Wiedereingliederung nach einem Auslandseinsatz. Analyse der möglichen beruflichen und privaten Probleme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz
2.1 Zur Internationalisierung des Personalmanagements
2.1.1 Kennzeichen der Internationalisierung
2.1.2 Konzeptioneller Rahmen des internationalen Personalmanagements und Grundbegriffe
2.2 Gründe für einen Auslandseinsatz
2.2.1 Entsendungsziele internationaler Unternehmen
2.2.2 Entsendungsmotive von Mitarbeitern
2.3 Gestaltung von Auslandsentsendungen
2.3.1 Formen der Auslandsentsendung
2.3.2 Such- und Auswahlphase
2.3.3 Vorbereitungsphase
2.3.4 Einsatz- und Betreuungsphase
2.3.5 Wiedereingliederungsphase

3 Die Wiedereingliederung von Rückkehrern nach einem Auslandseinsatz
3.1 Definition des Begriffs und Bedeutung der Wiedereingliederung
3.2 Repatriierungsmodelle
3.2.1 Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz
3.2.2 Prozessmodell der Reintegration von Hirsch

4 Mögliche Problemfelder der Wiedereingliederung
4.1 Vorbemerkung
4.2 Berufsbezogene Wiedereingliederungsprobleme
4.3 Kulturelle Wiedereingliederungsprobleme
4.4 Private Wiedereingliederungsprobleme
4.5 Mögliche Konsequenzen der Wiedereingliederungsproblematik
4.5.1 Konsequenzen für den Mitarbeiter
4.5.2 Konsequenzen für das Unternehmen
4.6 Konzeptioneller Rahmen der empirischen Untersuchung und Forschungsannahmen

5 Empirische Untersuchung am Beispiel von Rückkehrern
5.1 Zur Problemstellung
5.2 Untersuchungsdesign und Methodologie
5.2.1 Methode der Datenerhebung
5.2.2 Aufbau und Konstruktion des Interviewleitfadens
5.2.3 Gütekriterien der Datenerhebung und Fehlerquellen der Befragung
5.3 Planung und Durchführung der Untersuchung
5.3.1 Auswahl der Befragungsteilnehmer
5.3.2 Pretest zur Validierung des Interviewleitfadens
5.3.3 Durchführung der Gespräche mit Rückkehrern
5.4 Aufbereitung der Daten
5.5 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
5.5.1 Beschreibung der Stichprobe
5.5.2 Deskription der Problematik der Wiedereingliederung
5.5.3 Individuelle und organisationale Maßnahmen zur Erleichterung der Wiedereingliederung
5.6 Interpretation der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Entsendungsziele international tätiger deutscher Unternehmen

Tabelle 2: Beschreibung der Stichprobe anhand ausgewählter qualitativer Merkmale

Tabelle 3: Vorschläge von individuellen und organisationalen Maßnahmen zur Erleichterung der Wiedereingliederung

Abbildung 1: Human Resource Management-Ansatz

Abbildung 2: Die W-Kurve - Phasen der Anpassung im Gastland und Rückanpassung im Heimatland

Abbildung 3: Komponenten der Veränderung bei einem Auslandseinsatz

Abbildung 4: Einflussfaktoren im Prozess der Wiedereingliederung

1 Einleitung

Die Relevanz des Themas „Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften“ und der damit einhergehenden Konsequenzen für die Personalarbeit im Unternehmen ist offensichtlich und gewinnt durch zunehmende Globalisierung und Verflech- tung der Weltwirtschaft immer größere Bedeutung. Die wirtschaftliche Umwelt moderner Organisationen und Unternehmen ist vor allem durch wachsende Kom- plexität und Turbulenzen charakterisiert, die mit starkem Wettbewerbsdruck und Zwang zur Internationalisierung einhergehen, die neue strategische Ausrichtungen und Orientierungen notwendig werden lassen. Aus dem Grundsatz der Passung zwischen Personal- und Unternehmensstrategie ergibt sich damit für die Unter- nehmen zusätzlicher Handlungsbedarf und bedeutet gleichzeitig veränderte Rah- menbedingungen für das strategische Personalmanagement, verstanden als ein Konzept von unterschiedlichen Ansätzen und ihrer Implementierung.¹

