterstatistik vorgestellt. In Kapitel 4 werden die theaterspezifischen Beschäftigungsverhältnisse näher beleuchtet. Der Arbeitsmarkt zeichnet sich durch interorganisationale Mobilität und die Bedeutung einer berufsfachlichen Gemeinschaft aus. Arbeitsorganisatorische Strukturen befassen sich mit der Projektstruktur am Theater, den Formen des Spielbetriebs und dem Normalvertrag (NV) Bühne als vertragliche Institution. Darauf aufbauend wird die Wichtigkeit der Bildung sozialen Kapitals erläutert und der Künstler als Arbeitskraftunternehmer eingeordnet. All diese Charakteristika werden in Kapitel 5 auf das Personalmanagement in Theaterbetrieben bezogen, namentlich auf die Hierarchie und die Führung, die Beschaffung sowie die Beurteilung von Personal. Im dritten Teil (Kapitel 6) wird erneut Bezug auf die Theory of Employment Systems genommen und versucht, das Theater dort einzuordnen. Die Arbeit schließt ab mit einem zusammenfassenden Fazit.
2. Allgemeine Betrachtung von Beschäftigungssystemen
Das Beschäftigungssystem wird in einschlägiger Literatur häufig definiert als ein Bündel verschiedener Aspekte der Personalpolitik.2 Diese Arbeit befasst sich jedoch nicht mit den allgemeinen Definitionen, sondern behandelt das Thema der Beschäftigungssysteme aus der Sicht von David Marsden. Unter Bezugnahme seiner Theory of Employment Systems können Beschäftigungsverhältnisse innerhalb einer bestimmten Industrie oder eines Landes charakterisiert werden. Marsden zeigt, wie Institutionen unterstützend auf die betriebliche Arbeitsplatzgestaltung und die Tätigkeitszuweisung wirken.3 Um diese Theorie besser erläutern zu können, werden zunächst zwei bedeutende institutionenökonomische Grundgedanken, auf die Marsden aufbaut, kurz veranschaulicht. Zum einen die Theorie der Unternehmung von Ronald H. Coase und zum anderen die Vorteile eines Arbeitsvertrages nach Herbert A. Simon. Beide Theorien stellen die Bedeutung des Beschäftigungsverhältnisses heraus, indem sie es mit einer Alternative vergleichen.
2.1 Theorie der Unternehmung von Coase
Die 1937 aufgestellte Theorie von Ronald H. Coase begründet die Existenz von Unternehmen und unter welchen Bedingungen eine Transaktion über Unternehmen bzw. über den Markt vollzogen wird. Die Entscheidung für eine der beiden Koordinationsformen ist abhängig von der Höhe der internen und externen Transaktionskosten, die durch Verhandlungen, Vertragsabschlüsse, Kommunikation etc. entstehen. Um diese Kosten gering zu halten, tendieren Vertragspartner im gewissen Rahmen zur Unternehmung. Der dabei entstehende Vertrag erlaubt es dem Arbeitgeber, die Aufgaben des Arbeitnehmers innerhalb bestimmter Grenzen zu definieren.4 Oliver E. Williamson führte diesen Ansatz 1973 weiter aus und erstellte den sogenannten `organizational failure framework´.5 In ihm werden mit Transaktionen verbundene Verhaltens- und Umweltannahmen dargestellt, u. a. `bounded rationality´6, Unsicherheiten, Spezifität, Informationsverkeilung und die Opportunismusgefahr.
2.2 Die Vorteile von Arbeitsverträgen nach Simon
Herbert A. Simon befasste sich in seiner Veröffentlichung "A Formal Theory of the Employment Relationship" mit den ökonomischen Vorzügen von Arbeitsverträgen im Vergleich zu Kaufverträgen und beantwortete die Frage, unter welchen Umständen beide Vertragspartner eher Ersterem zustimmen. Während ein Kaufvertrag feste Vereinbarungen und Forderungen an beide Partner enthält, legt ein Arbeitsvertrag lediglich eine Autoritätsbeziehung fest. Diese besteht darin, dass ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft an einen Arbeitgeber verkauft. Ungewisse Bestandteile des Arbeitsvertrages sind die Art und Weise sowie der Zeitpunkt und die Dauer bestimmter Tätigkeiten. Für den Arbeitgeber sind die Vorteile offensichtlich; er weiß schon bei Vertragsabschluss, dass er Arbeitskraft verfügbar hat, ohne dass er spezifizieren muss, wann oder wofür er diese benötigt. Der Arbeitsvertrag erhöht seine Flexibilität und führt dadurch unter anderem zu Produktivitätsvorteilen7. Für den Arbeitnehmer hingegen besteht die Gefahr, dass nach Vertragsabschluss die Nutzenmaximierung des Arbeitgebers im Mittelpunkt steht und seine eigene vernachlässigt wird. Simon verweist hierbei auf eine Art Vertrauensbeziehung, die dieses Problem lösen soll.8 Der Gedanke des opportunistischen Verhaltens ist damit jedoch nicht ausreichend geprüft worden und ein Hauptuntersuchungsfeld der Theory of Employment Systems.
