Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel des Technischen Vertriebsbereichs eines Halbleiterherstellers

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung:
1.1 Aktueller Bezug
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen:
2.1 Historie der BSC
2.2 Begriffe und Definitionen:
2.2.1 Ziele und Eigenschaften
2.2.2 BSC und wertorientierte Unternehmensführung
2.2.3 Die Perspektiven
2.2.4 Balanced und Scorecard
2.2.5 Weitere Begriffe
2.3 Skizzierung des Unternehmens General Semiconductor
2.4 Die Abteilung „Technical Sales Europe“

3 Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme
3.1 Vergleich TQM – BSC
3.2 Vergleich EFQM – BSC
3.3 Vergleich Business Reengineering – BSC

4 . Entwicklung und Aufbau der Team-BSC
4.1. Mitarbeiterperspektive
4.1.1 Erfolgspotential/Ziel: Höherqualifizierung des Teams
4.1.2 Erfolgspotential/Ziel: Teamproduktivität steigern
4.1.3 Zusammenfassung
4.2. Prozessperspektive
4.2.1 Erfolgspotential/Ziel: Mehr Geschäft mit kundenspezifischen Lösungen
4.2.2 Erfolgspotential/Ziel: Mehr verwertbare Kundenwünsche identifizieren
4.2.3 Erfolgspotential/Ziel: Erschließung des MOS-FET Marktes
4.2.4 Zusammenfassung
4.3. Kundenperspektive
4.3.1 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktfreigaben bei bestehendem 31 Direktkundenstamm forcieren
4.3.2 Erfolgspotential/Ziel: Motivation der Händler steigern
4.3.3 Erfolgspotential/Ziel: Gewinn durch kundenspezifische Lösungen steigern
4.3.4 Erfolgspotential/Ziel: MOSFET Umsätze in Zielsegmenten steigern
4.3.5 Zusammenfassung
4.4 Finanzperspektive
4.4.1 Erfolgspotential/Ziel: Innovator-Image durch Neuproduktgeschäft
4.4.2 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktumsatz /Gewinn in den
Kundensegmenten steigern
4.4.3 Erfolgspotential/Ziel: Überdurchschnittliche Profitabilität
4.4.4 Zusammenfassung

5. Ursache-Wirkungskette
5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.2 Korrelationsanalyse und strategischer Lernprozess

6. Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung

7. Kritische Würdigung und Ausblick
7.1 Ressourceneinsatz und Zielererreichung
7.2 Mögliche Nachteile einer Abteilungs-BSC
7.3 Lösungsansätze

Zusammenfassung

Anhang (auf Anfrage)

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich BSC-EFQM

Tabelle 2: Ist-Qualifizierungsprofil Außendienstmitarbeiter

Tabelle 3: Soll-Qualifizierungsprofil Außendienstmitarbeiter

Tabelle 4: Zusammenfassung der Perspektive Lernen

Tabelle 5: Neuproduktkategorien

Tabelle 6: Gewichtungsfaktoren für Neuproduktkonzepte

Tabelle 7: Interne Prozesse

Tabelle 8: Gewichtungsfaktoren für Neuproduktfreigaben auf Kundenseite

Tabelle 9: Ist-Stand Anzahl Kundenbefragungen:

Tabelle 10: Soll-Kenzahlen Kundenbefragungen

Tabelle 11: Kundenperspektive

Tabelle 12: Soll-Ist Quartale 1 und 2, 2002

Tabelle 13: Umsatz-Vorgaben für die drei Kundengruppen für Q2,2002

Tabelle 14: Profitabilitäts-Vorgaben für die drei Kundengruppen für Q2,2002

Tabelle 15: Zusammenfassung Finanzen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Kommunikationslücke durch BSC schliessen

Abbildung 2: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette

Abbildung 4: Schmaler Kommunikationskanal bei Abteilungs-BSC

Abbildung 5: Kommunikation in alle operative Bereiche

Abbildung 6: BSC: Finanz-/Kundenperspektive

Abbildung 7: BSC: Prozess-/Lernperspektive

1. Einleitung:

1.1 Aktueller Bezug:

Als Technischer Vertriebsleiter Europa eines US-amerikanischen Halbleiterherstellers mit Sitz in München wurde ich mit folgender Unternehmenssituation konfrontiert:

Aufgrund einer Organisationsänderung bekam das Unternehmen einen neuen COO. Dieser forderte in starkem Maße eine Erhöhung des Umsatzes mittels Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte. Zu diesem Zeitpunkt eine neue Forderung, da das Unternehmen mit den herkömmlichen Produkten (Cashcows^[1] ) viele Jahre erfolgreich im Markt agiert hatte.