Expatriates, oder aber wie auch oft in der Kurzform als Expats bezeichnet, neh- men in Zeiten zunehmender Globalisierung eine Schlüsselrolle im internationalen Personalmanagement ein. Sie sind gemäß Brewster (1991) Mitarbeiter, „die zeit- lich befristet in ein anderes als ihr Heimatland entsendet werden… [auf eine Aus- landsentsendung] … wobei auch eine Versetzung der Familie damit verbunden ist …[oder damit verbunden wäre, wenn es eine gäbe]“ ². Der Auslandseinsatz erfreut sich großer praktischer und theoretischer Bedeutung und ist in einem unterstüt- zenden personalpolitischen Rahmen eingebettet, bestehend aus Vorbereitungs- und Trainingsmaßnahmen, Betreuung während des Auslandsaufenthalts und Un- terstützung bei der Wiedereingliederung.³ Zahlreiche wissenschaftliche Veröffent- lichungen und praxisnahe Beiträge zum Thema Auslandseinsatz zeugen von der Anerkennung der Wichtigkeit des Themas für das internationale Personalmana- gement.

Auf den derzeitigen Stand der Forschung blickend ist jedoch anzumerken, dass der Wiedereingliederungsphase bisher wenig Beachtung geschenkt worden ist⁴, obwohl diese: „[…] eines der größten und bislang weitgehend ungelösten Proble- me der internationalen Personalarbeit […]“ darstellt.⁵ Es ist vielfach erwiesen, dass nach der Rückkehr in die Heimat bei den meisten Repatriates eine Vielzahl von beruflichen, privaten und kulturellen Schwierigkeiten auftreten, wie bei- spielsweise Status- und Kompetenzverlust, geringere materielle und finanzielle Entlohnung, mangelnde soziale Unterstützung am Arbeitsplatz etc.⁶ Eine subop- timale Reintegration kann hohe Nachteile für Mitarbeiter und Organisation mit sich ziehen, die für das Unternehmen Kosten darstellen und für den Mitarbeiter manchmal so ausweglos erscheinen, dass er sich dazu entschließt, das Unterneh- men nach seiner Rückkehr zu verlassen. Untersuchungen haben gezeigt, dass dies auf einen beachtlichen Teil der Expatriates zutrifft.⁷ Laut einer weltweiten Studie der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers von 3.500 ins Ausland ent- sandten Fach- und Führungskräfte aus den USA und Europa kündigen 15% der Expatriates innerhalb des ersten Jahres nach ihrer Rückkehr.⁸ Diese Tatsache ist für die Unternehmen nicht nur kostspielig, sondern auch unvertretbar, da hiermit großes Know-how und Erfahrungswissen verloren gehen. Dieses im Ausland er- worbene Wissen gilt als wertvolle Ressource und birgt zudem ein Wettbewerbs- potential in sich, das von den Unternehmen vielfach nicht genutzt wird. Dieser Grundansatz kann unter dem Stichwort erfolgreiche „Erfahrungssicherung“ sub- sumiert werden.⁹

Mit dieser Arbeit wird das Ziel verfolgt, die Relevanz und Wirkungsbreite der Wiedereingliederungsproblematik aufzuzeigen, und damit einen aktiven Beitrag für das internationale Personalmanagement zu leisten. Es sollen mögliche Konse- quenzen fehlender oder mangelnder Reintegrationsmaßnahmen erläutert werden. Die Ergebnisse dieser konzeptionellen Analyse und empirischen Untersuchung von Wiedereingliederungsproblemen könnten dazu beitragen, die Wichtigkeit der Phase der Wiedereingliederung wiederholt herauszuheben und die vorhandenen Problemfelder in die Agenda zurückzurufen, da dies vielfach noch nicht in genü- gender Weise passiert.¹⁰

Das folgende 2. Kapitel bildet die theoretischen Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz und skizziert die Kennzeichen der Internationalisierung und den konzeptionellen Rahmen, in dem ein internationaler Personaleinsatz eingebettet ist. Schwerpunkte der Darstellung bilden die Motive für den Auslandseinsatz und die Gestaltung der einzelnen Phasen einer Auslandsentsendung im Hinblick auf die spätere Reintegration.

