Personalentwicklung - Teil des OE-Prozesses - Bedeutung, Ziele und Konzeptionen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil A: Personal- und Organisationsentwicklung
1. Personalentwicklung: Definition, Funktion und Ziele
2. Organisationsentwicklung: Definition, Ansatz und Methoden
3. Abgrenzung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung

Teil B:
1. Der Funktionszyklus der Personalentwicklung nach BeckerS
2. Maßnahmen der Personalentwicklung

Teil C: Aktuelle Umsetzung von Personalentwicklung

SchlussteilS

Anhang:

LiteraturverzeichnisS

Einleitung

Zunächst möchte ich zu Beginn meiner Ausführungen meine Arbeitsweise und die Problemstellung kurz umreißen. Thema der Arbeit ist „Personalentwicklung - Teil des OE – Prozesses - Bedeutung, Ziele und Konzeptionen.

Zur Bearbeitung des Themas habe ich mich insbesondere des Angebots der vorhandenen vielfältigen Literatur, aber auch des Internets bedient, um die Aktualität der Ausführungen gewährleisten zu können. Des Weiteren habe ich, neben der Auswertung der genannten Quellen, versucht, mein Erfahrungswissen aus Seminaren zum Thema Weiterbildung, welches zu Personalentwicklung in Beziehung zu setzen ist, zu verarbeiten.

Zunächst soll nun im ersten Teil der Arbeit auf Personal- und Organisationsentwicklung allgemein eingegangen werden, um anschließend eine Abgrenzung der Themenbereiche geben zu können. Im folgenden Teil der Ausführungen sollen der Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Manfred Becker, sowie konkrete Maßnahmen der Personalentwicklung vorgestellt werden. Anschließend wird die Umsetzung von Personalentwicklung anhand aktueller Beispiele verdeutlicht.

Zum Schluss der Arbeit möchte ich die Ergebnisse kurz zusammenfassen und mich kritisch mit dem Thema “Der Funktionszyklus der Personalentwicklung“ aus Sicht von Mitarbeitern und Unternehmen auseinander setzen.

Teil A: Personal- und Organisationsentwicklung

1. Personalentwicklung: Definition, Funktion und Ziele

Die Definition der Personalentwicklung unterscheidet sich in den verschiedenen Fachliteraturen. Heymann und Müller verstehen unter dem Begriff der Personalentwicklung die Maßnahmen, „…die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln.“^[1]

Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung, die auf die Vermehrung bzw. Veränderung von Fachkenntnissen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gerichtet sind. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.

Die Personalentwicklung lässt sich auf Basis der verbreiteten Definitionen dabei in drei Teilfunktionen unterteilen:

- Ermittlung des Bedarfes an Bildung der Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihren Aufgaben und Interessen,
- Festlegung von Angeboten für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen,
- Planung, Durchführung und Kontrolle der festgelegten Maßnahmen von Bildung.

Becker erklärt die Personalentwicklung anhand von neun Grundkategorien, die je nach Ausprägung für die Definition von Personalentwicklung entscheidend sind:

- Ziele: organisatorische und persönliche Ziele,
- Inhalte: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung,
- Qualifikation: Befähigung, Wissen, Können, Verhalten, Erfahrung,
- Kompetenz: Performanzbezogene Kombination verschiedener Faktoren,
- Adressaten: Führungskräfte, Facharbeiter, oder Ungelernte,
- Kontext: Arbeitsmarkt, oder Präferenzsysteme,
- Methoden: Planungs-, Steuerungs-, Kontrollmethoden,
- Organisation: Durchführung der Personalentwicklung mit Hilfe des Funktionszyklus,
- Verantwortlichkeit: Klärung der Verantwortlichkeit von Unternehmen und Mitarbeiter im Rahmen von Personalentwicklung.²

Die Ziele der Personalentwicklung sind in der Literatur unterteilt in die Unternehmensziele und die Mitarbeiterziele. Die Unternehmensziele leiten sich unter anderem ab durch den geforderten Umsatz eines Unternehmens, sowie den Gewinn und die Rentabilität. Die Personalentwicklung soll an dieser Stelle dazu beitragen, die Unternehmensziele erreichen zu können. Die Mitarbeiterziele lassen sich in fünf große Bereiche untergliedern. Es geht dabei um die Erhaltung und das Erlernen von Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen.