Die Fokussierung neuer Produkte wurde des Weiteren aber auch durch den zunehmenden Preisdruck, der sowohl vom Automobilmarkt als auch von

Wettbewerbern aus dem südostasiatischen Raum - wie zum Beispiel „Taiwan Semiconductor“ kam, notwendig.

Verlorengegangenen Marktanteile sollten durch innovative Produkte zurückgewonnen werden. Als unternehmensweite Ziel-Kennzahl wurde deshalb ein bestimmter Prozentsatz des Gesamtumsatzvolumes als zu erreichender Neuproduktumsatz festgesetzt.

Um diese Zielsetzung zu erreichen, musste sich jede Funktionseinheit des Unternehmens darüber klar werden, wie es die unternehmensweite Zielsetzung optimal unterstützen kann.

Erste Informationen über Balanced Scorecard erhielt ich durch die Vorlesung „Allgemeine BWL“ von Herrn Manfred Seibold. Demnach handelt es sich um eine Management-Methode, die bisher nicht gegebene Möglichkeiten zur Kommunikation strategischer Ziele aufzeigt und die Verknüpfung von Visionen und strategischen Zielen mit der täglichen Betriebspraxis ermöglicht.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Mission Statement^[2]

Our mission is to be the leading supplier in the design, manufacture and distribution of semiconductors that address the power management market. We will provide our customers a broad array of products including rectifiers, transient voltage suppressors, small-signal transistors, diodes, MOSFETs and Analog IC’s. Our power management revenue CAGR objective is 15-20%. We will obtain this objective through successful new product development, unparalleled customer service and operational excellence. Successful execution will create value for our customers and shareholders.

Deutsche Übersetzung:

Es ist unsere Mission, der führende Lieferant im Design, der Herstellung und des Vertriebs von Halbleitern zu sein, die den Power Management Markt bedienen. Wir werden unseren Kunden ein breites Sortiment von Produkten bieten: Gleichrichter, Überspannungsschutzelemente, Kleinsignal-Transistoren, Dioden, MOSFETs und Analog ICs. Unser jährliches Umsatzwachstumsziel im Bereich Power Management beträgt 15-20 %. Dieses Ziel werden wir durch erfolgreiche Neuproduktent-wicklung, unübertrefflichen Kundenservice und exzellente Fertigungstechnik erreichen.

Die erfolgreiche Umsetzung wird für unsere Kunden und Anteilseigner Nutzen und Werte schaffen.

Vision Statement^[3]

Continued investments in new product development is a key element of our growth strategy. Our goal is to increase the revenues generated by new products from 7% in 2000 to 25% by 2003.

Deutsche Übersetzung:

Kontinuierliche Investitionen in Neuprodukt-Entwicklungen sind ein Hauptelement unserer Wachstumsstrategie. Es ist unser Ziel, den Umsatz, der durch neue Produkte generiert wird, von 7% im Jahr 2000 auf 25% im Jahr 2003 zu steigern.

Business Strategy:^[4]

Target Rapid Growth Opportunities with New Product Introductions.

We seek to expand our base of well-established, high quality products by introducing new MOS-FET, analog, Zener and UltraFast semiconductor products that meet our customers power management needs.

We define new products as those products introduced and sold for a period of three years. New product sales represented 7%, 4% and 2% of total revenues for 2000, 1999 and 1998, respectively.

Deutsche Übersetzung:

Geschäftsstrategie:

Ausrichtung auf Wachstumsmärkte mit Neuprodukteinführungen.

Wir arbeiten an der Ausweitung unserer Basis von gut-etablierten Hochqualitätsprodukten durch Einführung neuer MOS-FET, analog, Zener und UltraFast Halbleiterprodukte, die die Power Management Anforderungen unserer Kunden erfüllen.

Neue Produkte definieren wir dabei als solche, die innerhalb der ersten drei Jahre nach Einführung zum Umsatz beitragen. Der Neuproduktumsatz betrug in 1998 2%, in 1999 4% und im Jahr 2000 7% vom Gesamtumsatz.

Die Vorgabe für das Gesamtunternehmen war somit klar. Das Unternehmen wollte an seinem Innovator-Image arbeiten und deshalb sollten in 2003 25% des Umsatzes mit Produkten erwirtschaftet werden, die nicht älter als 3 Jahre sind.