Im 3. Kapitel geht es um die Definition des Begriffs und die Bedeutung der Wie- dereingliederung. Die phasenweise Anpassung des Rückkehrers an seine Heimat wird vielfach in Modellen dargestellt. Zwei davon sollen in diesem Teil der Arbeit erläutert werden. Das Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz (1982)¹¹ und das Prozessmodell der Reintegration von Hirsch (2003)¹². Welche konkreten berufsbezogenen, privaten und kulturellen Wiedereingliede- rungsprobleme bei Rückkehrern auftreten können und welche Folgen sich hieraus ergeben, soll im 4. Kapitel diskutiert werden. Alle Ausführungen zur Wiederein- gliederungsproblematik werden in einen konzeptionellen Rahmen überführt, an- hand dessen sich die empirische Untersuchung von Rückkehrern im 5. Kapitel orientiert. Diese fokussiert auf die konkreten individuell erlebten Probleme der Wiedereingliederung. Die Ergebnisse dieser empirischen Studie werden in der anschließenden Auswertung und Diskussion ausführlich diskutiert. Der Schwer- punkt der Auswertung liegt hierbei auf den qualitativen Aussagen zur Reintegrati- on. Das 6. Kapitel dieser Arbeit gibt ein abschließendes kurzes Resümee über die theoretische und empirische Auseinandersetzung mit der Wiedereingliederungs- problematik.

Der Auslandseinsatz und damit auch die Phase der Reintegration betrifft vom Grundsatz her immer zwei Parteien: die entsendende Organisation und den indivi- duellen Mitarbeiter. Diesem Prinzip wird in den Kapiteln dieser Arbeit vielfach Rechung getragen und es wird versucht, bei der Darstellung bestimmter Aspekte des Auslandseinsatzes die Sichtweise beider Akteure zu berücksichtigen. Bei der Darstellung und Beschreibung der konkreten Wiedereingliederungsprobleme in den Kapiteln vier und fünf dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt jedoch auf der individuellen Perspektive und nicht auf der Sichtweise von Unternehmen.

2 Theoretische Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz

2.1 Zur Internationalisierung des Personalmanagements

Die Relevanz des internationalen Personaleinsatzes wächst durch die zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft stetig an. Unternehmen von heute agieren immer mehr auch weltweit und konzentrieren sich nicht ausschließlich auf lokale Ge- schäfte. Diese Entwicklung betrifft laut Kühlmann/Stahl (2006) auch deutsche Unternehmen, deren Anteil des Auslandsgeschäfts am Gesamtumsatz oftmals ü- ber 50% liegt.¹³ Es wird zudem geschätzt, dass derzeit vor allem für die 100 größten Unternehmen 60.000 Deutsche mit einem befristeten Vertrag im Ausland arbeiten.¹⁴ In diesem Kapitel wird es darum gehen, die Rahmenbedingungen des Auslandseinsatzes darzustellen und den Zusammenhang zwischen zunehmender Internationalisierung und dem Auslandseinsatz von Mitarbeitern zu beschreiben. Zudem werden grundlegende Begriffe definiert, die für das Thema dieser Arbeit wichtig sind.

2.1.1 Kennzeichen der Internationalisierung

Im Zusammenhang mit der Internationalisierung werden unterschiedliche Formen von Unternehmensaktivitäten beschrieben, die in drei Gruppen zusammenfassend darstellbar sind.¹⁵ Mit dem Au ß enhandel ist eine Form gemeint, die durch geringe Kapitalbindungsintensität gekennzeichnet ist, und sich vor allem auf den Güterab- satz bezieht.¹⁶ Zudem werden auch Kooperationsformen differenziert, die ohne Kapitalbeteiligung stattfinden, sodass es im Ausland zu keiner Investition kommt. Den ausländischen Partnern werden jedoch gegen Bezahlung Privilegien, Nut- zungsrechte bzw. Managementleistungen zur Verfügung gestellt.¹⁷ Es kann auch mit Kapitalbeteiligung im Ausland kooperiert werden, wodurch es zur stetigen Präsenz des Unternehmens im Auslandsmarkt kommt und damit die Aktivitäten vor Ort durch Direktinvestitionen beeinflusst werden.¹⁸ Pausenberger (2004) spricht von drei alternativen Basisstrategien, mit denen ein Auslandsmarkt bear- beitet werden kann und diskutiert ausführlich die jeweiligen Vor- und Nachteile dieser Strategien.¹⁹ Er thematisiert den Export, die Lizenzvergabe und die Direkt- investition. Hauptmerkmal der ersten Strategie ist der grenzüberschreitende Ver- kauf von Produktionsgütern. Bei der zweiten Strategie werden dem wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen im Ausland gegen Entgelt Patente und das zur Pro- duktfertigung benötigte Know-how des Lizenzgebers zur Verfügung gestellt.²⁰ Um den Auf- und Ausbau eigener Produktionsstätten im Ausland sicherzustellen, ist nach Pausenberger (1994) die Direktinvestition die nachhaltigste der Internati- onalisierungsstrategien.²¹