Beispiele für die Personalentwicklungsziele aus Mitarbeitersicht können die folgenden sein:

- Anpassung der Kenntnisse an die sich verändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes,
- Schaffung von Aufstiegsvoraussetzungen,
- Übernahme größerer Verantwortung,
- Erlernen von Führungskompetenzen,
- Verbesserung der Präsentationsfähigkeit oder des verkäuferischen Verhaltens.

Im Vergleich der Personalentwicklungsziele aus den verschiedenen Sichten ergeben sich häufig Konflikte aufgrund der Andersartigkeit der Interessen. Jedoch erscheinen durchaus auch aus unternehmerischer und Mitarbeitersicht konvergente Ziele. Die Anpassung des Mitarbeiters an die sich verändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes entspricht hier sowohl dem Mitarbeiter-, als auch dem Unternehmensinteresse.

2. Organisationsentwicklung: Definition, Ansatz und Methoden

Eine weit verbreitete Definition von Organisationsentwicklung wurde von der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) vorgelegt. Sie versteht unter dem Begriff Organisationsentwicklung „…einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“³

Diese Definition besteht im Wesentlichen aus vier Bestandteilen:

- Organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess: Dieser Prozess vollzieht sich im Rahmen der Organisationsentwicklung in aufeinander folgenden Phasen, die nach Lewin in die Phasen Auftauen (unfreezing), Verändern (moving/ changing) und Stabilisieren (refreezing) untergliedert sind. In der ersten Phase wird die Motivation zu einer Veränderung entwickelt. Von dem Lernenden wird erkannt, gespürt, empfunden, dass das jeweils von ihm bis jetzt ausgeübte Verhalten, die bis dahin gültige Einstellung, problematisch wird (für ihn selbst bzw. für seine Umgebung). Die zweite Phase ist gekennzeichnet von der Entwicklung und Erprobung neuer Verhaltens- und Einstellungsmöglichkeiten. Die Integration der Veränderung in das gesamte Verhaltens- und Einstellungsrepertoire des Lernenden kennzeichnet diese Phase.⁴

3- Phasen Modell⁵ Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Entfaltung von Lernprozessen bei den beteiligten Mitarbeitern: Entwicklungs- und Veränderungsprozesse sollen auf der Basis von Lernprozessen der Beteiligten initiiert werden. Der Schwerpunkt der Organisationsentwicklung liegt auf der Verhaltens- und Einstellungsänderung von Individuen und Gruppen, sowie in der Veränderung von Unternehmensstrukturen und –prozessen unter Mitwirkung der Betroffenen.
- Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter: Der Leitsatz in diesem Zusammenhang lautet: „Betroffene zu Beteiligten machen!“
- Doppelzielcharakter der Unternehmens- und der Mitarbeiterziele: Gleichzeitig sollen Effektivität und Humanität verbessert werden. Die Frage ist, ob sich die genannten Ziele im Rahmen einer Organisationsentwicklung in Einklang bringen lassen können. Es stehen sich in diesem Fall Punkte wie Erhöhung der Leistungsfähigkeit (organisationales Ziel) und Persönlichkeitsentfaltung (individuelles Ziel) gegenüber.

Im Bezug auf die Ansätze der Organisationsentwicklung ist zwischen dem personalen und dem strukturalen Ansatz zu unterscheiden. Der personale Ansatz richtet sich dabei auf die Veränderung der inneren Verhaltensbedingungen der Mitarbeiter, während bei dem strukturalem Ansatz davon ausgegangen wird, dass „...die Verhaltensänderung durch eine Veränderung der äußeren

Verhaltensbedingungen erreicht werden soll.“⁶ Ein Ziel des personalen Ansatzes kann die Steigerung von Verantwortung auf unteren Hierarchieebenen, ein Ziel des strukturalen Ansatzes die Förderung der Innovationsbereitschaft im Unternehmen sein. Der personale Ansatz und der strukturale Ansatz sind jedoch nicht als Alternativen zu betrachten, sondern als eine Paarung, die es zu integrieren gilt.