Beschreibung der Fallstudie:

Es wird eine Balanced Scorecard auf Abteilungsebene entwickelt. Dabei wird untersucht, wo die kritischen Leistungstreiber in den einzelnen Perspektiven zu finden sind, und wie diese „aktiviert“ werden können. Aber auch wo Problematiken bei den Vorgaben liegen, und wie diese gelöst werden können.

Wie können die abteilungsspezifischen Ziele der Abteilung Technical Sales Europe (in der Folge als TS-Team bezeichnet) so angepasst werden, dass sie die unternehmensweite Zielsetzung fördern und erreichen helfen? Wie muss eine BSC aussehen, um dies zu erreichen? Welchen Anteil muss das TS-Team leisten, um diese Vorgabe im Rahmen ihres Aufgabengebiets zu erreichen? Es wird untersucht, welche Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen vom TS-Team dazu erreicht bzw. umgesetzt werden müssen.

Ein Einsatz einer BSC, auch auf Abteilungsebene ist laut Kaplan/Norton sinnvoll.

„Wenn immer mehr Unternehmen mit der BSC arbeiten, können sie ihre Brauchbarkeit erkennen: (bei der)

- Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie

- ….“^[5]

Die Entwicklung einer Abteilungs-BSC wurde vom Management als Pilotprojekt angesehen, da man bisher mit der Balanced Scorecard keine Erfahrungen hatte und nicht „überall“ gleichzeitig aktiv werden wollte. Für den Fall eines Erfolges wurde von der Geschäftsleitung eine mögliche Ausweitung auf andere Unternehmensteile angedeutet.

Die Arbeit begann mit einem Workshop, in dem die Methode BSC auf Basis der Bücher von Norton/Kaplan und Friedag vorgestellt wurde. Ziel war es, eine BSC zu entwickeln, die mit möglichst wenigen Kennzahlen (höchstens 20) auskam, die aber alle möglichst gleichgerichtet auf die Strategieerreichung ausgelegt waren. Die Ziele sollten zwar fordernd sein, aber nicht unrealistisch. Besonders wichtig war uns dabei, dass sie von den einzelnen Mitarbeitern auch beeinflusst werden konnten. Bei der Kennzahlendiskussion machte die Geschäftsleitung Vorgaben in Form von Gewichtungsfaktoren. Diese mussten dann in operative Kennzahlen umgesetzt werden. Auf jeder Perspektive wurden die Erfolgspotentiale/Ziele definiert, die dazu festgelegten Kennzahlen, daraus abgeleitete Vorgaben (wo möglich der Soll-Ist Vergleich) und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.

Abschließend wird die Ursache-Wirkungs-Kette dargestellt und diskutiert sowie auf den strategischen Lernprozess eingegangen. Ebenso werden Möglichkeiten zur Verknüpfung des Grades der Zielerreichung mit Gehaltsanpassungen aufgezeigt.

2. Grundlagen:

2.1 Historie der BSC:

Die Entwicklung der BSC verlief in zwei Stufen:

Stufe1: Erweitertes Kennzahlensystem:

Eine Studie, die das Nolan Norton Institute unter Leitung von David Norton unter akademischer Beratung von Robert Kaplan im Jahr 1990 mit mehreren großen amerikanischen Unternehmen durchführte, beschäftigte sich mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“. Die Beteiligten gelangten zu der Ansicht, dass reine Finanzkennzahlensysteme, wie sie in existierenden Performance-Measurement-Systemen verwendet wurden, Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderten. Das Unternehmen „Analog Devices“ nahm deshalb erstmalig nichtmonetäre Kennzahlen in eine neuartige „Unternehmens-Scorecard“ auf. Daraus entwickelte sich nach intensiven wissenschaftlichen Diskussionen die Balanced Scorecard. „Dieses System ist um vier verschiedene Perspektiven gruppiert: die finanzielle, die interne, die Kunden- und die Innovationsperspektive. (…) Der Abschluss der Studie im Dezember 1990 dokumentierte die Durchführbarkeit und die Vorteile eines solchen ausgewogenen Measurementsystems.“^[6]

Stufe 2: Später Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie:

Mehrere Unternehmen sammelten in den darauffolgenden Jahren praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard. Dabei wurde sie nicht nur als Kennzahlensystem betrachtet, vielmehr stand die Klärung der Unternehmens-Strategie, deren Verknüpfung mit den Kennzahlen der BSC und die Kommunikation in alle Unternehmensbereiche und –ebenen im Mittelpunkt.

