Zusammenfassung:
Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode mit Ursprung in den Vereinigten Staaten. Sie dient zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung der Unternehmensstrategie mit dem Ziel, dass sich alle Mitarbeiter motiviert und zielgerichtet für den Erfolg ihres Unternehmens einsetzen.
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich zunächst mit einigen grundlegenden Begriffen, grenzt dann die Methode „Balanced Scorecard“ in Bezug auf andere – schon länger praktizierte - Managementsysteme ab. Dabei wird auf Total Quality Management (TQM), European Foundation for Quality Management (EFQM) und Business Reegineering eingegangen und die Unterschiede kurz dargelegt.
Anschließend wird die Entwicklung einer Balanced Scorecard aufgezeigt. Dabei bezieht sich der Verfasser auf Erfahrungen seiner Tätigkeit bei General Semiconductor, einem amerikanischen Unternehmen aus der Halbleiterbranche.
Nach der klassischen Auffassung (Norton/Kaplan) besteht die Balanced Scorecard aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen. Im Zentrum der vier Ebenen steht die Vision und die Strategie des Unternehmens.
Ausgehend von diesem Modell entwickelte der Verfasser für die Abteilung „Technical Sales Europe“ für jede dieser vier Perspektiven ein Kennzahlentableau, welches auf die Strategie fokussiert. Dabei werden die jeweilige Zielsetzung, die strategische Kennzahl, Vorgaben und Maßnahmen erläutert, aber auch eventuelle Problematiken diskutiert und mögliche Lösungsansätze besprochen.
Im weiteren werden die vier Perspektiven in einer Ursache-Wirkungskette verknüpft und die Beziehungen der Wertetreiber der verschiedenen Ebenen diskutiert. Eine Korrelationsanalyse wird an einem praktischen Beispiel erläutert.
Da die Mitarbeiter konkrete Zielvorgaben erhalten, ist es sinnvoll, den Grad der Zielerreichung an die Gehaltsfindung bzw. Gehaltsanpassung zu koppeln. Zwei Möglichkeiten werden kurz vorgestellt.
Inhalt der kritischen Würdigung ist die bestehende kritische Sichtweise des Controlling mit Blick auf Ressourceneinsatz und Zielerreichung. Zum Abschluß werden danach die möglichen Nachteile einer Abteilungs-Balanced Scorecard dargestellt und Lösungsansätze vorgeschlagen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung:
1.1 Aktueller Bezug
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen:
2.1 Historie der BSC
2.2 Begriffe und Definitionen:
2.2.1 Ziele und Eigenschaften
2.2.2 BSC und wertorientierte Unternehmensführung
2.2.3 Die Perspektiven
2.2.4 Balanced und Scorecard
2.2.5 Weitere Begriffe
2.3 Skizzierung des Unternehmens General Semiconductor
2.4 Die Abteilung „Technical Sales Europe“
3 Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme
3.1 Vergleich TQM – BSC
3.2 Vergleich EFQM – BSC
3.3 Vergleich Business Reengineering – BSC
4. Entwicklung und Aufbau der Team-BSC
4.1. Mitarbeiterperspektive
4.1.1 Erfolgspotential/Ziel: Höherqualifizierung des Teams
4.1.2 Erfolgspotential/Ziel: Teamproduktivität steigern
4.1.3 Zusammenfassung
4.2. Prozessperspektive
4.2.1 Erfolgspotential/Ziel: Mehr Geschäft mit kundenspezifischen Lösungen
4.2.2 Erfolgspotential/Ziel: Mehr verwertbare Kundenwünsche identifizieren
4.2.3 Erfolgspotential/Ziel: Erschließung des MOS-FET Marktes
4.2.4 Zusammenfassung
4.3. Kundenperspektive
4.3.1 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktfreigaben bei bestehendem Direktkundenstamm forcieren
4.3.2 Erfolgspotential/Ziel: Motivation der Händler steigern
4.3.3 Erfolgspotential/Ziel: Gewinn durch kundenspezifische Lösungen steigern
4.3.4 Erfolgspotential/Ziel: MOSFET Umsätze in Zielsegmenten steigern
4.3.5 Zusammenfassung
4.4 Finanzperspektive
4.4.1 Erfolgspotential/Ziel: Innovator-Image durch Neuproduktgeschäft
4.4.2 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktumsatz /Gewinn in den Kundensegmenten steigern
4.4.3 Erfolgspotential/Ziel: Überdurchschnittliche Profitabilität
4.4.4 Zusammenfassung
5. Ursache-Wirkungskette
5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.2 Korrelationsanalyse und strategischer Lernprozess
6. Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung
7. Kritische Würdigung und Ausblick
7.1 Ressourceneinsatz und Zielererreichung
7.2 Mögliche Nachteile einer Abteilungs-BSC
7.3 Lösungsansätze
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Abteilung „Technical Sales Europe“ eines Halbleiterherstellers, um die Unternehmensstrategie operativ umsetzbar zu machen. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie abteilungsspezifische Ziele so angepasst werden können, dass sie die unternehmensweite Zielsetzung optimal unterstützen und wie eine entsprechende Kennzahlenstruktur auszusehen hat.
