Rolle und Bedeutung von PIMS für strategische Entscheidungen der Banking & Finance Industrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 PIMS - Was ist das?

2 PIMS - History

3 Struktur von PIMS und der PIMS-Daten
3.1 PIMS-Struktur
3.2 Art der PIMS-Daten
3.3 PIMS-Vorgehensweise
3.4 Typische Fragestellungen

4 Ziele und Eigenschaften von PIMS
4.1 PIMS – Paradigma
4.2 PIMS - Principles of Strategic Planning

5 Ergebnisse der PIMS-Forschung

6 PIMS – Kritik
6.1 Datengrundlage
6.2 Untersuchungsmethodik
6.3 Strategieempfehlungen

7 PIMS – Anwendung und Modelle
7.1 Par-Report
7.2 Rola-Report
7.3 Strategy Analysis Report & Optimum Strategy Report
7.4 PIMS-Qualitätsprogramm
7.5 Weitere Anwendungen
7.5.1 PIMS Customer Marketing & Innovation Datenbank
7.5.2 PIMS Business Overheads Database
7.5.3 PIMS Business Operations Database
7.5.4 PIMS Organisation & Culture Database

8 Anwendung im Banking & Finance
8.1 Klassisches PIMS in ausgesuchten SBUs
8.2 Bewertung von Unternehmen
8.3 Benchmarking der Overhead-Kosten
8.4 Führungskräfteentwicklung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das PIMS Modell zur Führungskräfteentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marktanteil vs. ROI

Tabelle 2: Entscheidende Einflüsse auf ROI

1 PIMS - Was ist das?

Bei Profit Impact of Market Strategy (PIMS) handelt es sich wie beim Erfahrungskurvenmodell und dem Lebenszyklusmodell um eine Theorie der strategischen Planung, welche die Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren im Markt zum Ziel hat, um damit eine Strategie zur Bearbeitung des Marktes abzuleiten. Diese Theorien lassen sich in das Gebiet der empirischen Planungsforschung einordnen. PIMS ist auch oft kein Stand-Alone-Instrument, sondern wird kombiniert z.B. mit Portfolio-Analysen, SWOT-Profilen, Technologie-Szenarien und dient somit als flankierendes Planungsinstrument^[1]. Die PIMS-Organisation verfügt zudem über die größte strategische Info-Datenbank der Welt, die zu vielerlei Zwecken genutzt wird, wie wir im Folgenden noch sehen werden.

2 PIMS - History

In den 50er Jahren begann General Electric – damals eines der am stärksten diversifizierten Unternehmen der Welt – eine Datenbank mit Kennzahlen zur Charakterisierung der strategischen Positionen der einzelnen Geschäftseinheiten (Strategic Business Units – SBUs) aufzusetzen. Der Fokus liegt auf SBUs als kleinster Einheit eines Unternehmens, für die eine eigene Strategieempfehlung noch sinnvoll ist. Auf diesem Level entscheidet sich die Entwicklung des Shareholder Value und das operationelle Finanzergebnis wird bestimmt.^[2]Außerdem bietet eine SBU die beste Umgebung für Kapital- und Marketing-Entscheidungen. Sie ist eindeutig definiert über ihre Produkte, Kunden und Konkurrenten und charakterisiert durch spezielle Marketing-Skills, Technologie, Wettbewerbsposition und Finanzergebnisse. Es war vor allem von Interesse, wie die Auswirkungen der einzelnen Kennzahlen auf den Erfolg der jeweiligen Geschäftsbereiche zu interpretieren sind. Man war auf der Suche nach allgemeingültigen Determinanten des Erfolgs bzw. den Gesetzen des Marktes.^[3]Diese Bemühungen führten 1965 zu PROM (Profit Optimization Model), einem Regressionsmodell zur Erklärung der Rentabilität (Return on Investment ROI) einer SBU. Nun war es möglich, die Profiteffekte einer Strategie zu beurteilen und Suboptimalitäten mittels Wahl einer alternativen Strategie in den Griff zu bekommen. 1972 schließlich wurde das PROM-Projekt aus General Electric ausgegliedert und avancierte unter der Leitung der Harvard Business School zu einem Mehrfirmenprogramm. Dies sollte gleichzeitig der Startschuss zur Gründung des PIMS-Projekts sein, das im selben Jahr mit Daten zu 620 SBUs von 57 US-Unternehmen seine Arbeit aufnahm. Weitere Eckpfeiler der PIMS-Geschichte waren 1975 die Gründung von SPI (Strategic Planning Institute), einer Non-Profit-Organisation, sowie 1978 die Gründung von PIMS Associates, einer Unternehmensberatung, die PIMS-Anwendungen und –erkenntnisse auf konsultatorischer Ebene in Unternehmen einsetzte. 1986 enthielt die PIMS-Datenbank schon bis zu 200 quantifizierbare Angaben zu 2.600 SBUs aus allen Bereichen von Konsumgütern über Investitionsgüter bis hin zu Dienstleistungen, jedoch noch hauptsächlich aus den USA. Dies hat sich mittlerweile geändert. Heute zählt man bereits über 3.500 weltweit verteilte SBUs aller Größenordnungen aus allen Branchen.^[4]Neben der Bestimmung der Determinanten der Profitabilität einer SBU existieren insgesamt sechs Forschungsschwerpunkte von PIMS^[5]:

- Die Untersuchung von Marktanteilen und Marktstrukturen mit der Bestimmung typischer Marktanteilsverteilungen.
- Die Verbindung von PIMS zu den einschlägigen Portfoliomodellen.
- Der Einfluss kontextueller Faktoren (z.B. die Lebenszyklusanalyse) auf die Beziehung zwischen Strategie und Erfolg.
- Der Einfluss situativer Faktoren wie z.B. Ein- und Austrittsbarrieren oder Vor- und Nachteile der vertikalen Integration auf die Strategieformulierung.
- Die Erarbeitung von Typologien von Strategien unter Verwendung multivariater Analyseverfahren.
- Die Erfolgsfaktoren und Strategien von Start-Ups unter Berücksichtigung von Reaktionen der etablierten Konkurrenz.