Die Ausweitung der Aufgaben von Unternehmen auf einen internationalen Kon- text impliziert eine Reihe von Veränderungen für das Management globaler Un- ternehmen. Unter anderem kommt es zu einer steigenden Anzahl von Aufgaben und deren Vielfältigkeit und einer zunehmenden Komplexität der Arbeitsbezie- hungen zwischen den einzelnen Ländern.²² Die zahlreichen sprachlichen und so- ziokulturellen Einflüsse müssen, so Scherm (1995), in einem internationalen Ge- schäft zunehmend berücksichtigt werden.²³ Das wirkt sich wiederum auf eine steigende Zahl von Determinanten aus, die zusätzlich auch noch einen höheren Grad an Differenziertheit und Unsicherheit aufweisen.²⁴ Ein verändertes Mitarbei- terprofil mit internationaler Orientierung wird zudem vielfach in den Mittelpunkt von Diskussionen gestellt und kann mit dem Begriff „Global Leadership“ zusam- mengefasst werden, bei dem es um die Definition, die Entwicklungs- und Einsatzmöglichkeiten von Führungskräften geht.²⁵ Die Gestaltung einer Aus- landsentsendung wird häufig im Zusammenhang mit einer bestimmten Organisa- tionsform diskutiert, die als „ multinationale Unternehmung “ (MNU) bezeichnet wird, obwohl diese Bezeichnung in der Literatur nicht als eindeutig und allgemein anerkannte Definition angesehen werden kann. Einigkeit herrscht lediglich dar- über, dass sich die Aktionen dieser Art von Unternehmen auf mehrere Länder beziehen.²⁶ Das Personalmanagement in MNU ist durch andere Charakteristika gekennzeichnet als das Personalmanagement, das durch rein nationale Determi- nanten geprägt ist.²⁷ Die Maßnahmen der Internationalisierung und des internatio- nalen Personaltransfers konzentrieren sich hauptsächlich auf Fach- und Führungs- kräfte als primäre Zielgruppe.²⁸ Fachkr ä fte besitzen besonderes Know-how durch ihre hohe fachliche Ausbildung, das hoch bezahlt wird. Zudem gelten diese Mit- arbeiter als wertvolle Ressource für das Unternehmen.²⁹ Mit der Bezeichnung F ü hrungskraft sind Personen gemeint, die hauptsächlich dispositive Arbeitsleis- tungen, genauer gesagt, Lenkungsaufgaben, zu vollbringen haben.³⁰

2.1.2 Konzeptioneller Rahmen des internationalen Personalmanagements und Grundbegriffe

Der Einsatz von Personal im Ausland wird in der Literatur häufig vor dem Hin- tergrund des Human Resource Management (HRM)-Ansatzes behandelt, der auch als Michigan-Ansatz bezeichnet wird. Die zentralen Punkte dieses Modells sollen im Weiteren kurz dargestellt werden.³¹ Durch technologische, ökonomische und demographische Veränderungen der Umwelt sind Unternehmen gezwungen, ihr Personalmanagement effektiver zu nutzen. Es werden drei Kernelemente des Stra- tegischen Managements identifiziert, die für Unternehmen wichtig sind: Strategie, Struktur und Personalmanagement. Diese sind wechselseitig miteinander ver- knüpft und von wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Umwelteinflüssen umgeben.³² Die vier Prozesse als Bestandteile des Human Resource Cycle: Aus- wahl, Beurteilung, Belohnung und Entwicklung reflektieren die Aufgaben des Managements. Die Komponente Leistungsprozess gilt als zentrale, abhängige Variable, die als Funktion des Organisationskontextes und der Ressourcen des Individuums fungiert.³³ Wichtigste Erkenntnis dieses Modells ist, dass Unterneh- mensstrategie, Organisationsstruktur und Personalmanagement simultan zu reali- sierende Erfolgsfaktoren darstellen, die ganzheitlich und integrativ mit den Um- weltfaktoren zu verknüpfen sind.³⁴