Ein weiterer Fokus wurde auf strategisch wichtige Prozesse gelegt, also diejenigen Prozesse, welche für den Unternehmenserfolg von strategischer Bedeutung waren. Neu waren auch Kausalbeziehungen, die zwischen den Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven hergestellt wurden, um Ursache-Wirkungs-Ketten aufzuzeigen.

Das Fazit:

Die BSC hatte sich von einem „verbesserten“ Performance-Measurement-System zum umfassenden Managementsystem entwickelt.

2.2 Begriffe und Definitionen

2.2.1 Ziele und Eigenschaften

Ziele:^[7]

- Visionen und daraus abgeleitete Ziele messbar machen
- Jedem Mitarbeiter die Ziele nahebringen und dadurch Stärkung der unternehmerischen Eigenverantwortung
- Strategien im Unternehmensalltag verankern (Budget, Incentives)
- Gesamte Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf die jeweils relevanten Teilaspekte reduzieren
- Übersetzung von Visionen und Strategien in qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen unter Berücksichtigung von „soft facts“

Eigenschaften:

- Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen
- Geschäftsspezifisches Steuerungsinstrument
- Verdeutlicht Beitrag zur Wertsteigerung jedes Mitarbeiters
- Flexibel auf allen Ebenen des Geschäfts einsetzbar
- Operative Ziele auf Prozess- und Funktionsebene
- Ausgewogene Betrachtung des Unternehmens (4 Perspektiven)

2.2.2 BSC und wertorientierte Unternehmensführung

Die wertorientierte Unternehmensführung wurde vor etwa 12 Jahren in den USA eingeführt und ist seit etwa 7 Jahren auch in Deutschland als Gesamtunterneh- menskonzept eingeführt. Sie hat eine Unternehmenswertsteigerung zum Ziel. Jede Aktion eines Mitarbeiters oder eine geplante Investition unterliegt der Fragestellung: Ist sie wertschöpfend?

Um die wirtschaftliche Wertschöpfung zu quantifizieren, gehen Unternehmen unterschiedliche Wege. Als zentrale Konzern-Steuerungsgröße für die wertorientierte Unternehmensführung setzt beispielsweise das Unternehmen „DaimlerChrysler“ RONA ein.

RONA=NOPAT/Net Assets

Rendite aus Nettovermögen=Profit nach Steuer/eingesetztes Vermögen

Der Mindestverzinsungsanspruch bei „DaimlerChrysler“ beträgt 9,2%.^[8]

Die wirtschaftliche Wertschöpfung ist also gleich Null, wenn der Gewinn genau so groß ist wie die erwartete Rendite. Ist der Gewinn höher, dann wird die Mindestverzinsung übertroffen und Wertschöpfung erreicht. Ist der Gewinn jedoch niedriger, dann tritt der gegenteilige Effekt ein: Die Mindestverzinsung wird nicht erreicht, Vermögen wird zerstört.

Als wertorientiertes Entlohnungssystem lässt sich daraus ein Festgehalt mit variablen Bestandteilen ableiten. Möglicher Ansatz: Wird die Mindestverzinsung übertroffen, kann ein variabler Gehaltsbestandteil zur Auszahlung hinzukommen.

Wo ist aber die Verbindung zwischen einer wertorientierten Steuerungsgröße und dem operativen Geschäft? Hier setzt die BSC an. Sie schließt die Lücke zwischen der wertorientierten Unternehmensführung und der operativen Ebene. Der Pfeil deutet an, dass mit Hilfe der BSC „nach unten“ kommuniziert wird.

[...]

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^[1] Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der BWL, 9. Auflage, Köln 1993, S. 162

^[2] www.gensemi.com/company/mission.htm, Datum des Zugriffs: 18.01.02, Datum des Ausdrucks: 18.01.02.

^[3] General Semiconductor Annual report 2000 Page 4

^[4] General Semiconductor Inc.: Form 10-K Page 3

^[5] Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (Hrsg.) : Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 1997, S.18

^[6] Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (Hrsg.) : Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 1997, Vorwort zur amerikanischen Ausgabe S. VII

^[7] Seibold, Manfred: Unternehmenssteuerung durch Balanced Scorecard, Manuskript zum Vortrag am 6.11.2001 IHK Lahr

^[8] Controller Magazin, 4/99, Alfred Biel: Wertorientierte Unternehmensführung, S.268