Veränderung des Risikoverhaltens von Bankmitarbeitern durch Anreizsysteme des Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Einführung

1. Die Begriffe „Risiko“ und „Risikoverhalten“

2. Zusammenhang zwischen dem Risikoverhalten der Bankmitarbeiter und Zielen der Banken

3. Rolle des HRM bei der Verfolgung von Unternehmenszielen

4. Motivation und Anreizsysteme

5. Wichtigkeit der richtigen Gestaltung von Anreizsystemen am Beispiel des Banksektors

6. Mögliche Veränderungen der Anreizsysteme im Banksektor unter der Berücksichtigung motivationaler Aspekte. Handlungsempfehlungen

7. Rechtliche Aspekte der Veränderung des Risikoverhaltens von Bankmitarbeitern

Zusammenfassung

Literatur

Einführung

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit dem Thema der Veränderung des Risikoverhaltens von Bankmitarbeitern. Dieses Thema ist in der letzen Zeit besonders aktuell geworden, da das öfter auf die kurzfristigen Gewinne orientierte Verhalten der Bankmitarbeiter teilweise zu heutigen Problemen im Finanzsektor beigetragen hat. Als Folge entsteht das Problem, dass das Verhalten der Banker so geändert werden soll, damit die Nachhaltigkeit der erfolgreichen Geschäfte der Kreditinstitute steigert.

Das Ziel dieser Arbeit ist zu analysieren, wie das Risikoverhalten der Banker geändert werden kann, damit es langfristig kunden- und gewinnorientiert gearbeitet werden kann. Dabei werden die motivationalen und rechtlichen Aspekte des Human Resource Management (weiter in der Arbeit HRM) betrachtet. Zu einem wird es analysiert, wie die Bankmitarbeiter zu den nachhaltig guten Ergebnissen ihrer Arbeit motiviert werden können und welche Anreize dafür vom HRM geschafft werden können. Zu anderem werden einige rechtliche Fragen dargestellt, die bei der Umgestaltung der Anreizsysteme entstehen könnten.

Zur Methodik, die bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit verwendet wurde, gehören Analyse der thematikspezifischen Literatur und der Medienberichte, Beschreibungen und Vergleiche.

Die Arbeit wird mit der Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse abgeschlossen.

1. Die Begriffe „Risiko“ und „Risikoverhalten“

Bevor das Kernthema dieser Arbeit erörtert wird, sollen Definitionen einiger Begriffe gegeben werden, die in der vorliegenden Arbeit benutzt werden.

Der Begriff „Risiko“. Es gibt mehrere Erklärungen dieses Begriffes. Eine davon bezeichnet das Risiko als eine Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis einer Aktion oder einer Entscheidung nicht als geplant eintritt.^[1] Es kann also zu einem besseren oder zu einem schlechteren als geplant Ergebnis kommen.^[2] In der betriebswissenschaftlichen Literatur beschränken sich meiste Autoren auf mögliche negative Folgen einer Handlung, die als ein Risiko genannt werden.^[3] So, definiert Schmied das Risiko als „ein potenzielles, zukünftiges Problem, dessen Eintritt wichtige Projektziele oder geplante Ergebnisse gefährden kann.“^[4] Diese Definition kann an einem Beispiel aus dem Gebiet der Bankwirtschaft erklärt werden: Vergeben die Banken Kredite an ihre Kunden, so beabsichtigen sie als Profitorganisationen, bestimmte Gewinne davon zu machen. Es bestehen aber verschiedene Risiken, dass die Gewinne gar nicht oder nicht im geplanten Maß erzielt werden. So, kann zum Beispiel, nach einiger Zeit festgestellt werden, dass manche Kunden nicht fähig sind, die bekommenen Kredite zurückzuzahlen. Oder es kann zu einer Situation mit besonderen Umständen kommen, zum Beispiel zu einem Krieg oder einem Erdbeben, infolge welcher mehrere Kunden nicht mehr zahlfähig werden. Somit könnte das Ziel des Kreditgebers nicht als geplant erreicht werden.