Die signifikante Bedeutung des internationalen Personalmanagements (IPM) im Kontext mit der Unternehmensstrategie wird im Zusammenhang mit den Konzep- ten des strategischen internationalen Personalmanagements thematisiert.³⁵ Das IPM: „ [ … ] befa ß t sich mit der dauerhaften Sicherstellung des geeigneten Ma nagementpersonals in international t ä tigen Unternehmen oder multinationalen Unternehmen (MNU). “ ³⁶

Eine wichtige Aufgabe des IPM ist es, die Unternehmensentwicklung im verän- derten internationalen Kontext zu fördern. Der Auslandseinsatz gilt hierbei als wichtiges Mittel zur Unterstützung der globalen Zusammenarbeit und Orientie- rung.³⁷ Der Begriff des Auslandseinsatzes kann aus arbeits-, vertrags-, steuer- und sozialrechtlichen Gründen nach unterschiedlichen Kategorien differenziert wer- den. Je nach Aufenthaltsdauer und Arbeitsvertrag spricht man von: Dienstreise, Abordnung, Delegation, Versetzung bzw. Übertritt.³⁸ In der vorliegenden Arbeit gehe ich, wenn ich von Auslandseinsatz bzw. von Entsendung spreche, von einem breiten Begriffsverständnis aus und meine damit einen zeitlich befristeten Aufent- halt von Personen im Ausland, der unterschiedlich lange gedauert haben kann. Zudem ist es für den folgenden Untersuchungszweck nicht von Bedeutung, ob der Einsatz an eine bestimmte Organisation gebunden war oder nicht. Dies liegt im Fokus meiner theoretischen und empirischen Auseinandersetzung mit der Thema- tik der Wiedereingliederung begründet, der auf den individuell erlebten und ge- schilderten Erfahrungen von Rückkehrern liegt.³⁹

Die Umsetzung einer internationalen Managementstrategie im globalen Wettbe- werb ist, so Kammel/Teichelmann (1994), ohne ein leistungsfähiges und qualifi- ziertes Personal unmöglich.⁴⁰ Abhängig davon, welche Unternehmensstrategie die Organisation verfolgt, und welche Positionen im Ausland von welchen Mitarbei- tern des Unternehmens besetzt werden sollen, kann man unterschiedliche Grund- strategien des Personalmanagements in MNU unterscheiden. Diese lassen sich aus dem von Heenan/Perlmutter (1979) entwickelten Modell von Internationalisie- rungsstrategien (EPRG-Konzept) ableiten. Es beschreibt insgesamt vier grund- sätzliche Strategien: die ethnozentrische, die polyzentrische, die regiozentrische und die geozentrische.⁴¹ Bei der ethnozentrischen Strategie geht es vorrangig um die Durchsetzung der Ziele und Verfahren des Stammhauses in den jeweiligen Auslandsniederlassungen. Wichtige Entscheidungen werden deshalb in der Zent- rale getroffen.⁴² Alle Schlüsselpositionen im Ausland werden demzufolge von Stammhausmitarbeitern (parent country nationals = PCNs) besetzt.⁴³ Im Gegen- satz hierzu wird bei der polyzentrischen Strategie den einzelnen Auslandsgesell- schaften weitestgehende Autonomie bei ihren Entscheidungen zugesprochen. Zwischen der Auslandsniederlassung und dem Stammhaus wird eher weniger kommuniziert.⁴⁴ Im Ausland werden vor allem einheimische Mitarbeiter (host country nationals = HCNs) rekrutiert, die die Tochterniederlassungen des Unter- nehmens in ihrem eigenen Land führen. Die Positionen in der Unternehmenszent- rale hingegen werden von PCNs besetzt.⁴⁵ Bei der regiozentrischen Strategie wer- den mehrere Länder zu einer Region zusammengefasst und Zentralen gebildet, die für mehrere Länder zuständig sind und hohen Entscheidungsspielraum besitzen. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter flexibel in jedem Land der Region eingesetzt werden können. Der Bedarf an HCNs und Mitarbeitern aus Drittländern (third country nationals = TCNs) mit großem Fachwissen ist in Relation zum Be- darf an PCNs relativ hoch. Personalbewegungen finden vorrangig zwischen den Ländern einer Region statt und weniger zwischen den einzelnen Regionen.⁴⁶