2.3 Marsdens Theory of Employment Systems
Marsden beruft sich zunächst auf die beiden erwähnten Theorien und bekräftigt, dass das Beschäftigungsverhältnis eine grundlegende Arbeitsmarktinstitution ist und der Arbeitsvertrag Vorteile gegenüber dem Kaufvertrag besitzt; der Arbeitgeber erhält Flexibilität, der Arbeitnehmer dagegen Kompensation sowie Beschäftigungssicherheit. Weiterhin bezieht er sich auf den `organizational failure framework´ von Williamson und nimmt an, dass die Vertragspartner der `bounded rationality´ unterliegen, teilweise divergente Interessen vertreten und ihnen Kosten entstehen würden bei der Suche nach Alternativen. All diese Annahmen schaffen Grundlagen zur Opportunismusbildung. Was Marsden an den Theorien bemängelt, ist, dass sie nicht genügend auf diese Opportunismusgefahr eingehen. Er weist darauf hin, dass kein Arbeitnehmer aus eigenem Antrieb einem Vertrag zustimmen würde, mit dem er sich im Ganzen dem Arbeitgeber verpflichten würde.9 Coase führt zwar an, dass die Aufgaben innerhalb bestimmter Grenzen festgelegt werden müssen, erklärt allerdings nicht, wie diese Grenzen gesetzt werden können. Simon geht in seiner Theorie weiter und zeigt, dass ein bestimmtes "set of tasks"10 definiert werden muss, doch auch dadurch kann selbstgefälliges Handeln nicht begrenzt werden. Das Problem bei der nach Vertragsabschluss vorzunehmenden Einteilung der Aufgaben auf die Mitarbeiter besteht demzufolge in der hohen Unsicherheit aufgrund von mangelndem Schutz für den Arbeitnehmer und der unbeschränkten Autorität des Arbeitgebers.
Die Opportunismusgefahr zu verringern, Lösungen für die Aufgabenzuteilung bereitzustellen und vor allem Unsicherheiten und die Autorität des Arbeitgebers zu begrenzen ist das Ziel Marsdens. Diese Lösungen sieht er dabei als Beschäftigungssystem. Sie stellen einen Rahmen von institutionellen Prämissen (z. B. gesetzliche Normen, Regelwerke) dar, in deren Mitte das Beschäftigungsverhältnis entstehen kann.11 Eine Möglichkeit der Aufgabenbegrenzung sind nach Marsden ausführliche Arbeitsplatzbeschreibungen. Allerdings darf die Tätigkeit nicht zu genau beschrieben werden und muss veränderbar bleiben, da es sonst zu Konflikten und Unflexibilität kommen kann.12
2.3.1 Bedingungen der Regeln
Innerhalb des institutionellen Rahmens bilden sich nach Marsden nun vier verschiedene Typen sogenannter `employment rules´, mit denen die Probleme des Beschäftigungsverhältnisses bewältigt werden können. Diese Regeln müssen zwei Bedingungen erfüllen, damit ein Arbeitsvertrag für beide Vertragsparteien allokativ effizient ist. Sie müssen durchsetzbar und effizient sein; beides kann auf je zwei Varianten gelöst werden.13
Durchsetzbarkeit (enforceable constraint)
Um durchsetzbar zu sein, müssen die Regeln einerseits die Flexibilität des Arbeitgebers, andererseits die Sicherheit und den Schutz für den Arbeitnehmer aufrecht erhalten. Sie müssen robust, nachvollziehbar und möglichst transparent sein, um Missinterpretationen zu vermeiden. Die Aufgaben müssen eindeutig bestimmten Arbeitnehmern zugeordnet werden können. Die Zuteilung erfolgt task-centred oder function-centred. Task-centred bedeutet, dass die Aufgabenzuweisung auf dem Input des Arbeitnehmers in den Produktionsprozess beruht. Es werden gewisse Eigenschaften von Tätigkeiten konkretisiert und zugewiesen. Function-centred drückt aus, dass der Output das entscheidende Kriterium ist und nicht einzelne Tätigkeiten, sondern ein gesamter Prozess identifiziert wird. Von den Aufgaben sowie von den Arbeitnehmern wird kategorisch eine Rangordnung erstellt, z. B. nach Komplexität der Aufgabe sowie Qualifikation der Mitarbeiter und dementsprechend die jeweils adäquateste Kombination erzeugt.