Unter dem Risikoverhalten versteht man „das Verhalten, dessen Folgen mit der Wahrscheinlichkeit eines Verlustes einhergehen.“^[5] In Bezug auf Bankmitarbeiter kann das so erklärt werden, dass ihr Verhalten, beispielsweise das Treffen der Entscheidungen über Vergabe oder Nichtvergabe eines Kredites, ein Risiko enthält, dass die entsprechenden Entscheidungen nicht genug ausgewogen getroffen werden, und als Folge zu den Verlusten des Kreditinstitutes beibringen werden.

2. Zusammenhang zwischen dem Risikoverhalten der Bankmitarbeiter und Zielen der Banken

Banken gehören zu den Profitorganisationen. Zu den Zielen solcher Organisationen gehört unter anderen die Gewinnsteigerung.^[6] Die Besonderheit der Bankgeschäfte ist die andauernde Arbeit mit hohen Risiken. Die Übernahme und Transformation der Risiken stellen die Kernkompetenz der Banken vor.^[7] Je besser ein Kreditinstitut Risiken analysieren, messen und steuern kann, desto größer kann sein Erfolg sein.^[8] Wichtig sind dabei nicht nur liquiditätsmäßig-finanzielle Risiken, die grundsätzlich jedes Einzelgeschäft begleiten, sondern auch Risiken, die aus der internen Leistungsbereitschaft des Kreditinstitutes entstehen.^[9]

Banken erzeugen keine materielle Produkte, sondern erbringen Dienstleistungen. Dadurch hängt der Erfolg ihrer Arbeit in hohem Maß vom Faktor „Personal“ ab. Wenn in anderen Wirtschaftsbereichen, zum Beispiel in der Industrie, nicht nur der menschliche Faktor das Ergebnis beeinflusst, sondern auch die Qualität der Rohstoffe, der Anlagen usw., hat in Bankwirtschaft das Personal besonders große Bedeutung für gute Leistungen des Unternehmens. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit Risiken und Kunden umzugehen, die Leistungsbereitschaft und das Verhalten der Bankmitarbeiter sind die Faktoren, die den Erfolg der Kreditinstitute direkt beeinflussen. Somit besteht ein Zusammenhang zwischen dem Verhalten und den Leistungen jedes einzelnen Bankmitarbeiters mit dem Erfolg der gesamten Organisation. Je besser jeder Bankmitarbeiter seine Tätigkeit erfüllen, unter anderem die Risiken richtig einschätzen und übernehmen kann, desto erfolgreicher kann die Organisation werden.

3. Rolle des HRM bei der Verfolgung von Unternehmenszielen

Wie kann man erreichen, dass Bankmitarbeiter ihre beste Leistung erbringen und sich daran interessieren, zum Erfolg der gesamten Bank seinen Beitrag beizubringen? Menschen arbeiten in den Organisationen aus verschiedenen Gründen. Das Ziel der laufenden Tätigkeit eines Menschen kann sich in bestimmten Zeitperioden von den Zielen des Unternehmens unterscheiden. Während, zum Beispiel, eine Organisation an den hohen Umsätzen ausgerichtet ist, kann der Mitarbeiter nur seinen Monatsertrag vor Augen haben. Die Umsätze des Unternehmens können für ihn gleichgültig bleiben. Wie kann also ein Gleichgewicht zwischen den Unternehmenszielen und Interessen einzelner Mitarbeiter gefunden werden?

Diese Frage beantwortet unter anderen das Human Resource Management. HRM kann mehrere Instrumente bei der Arbeit mit Personal verwenden, um das oben beschriebenen Gleichgewicht zu erzielen. Dazu gehört auch Motivation der Mitarbeiter durch verschiedene Anreize, Belohnungssysteme, Aufgabengestaltung u.a. Weiterhin wird auf die Motivation näher eingegangen, weil sie ein der wichtigsten Faktoren ist, welche zum Erfolg des Unternehmens führen.

4. Motivation und Anreizsysteme

Es gibt mehrere Definitionen des Begriffes „Motivation“. Comelli äußert sich dazu, dass Motivation eigentlich „Fachchinesisch“ sei, da viele unter diesem Wort etwas anderes verstehen.^[10] Die ursprüngliche Bedeutung des Wortes ist „etwas in Bewegung bringen“.^[11] Rheinberg definiert Motivation als „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“.^[12] Mit einfachen Worten zu sagen, beantwortet Motivation zwei Fragen:

- Warum ein Mensch sich in einer bestimmten Art und Weise und nicht anders verhält?