Die geozentrische Strategie ist durch eine global orientierte und komplexe Orga- nisationsstruktur charakterisiert, bei der weltweit Informationen und Personal ausgetauscht werden und keine dominierende Kultur des Stammhauses vor- herrscht.⁴⁷ Vielmehr kommt es zur Herausbildung international einheitlicher Ver- fahrensweisen. Die Eignung eines Kandidaten ist hier entscheidendes Kriterium für den internationalen Personaleinsatz - unabhängig von seiner Nationalität.⁴⁸

Diese vorab dargestellten Strategien der internationalen Ausrichtung von Organi- sationen und ihrer Stellenbesetzungspolitik bilden gleichzeitig auch die Motive von Unternehmen ab, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Welche Gründe der individuelle Mitarbeiter hingegen hat, ein solches Angebot anzunehmen oder auch nicht, wird unter anderem Gegenstand des nächsten Abschnitts sein.

2.2 Gründe für einen Auslandseinsatz

2.2.1 Entsendungsziele internationaler Unternehmen

Die Ziele einer Organisation, die mit der Auslandsentsendung verfolgt werden, stehen in engem Zusammenhang mit der jeweiligen Unternehmensstrategie, die wiederum vor allem durch die herrschenden Bedingungen des Wettbewerbs be- dingt wird.⁴⁹ International orientierte Unternehmen verfolgen mit der Auslands- entsendung vorrangig übergeordnete strategische Ziele. Zur Strukturierung und Darstellung dieser Absichten ist zum einen das bereits im vorhergehenden Ab- schnitt erläuterte EPRG- Konzept von Heenan/Perlmutter (1979) von signifikanter Bedeutung. Zum anderen existiert eine Reihe von weiteren Vorteilen, die mit ei- nem Auslandseinsatz verbunden sein können und die Unternehmen dazu veran- lasst, Mitarbeiter verstärkt auch international einzusetzen. Zu den wichtigsten Un- ternehmensmotiven der Entsendung gehören unter anderem der Transfer von technischem Know-how, die Realisierung einer einheitlichen Unternehmenskultur verbunden mit einem besseren Kommunikationsfluss zum Stammhaus, die Aus- bildung lokaler Führungskräfte und der Mangel an qualifizierten Kräfte im jewei- ligen Gastland.⁵⁰ Zudem wird der Auslandseinsatz von Mitarbeitern als eine inter- national orientierte Personalentwicklungsmaßnahme angesehen.⁵¹

Wirth (1992) stellte bei seiner Befragung deutscher Großunternehmen zudem fest, dass die international orientierte Organisations- und Personalentwicklung und die Stellenbesetzung aufgrund eines Defizits qualifizierter Kräfte, die Primärziele des Auslandseinsatzes darstellen.⁵² Bei einer früheren Untersuchung deutscher mittel- ständischer Unternehmen verschiedener Branchen von Krippl u. a. (1993) wurde empirisch gezeigt, dass der Know-how Transfer ein erstrangiges Motiv bei der Entsendung darstellt, dicht gefolgt von der speziellen Funktion des Mitarbeiters als bindendes Glied zwischen dem Stammhaus und der Niederlassung im Aus- land.⁵³ Als Schaltstelle zwischen dem Stammhaus und der Auslandsniederlassung dient er der Förderung und Aufrechterhaltung des Austausches von Informatio- nen.⁵⁴ Die folgende Tabelle stellt die wichtigsten Gründe des Auslandseinsatzes aus der Sicht international tätiger deutscher Unternehmen anhand der empirischen Ergebnisse der Untersuchungen von Wirth (1992) und Stahl u. a. (2000) zusam- menfassend dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entsendungsziele international tätiger deutscher Unternehmen⁵⁵