3 Struktur von PIMS und der PIMS-Daten

3.1 PIMS-Struktur

Auf Basis des Dateninputs der Mitgliedsunternehmen und dessen Strukturierung in diversen Datenbanken wie OASIS (Organization and Strategy Information Service), das den Einfluß von Variablen der Organisationsstruktur auf den Geschäftserfolg untersucht, oder MPIT (Management Productivity and IT), das die Management-Performance unter Berücksichtigung des IT-Einflusses misst, entstehen Forschungsarbeiten, die sowohl in Form von Publikationen wie auch den PIMSLETTERS öffentlich zugänglich gemacht werden. Auf Anfrage hin verarbeitet PIMS mit Hilfe von analytischen bzw. Simulationsmodellen jedoch auch Daten spezieller Problemstellungen und gelangt zu speziellen, vertraulichen Modellen und Reports wie die Ermittlung des unter gegebenen Umweltbedingungen (Marktstruktur und Wettbewerbsposition) „normalen“ ROI^[6](Return on Investment) einer SBU.^[7]

3.2 Art der PIMS-Daten

Die wichtigsten der bereits angesprochenen ca. 200 quantifizierbaren Angaben pro SBU setzen sich aus folgenden Daten zusammen^[8]:

- Die Wettbewerbsposition der SBU gekennzeichnet durch den (relativen) Marktanteil und die Produktqualität.
- Die Merkmale des Marktes, in denen die SBU operiert (lang- und kurzfristiges Wachstum).
- Die Effizienz des Investitionsprozesses, beschrieben durch die Investitionsintensität und die Kapazitätsauslastung.
- Die Kosten für z.B. Marketing und R&D.
- Die Charakteristika des Gesamtunternehmens, dem die SBU untersteht: Größe, Diversifikation.
- Der Erfolg, gemessen durch ROI, ROS^[9](Return on Sales) und den Cashflow. Der Berechnung von ROI und ROS liegen dabei Durchschnittswerte von Betrachtungszeiträumen von mindestens vier Jahren zugrunde, um den Effekt von ökonomischen Störungen oder Management und Bilanz-Taktiken zu mildern.

3.3 PIMS-Vorgehensweise

Wir bemühen eine Analogie aus der Medizin, um das Vorgehen von PIMS zu veranschaulichen. Um das Risikoprofil eines Patienten für einen Herzinfarkt zu erstellen, schleust man die relevanten Einflussfaktoren wie Blutdruck, Gewicht, sportliche Betätigung, aufgetretene Familienfälle, Nikotinabhängigkeit etc. durch ein Multi-Variable-Statistik-Modell und erhält ein Rezept bzw. eine Patientenstrategie. Um nun den Einfluss des Blutdrucks auf eine Herzkrankheit mit signifikanter Konfidenzwahrscheinlichkeit zu bekommen, wird eine hinreichend große Menge an Herzkranken mit niedrigem, mittlerem und hohem Blutdruck untersucht und der Effekt gegenüber anderen Effekten extrahiert (Netting). Dieses Vorgehen bezeichnet man auch als Cross-Sectional-Approach. Analog dazu vergleicht man z.B. SBUs mit hohem, mittlerem und niedrigem Marktanteil, um den Einfluss dieses Parameters auf ROI und ROS herauszudestillieren.

3.4 Typische Fragestellungen

Viele typische Fragestellungen auf Basis der PIMS-Daten haben mit dem Markanteil zu tun. So kann man der Frage, warum ein hoher Marktanteil eigentlich profitabel sei, neben den klassischen Erklärungsversuchen à la Economies of Scale^[10], Risikoaversion aus Kundensicht und Marktmacht auch mit folgender Argumentation begegnen^[11]. Für SBUs mit einem Marktanteilrang von eins bis fünf berechnet man Ratios wie Investment/Sales oder Pretax Profit/Sales und gelangt z.B. zu folgendem Ergebnis: Das Pretax Profit/Sales-Ratio der fünftgrößten SBU fällt mit 4,5% wesentlich kleiner aus als das des Marktführers mit 12,7%. Dies bedeutet nun andererseits nicht, dass SBUs mit geringem Marktanteil unprofitabel sind, denn der Marktanteil ist wiederum nur einer von knapp zwei Dutzend Kerneinflußgrößen der Profitabilität. Es stellt aber dennoch die Ausnahme dar, wie diese PIMS-Statistik zeigt:

[...]

^[1]Vgl. Homburg C. (1991), S. 49

^[2]Vgl. Buzzell R.D. (1987), S. 32

^[3]Vgl. Homburg C. (1991), S. 50

^[4]Vgl. Homburg C. (1991), S. 50

^[5]Vgl. Homburg C. (1991), S. 59

^[6]ROI = EBIT/ØInvestment, EBIT = Earning before Interest and Tax

^[7]Vgl. Homburg C. (1991), S. 54

^[8]Vgl. Homburg C. (1991), S. 51

^[9]ROS = EBIT/Sales

^[10]Vgl. Homburg C. (1991), S. 56

^[11]Vgl. Buzzell R.D. (1987), S. 75 ff