- Was möchte er dadurch erzielen?^[13]

Motivation hat verschiedene Quellen, die auch als Einflussgrößen des menschlichen Verhaltens betrachtet werden können (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Comelli, G. u. Rosenstiel, L. (2008): S. XI.

Abb. 1: Quellen der Motivation

Im Allgemeinen können die Quellen der Motivation in zwei Gruppen aufgeteilt werden: von innen und von außen wirkende Motive (Abbildung 2).^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Comelli, G. u. Rosenstiel, L. (2008): S. 6.

Abb. 2: Die bewegenden Kräften in der Person und die anregenden Kräfte von außen

Unter Motiven wird hier der Beweggrund verstanden.^[15] Folgend der Logik der Abbildung 2, nennt Comelli Motivation als ein Zusammenspiel von Faktoren:^[16]

- einer motivierten, bzw. zu motivierenden Person (die bewegenden Kräfte liegen in der Person) und

- einer motivierenden Situation (die anregenden Kräfte liegen außen der Person).

Ziel des HRM bei der Motivation der Mitarbeiter ist, die anregenden Kräfte von außen so zu verstärken (Spalte 2 auf der Abbildung 2), dass die Mitarbeiter ihr Verhalten an der Erreichung der Organisationsziele ausrichten. Dafür werden vom HRM verschiedene Anreizsysteme verwendet. Ein Anreizsystem ist „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“.^[17] Anreize haben das Ziel, die Motive des gewünschten Verhaltens bei den Mitarbeitern zu aktivieren.^[18] Folglich, soll es aufgeklärt werden, welche Motive bewegen den Menschen zu einer bestimmten Verhaltensweise.

Menschen sind sehr unterschiedlich. Hinter ihrem Verhalten können unterschiedliche Motive stehen. Auch ähnliche Motive können unterschiedliche Stärkegrade ausprägen. Das bedeutet für HRM, dass jeder Mitarbeiter einen bestimmten Anreiz und einen personellen Vorgang bedarf. Es könnte zu aufwändige Arbeit des Personalmanagements sein. Deswegen entsteht hier ein Bedarf, in die Psychologie kurz reinzuschauen, da sie alle Menschenbedürfnisse in die Systeme einordnen kann, welche mehr oder weniger für jede Person relevant sind.

Es gibt mehrere Theorien in der Psychologie, welche die Motivation der Menschen bei der Arbeit erklären. Das bekannteste Modell, das die Motive der menschlichen Handlungen erklärt, ist das Motivationsmodell von Maslow (Abbildung 3).

[...]

^[1] Vgl. Falkenstein, I. (2005): S. 11.

^[2] Vgl. Falkenstein, I. (2005): S. 11.

^[3] Vgl. Falkenstein, I. (2005): S. 10.

^[4] Schmied, J. u.a. (2006): o.S. Online im Internet.

^[5] Boussaki, C. (o.J.): S. 5 Online im Internet.

^[6] Vgl. Krämer, H. (o.J.): S. 27 Online im Internet.

^[7] Vgl. Büschgen, H.E. (1999): zitiert nach Falkenstein, I. (2005): S. 18.

^[8] Vgl. Halblaub, M. (2000): S. 24f.

^[9] Vgl. Falkenstein, I. (2005): S. 18.

^[10] Vgl. Comelli, G. u. Rosenstiel, L. (2003): S. 6.

^[11] Spieß, E. u. Winterstein, H. (1999) : S. 41.

^[12] Rheinberg, F. (1997): S. 17.

^[13] Vgl. Weibler, J. (2001): S. 205 u. Spieß, E. u. Winterstein, H. (1999) : S. 41.

^[14] Vgl. Comelli, G. u. Rosenstiel, L. (2003): S. 6f.

^[15] Vgl. Spieß, E. u. Winterstein, H. (1999) : S. 41.

^[16] Vgl. Comelli, G. u. Rosenstiel, L. (2003): S. 6f.

^[17] Becker, F. (1994): S. 11.

^[18] Vgl. Weibler, J. (2001): S. 374.