Eine Methode der Organisationsentwicklung ist die Teamentwicklung. Ihre Zielsetzung besteht darin, die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit neuer oder bereits bestehender Teams unter professioneller Anleitung zu verbessern. Im Mittelpunkt der Teamentwicklung stehen dabei z.B. die Rollenklärung aller Teammitglieder, die Klärung von Gruppenzielen, sowie die Wahrnehmung der Teammitglieder untereinander. Mit Hilfe eines Fragebogens sollen die Teammitglieder potentielle Problemfelder der Teamarbeit herausarbeiten, auf die dann im Anschluss in einem Teamentwicklungsseminar eingegangen werden kann. Unter Mitarbeit eines Moderators können Probleme ausreichend analysiert und gelöst werden. Um den Erfolg einer Teamentwicklungsmaßnahme gewährleisten zu können, sollten sich die Teilnehmer schon zu Beginn des Seminars darüber im Klaren sein, ihre alten Verhaltensmuster in Frage stellen zu müssen.⁷

Eine weitere Methode der Organisationsentwicklung ist die Prozessberatung. Im Rahmen einer Prozessberatung beobachtet ein Berater seinen Klienten (z.B. eine Gruppe) und achtet dabei besonders auf die Kommunikation, das Rollenverhalten und die Problemlösestrategien innerhalb der betreffenden Gruppe. Hauptziel der Beobachtung durch einen Berater soll das Erkennen von Problemen im Gruppenprozess sein. Die Gruppenmitglieder sollen darauf hin für neue Handlungs- und Veränderungsmöglichkeiten sensibilisiert werden. Die Hilfe soll hier zur Selbsthilfe dienen.⁸

3. Abgrenzung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung

Die Frage die sich aufwirft ist, wie sich die Personal- von der Organisationsentwicklung abgrenzen lässt, zumal es auf beiden Themengebieten um die Entwicklung von Individuen geht. Primär haben beide Themengebiete die gleichen Ziele. In der Literatur wird die Organisationsentwicklung zumeist auf die Personalentwicklung reduziert, weshalb es folglich möglich ist, die Organisationsentwicklung als ein Element der Personalentwicklung zu definieren.⁹ Neuberger sieht eine Synthese von Personal- und Organisationsentwicklung vor. Er kritisiert die Definitionen von Personalentwicklung die auf das Technische reduziert sind, sowie die Schwerpunktlegung auf individuelle Qualifikationen, bzw. die Personalisierung von Personalentwicklungsdefinitionen. Neuberger geht es in seinen Ausführungen zur Synthese von Personal- und Organisationsentwicklung um das gesamte Betriebspersonal, die Fähigkeit zur Leistung, sowie den Blickwinkel des Unternehmens. Personalentwicklung ist für Neuberger folglich die Vereinigungsmenge von Person-, Team- und Organisationsentwicklung. Für Neuberger ist jede Veränderung in einem Betrieb Personalentwicklung, weil jede Veränderung der Bedingungen Anpassungsreaktionen aller Systemkomponenten fordert und nach sich zieht.¹⁰

Teil B:

1. Der Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker

Im folgenden Teil der Arbeit soll genauer auf den Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Manfred Becker eingegangen werden. Zunächst soll jedoch eine kurze Einführung über den Autor gegeben werden:

[...]

^[1] Drosten: Sörge: Integrierte Organisations- und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 1996, S. 49

² vgl. Becker, Manfred: Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus. Schäffer – Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH, Stuttgart 2005, S. 6f

³ Drosten: Sörge: Integrierte Organisations- und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 1996, S. 67

4 Erklärung nach: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/LERNEN/Lewin.shtml, aufgerufen am 06.05.2007

⁵ Bild: http://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasenmodell_von_Lewin, aufgerufen am 06.05.2007

⁶ Kling, Jens: Geschäftsprozessorientierte Personalentwicklung. Hünerberg, Reinhard und Töpfer, Armin (Hrsg.).Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Deutscher Universitäts- Verlag GmbH, Wiesbaden 2000, S. 17

⁷ vgl. Drosten: Sörge: Integrierte Organisations- und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 1996, S. 70-72

⁸ vgl. Drosten: Sörge: Integrierte Organisations- und Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 1996, S. 72

⁹ vgl. Kling, Jens: Geschäftsprozessorientierte Personalentwicklung. Hünerberg, Reinhard und Töpfer, Armin (Hrsg.).Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Deutscher Universitäts- Verlag GmbH, Wiesbaden 2000, S. 20

¹⁰ vgl. Kling, Jens: Geschäftsprozessorientierte Personalentwicklung. Hünerberg, Reinhard und Töpfer, Armin (Hrsg.).Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Deutscher Universitäts- Verlag GmbH, Wiesbaden 2000, S. 22 - 24