- Anpassung von abteilungsspezifischen Zielen an die Unternehmensstrategie
- Entwicklung eines Kennzahlentableaus für vier BSC-Perspektiven
- Verknüpfung von Zielerreichung mit Gehaltsanpassungsmodellen
- Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Scorecard
Auszug aus dem Buch
4.1.1 Erfolgspotential/Ziel: Höherqualifizierung des Teams
Die gegenwärtige Zeit ist geprägt vom schnellen wissenschaftlich-technischen Wandel. Das hat unter anderem zur Folge, dass das Wissen eines Mitarbeiters relativ schnell veraltet, wodurch seine berufliche Qualifikation sinkt. Schon deshalb ist eine permanente Fort- und Weiterbildung unerlässlich. Dies zu unterstützen, ist eine wichtige Führungsaufgabe. In innovativen Unternehmen besteht oft die Zielsetzung, die Mitarbeiter mindestens zwei Wochen/Jahr an Bildungsmaßnahmen teilnehmen zu lassen.
Im Fallbeispiel wird von „Fortbildungsquote“ gesprochen, da unter Fortbildung die bessere Befähigung im ausgeübten Beruf verstanden wird. Dagegen wird Weiterbildung als Vorbereitung auf einen andersartigen oder höherwertigen Beruf verstanden. Darum geht es im hier dargestellten Fall nicht.
Der in der Folge dargestellte Ansatz zur „Fortbildungsquote“ kann nur erfolgreich sein, wenn – wie in dieser Fallstudie gegeben – eine offene und von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur herrscht. Diese Voraussetzung wird auch in der einschlägigen Literatur immer wieder angesprochen, und zwar als generelle Voraussetzung für eine erfolgreiche BSC-Einführung.
Nachdem die Mitarbeiter in einem Workshop mit dem Prinzip der BSC vertraut gemacht wurden, begann die eigentliche Arbeit in der Perspektive „Lernen“. Die Frage lautete: Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Infosystem dazu befähigen, die aus den Visionen abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen? Indem wir Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten weiterentwickeln, und zwar im Sinne der Strategie.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den aktuellen unternehmerischen Kontext und die strategische Neuausrichtung des Halbleiterunternehmens sowie die Zielsetzung der Arbeit.
2. Grundlagen: Erläutert die historische Entwicklung der Balanced Scorecard sowie zentrale Begriffe und das Unternehmensumfeld von General Semiconductor.
3 Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme: Vergleicht die BSC mit TQM, EFQM und Business Reengineering, um deren komplementäre oder überlegene Eigenschaften hervorzuheben.
4. Entwicklung und Aufbau der Team-BSC: Detaillierte Ausarbeitung der BSC für die Abteilung „Technical Sales Europe“ unterteilt in Mitarbeiter-, Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive.
5. Ursache-Wirkungskette: Analysiert die logischen Zusammenhänge zwischen den definierten Kennzahlen und deren Beitrag zur strategischen Zielerreichung.
6. Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung: Stellt Modelle zur monetären Anreizgestaltung vor, die direkt an die Zielerreichung innerhalb der BSC gekoppelt sind.
7. Kritische Würdigung und Ausblick: Reflektiert die methodischen Grenzen der BSC sowie Nachteile einer rein abteilungsspezifischen Implementierung und bietet Lösungsvorschläge an.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Halbleiterbranche, Strategieumsetzung, Leistungstreiber, Ergebniskennzahlen, Technischer Vertrieb, Innovationsprozess, Ursache-Wirkungskette, Mitarbeiterqualifizierung, Kundenorientierung, Performance-Measurement, Gehaltsanpassung, Wertorientierte Unternehmensführung, Design-Win, Neuproduktentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) in der Abteilung „Technical Sales Europe“ eines Halbleiterherstellers, um die Unternehmensstrategie durch operative Ziele und Kennzahlen erfolgreich umzusetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Mitarbeiterperspektive (Qualifizierung), die Prozessperspektive (Innovationsmanagement), die Kundenperspektive (Marktbearbeitung) und die Finanzperspektive (Umsatz- und Profitabilitätssteigerung).
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein Kennzahlentableau für den Technischen Vertrieb zu entwickeln, das sicherstellt, dass 25% des Umsatzes in 2003 mit Produkten erwirtschaftet werden, die nicht älter als drei Jahre sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird die Methode der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton verwendet, ergänzt durch Ansätze zur strategischen Prozessgestaltung und wertorientierten Unternehmenssteuerung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Entwicklung der vier BSC-Perspektiven, die Erstellung von Ursache-Wirkungsketten zur Veranschaulichung der Strategie sowie die Verknüpfung von Zielvorgaben mit monetären Anreizsystemen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt von Begriffen wie Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Leistungstreiber, Neuproduktentwicklung, Design-Win und leistungsorientierter Vergütung.
Wie unterscheidet sich diese Abteilungs-BSC von anderen Managementsystemen?
Im Gegensatz zu TQM oder EFQM liegt der Fokus dieser BSC auf der unternehmensspezifischen Verknüpfung von operativen Maßnahmen mit übergeordneten strategischen Finanzzielen und der expliziten Messbarkeit von Leistungstreibern.
Welche Rolle spielt die Mitarbeitermotivation?
Die Mitarbeitermotivation wird aktiv durch die Einbindung in den Zielbildungsprozess (Bottom-up Ansatz) und die direkte Koppelung von Zielerreichung an Gehaltsanpassungen gefördert, wodurch das Verständnis für die strategische Relevanz der eigenen Arbeit gestärkt wird.
- Quote paper
- Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtschaftsing. Guenter Anton Hank (Author), 2002, Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel des Technischen Vertriebsbereichs eines Halbleiterherstellers, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13830