Effizienz (efficiency constraint)
Bei der Effizienzbedingung steht im Vordergrund, die Erfordernisse der relevanten Tätigkeiten mit den entsprechenden Qualifikationen der Mitarbeiter ökonomisch sinnvoll in Einklang zu bringen. Dies kann einerseits erfolgen, indem die Aufgaben nach bereits existierenden Arbeitsanforderungen auf Stellen verteilt werden. Dafür werden entsprechend Arbeitskräfte gesucht, die den technischen Anforderungen gemäß on-the-job trainiert werden (production-approach). Andererseits können bereits vorhandene Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Gestaltung der Aufgaben herangezogen werden. Hierbei würde die Arbeit anhand von off-the-job erlernten Fertigkeiten (berufsfachliche Qualitäten, Ausbildung) strukturiert werden (training-approach). Aus diesen vier Möglichkeiten ergeben sich folgende `employment rules´:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: `Employment rules´ nach der Theory of Employment Systems 14
2.3.2 Bedeutung der Beschäftigungsregeln
Diese Beschäftigungsregeln können nun folgendermaßen interpretiert werden:15
a) Work post rule: Nach der Arbeitsplatzregel gibt es bestimmte Arbeitsplatz-/ Tätigkeitsbeschreibungen, nach denen die Aufgaben und die Arbeitnehmer zugeteilt werden.
b) Job territory rule: Dominiert die Jobzuständigkeitsregel, werden die Aufgaben nach den benötigten Werkzeugen und Materialien bzw. nach dem Grad der Beherrschung der Arbeitnehmer dieser, eingeteilt.
c) Competence rank rule: Bei einem Beschäftigungssystem mit der Kompetenzrangfolgeregel werden Rangordnungen nicht nach externen Kriterien (berufliche Qualifikation), sondern nach internen Kriterien (Kompetenz, Arbeitserfahrung) erstellt. Daraufhin werden die Aufgaben nach ihrem Grad der Komplexität zugewiesen.
d) Qualification rule: Laut der Qualifikationsregel werden die vorhandenen Qualifikationen und Fertigkeiten der Arbeitnehmer identifiziert und passend dazu die Aufgaben spezifiziert bzw. den Arbeitnehmern zugeschrieben.
Marsden behauptet, dass sich in jedem Beschäftigungssystem genau eine der genannten Beschäftigungsregeln herausbildet.16 Ob dies tatsächlich der Fall ist, wird später am Beispiel des Theaters untersucht.
2.3.3 Inter-firm institutions
Marsden verbindet anhand dieser vier `employment rules´ die Art und Weise der unternehmensinternen Arbeitsplatzgestaltung und Tätigkeitszuweisung mit den Arbeits-marktgegebenheiten.17 Zur Formung des Beschäftigungsverhältnisses stellen die `employment rules´ zwar ein stabiles Gebilde dar, um aber ihre Verbreitung zu stärken und zu fördern, hebt Marsden die besondere Bedeutung von externen institutionellen Einflüssen, sogenannten inter-firm institutions, hervor. Dazu zählen kollektive organisationsübergreifende Akteure wie Gewerkschaften, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbände, aber auch arbeitsrechtliche Gesetzesnormen, Agenturen und Gebräuche. Die inter-firm institutions unterstützen die Transaktionen innerhalb des Beschäftigungsverhältnisses, indem sie die Regeln robuster, effektiver und vorhersehbarer machen, z. B. durch kollektive Lohnvereinbarungen. Durch die weitere Verbreitung der Regeln werden diese vielmehr als Norm und als geläufig angesehen und es wird vertrauter mit ihnen umgegangen. Vor allem in einer Art Vertrauensbeziehung ist es wichtig, dass sich beide Parteien auf externe Unterstützung berufen können, wenn es um die Auslegung und die Interpretationsweite der Regeln geht. Die Institutionen schaffen eine gerechte Machtbalance, indem sie beide Partner dazu befähigen, opportunistisches Verhalten des Anderen zu sanktionieren, z. B. mit der `Tit for Tat´-Strategie. Sie spielen ebenso eine wichtige Rolle bei Nachverhandlungen der `employment rules´, wenn diese angepasst werden müssen, z. B. durch den Wandel der Technologie oder Veränderungen in der Organisation bzw. der Arbeitsstruktur.18
[...]
1 Vgl. Bechler (1991), S.25.
2 Vgl. Wächter (2002), S.478.
3 Vgl. Haunschild (2004), S.123.
4 Vgl. Coase (1937), S.391.
5 Vgl. Williamson (1973), S.20ff.
6 Die `bounded rationality´ ist das Unvermögen eines rational denkenden Menschens, alle Informationen, die er benötigt, zu berücksichtigen bzw. zu verarbeiten. Vgl. Granovetter (1985), S.494.
7 Vgl. Wächter (2002), S.480.
8 Simon (1951), S.302.
9 Vgl. Marsden (1999), S.3f und S.27.
10 Vgl. Simon (1951), S.294.
11 Vgl. Marsden (2000), S.323f.
12 Vgl. Marsden (1999), S.13-16. Vgl. auch Röper (2001), S.162.
13 Vgl. Marsden (1999), S.32-41.
14 Vgl. Marsden (1999), S.33.
15 Vgl. Marsden (1999), S.41-46.
16 Vgl. ebd., S.68.
17 Vgl. Haunschild (2003), S.910.
18 Vgl. Marsden (1999), S.72-84 und S.257f.
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- Ulrike Finn (Autor), 2009, Das Beschäftigungssystem Theater, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137918