2.2.2 Entsendungsmotive von Mitarbeitern

Aus der Perspektive des Mitarbeiters erscheint ein Auslandseinsatz vor allem reizvoll im Hinblick auf eine Verbesserung der Berufschancen, das Erreichen ei- ner höheren Qualifikation, die Aussicht auf ein höheres Einkommen und damit verbunden, ein höherer Status im Einsatzland.⁵⁶ Diese Motive decken sich wei- testgehend mit den Ergebnissen der Untersuchung von Kumar/Karlshaus (1992) und werden durch weitere Gründe ergänzt: die Möglichkeit, längere Zeit im Aus- land zu leben, das Pflichtgefühl dem Unternehmen gegenüber bei seiner Aufgabe zu helfen, eine allgemeine Unzufriedenheit mit der Tätigkeit im Stammhaus und die Ermutigung der Frau (bzw. des Partners), diese Position anzunehmen.⁵⁷ Die Hoffnung auf Karrierevorteile durch den Auslandsaufenthalt und die Herausforde- rung der neuen Aufgabe sind dabei, so Wirth (1992), zwei zentrale Motive.⁵⁸ Als vorrangige Entsendungsgründe überwiegen laut einer Untersuchung von entsand- ten Führungskräften in Japan und den USA von Stahl (1998) die intrinsischen Motive. Das Interesse an der Aufgabe und dem Gastland und die Erweiterung des persönlichen Horizonts stehen hierbei im Vordergrund. Extrinsische Beweggrün- de, wie die Hoffnung auf einen Karrieresprung und monetäre Aspekte, erscheinen nachgeordnet.⁵⁹ Im Gegensatz dazu kam Horsch (1995) bei seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass vorrangige Entsendungsmotive der Mitarbeiter extrinsisch sind: 95% sahen die Verbesserung der Karrierechancen als Grund für den Aus- landseinsatz; für 30% der Interviewten war eine Einkommenssteigerung wichtig. Das Interesse größere Verantwortung zu übernehmen, stellt eine intrinsische Mo- tivation dar und wurde von 80% der Befragten als Grund angegeben.⁶⁰

Kammel/Teichelmann (1994) unterscheiden sechs unterschiedliche Motivations- typen und greifen das dominante Merkmal für eine nähere Beschreibung der Gründe für den Auslandseinsatz heraus. Jedoch sind auch Kombinationen dieser Typen möglich.⁶¹ Der ´ Legion ä r ´ wird vor allem durch finanzielle Anreize und die Aussicht auf mehr Selbstständigkeit und Verantwortung motiviert.⁶² Der ´ Karrierist ´ erhofft sich höhere Aufstiegschancen im Unternehmen. Der ´ Abenteu- rer ´ ist hauptsächlich durch neue Aufgaben und fremde Kulturen zum Aus- landseinsatz motiviert.⁶³ Im Gegensatz zum ´ Abenteurer ´ ist der ´ Neugierige ´ ten- denziell eher an kürzeren Auslandsaufenthalten und einer baldigen Rückkehr ins Stammhaus interessiert.⁶⁴ Bei dem ´ Fl ü chtling ´ überwiegen Motive des Entkom- mens vor privaten und beruflichen Schwierigkeiten.⁶⁵ Der ´ Global Player ´ kann sich von Natur aus bereits mit Internationalität identifizieren und hat durch frühe- re Aufenthalte im Ausland bereits Erfahrungen auf diesem Gebiet gesammelt.⁶⁶

Neben den oben genannten Motiven für einen Auslandseinsatz möchte ich an die- ser Stelle bewusst anmerken, dass es durchaus auch noch andere Gründe hierfür geben kann. Diese spielen vor allem vor dem Hintergrund gemeinnütziger Verei- ne und Organisationen eine bedeutende Rolle. Zu nennen wären hier zum Beispiel Organisationen wie die Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbh (InWEnt), die Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ), der Deutsche Entwicklungsdienst (DED) und der Zivile Friedensdienst (ZFD). Sie agieren unter entwicklungspolitischen Hintergrund und treten weltweit aktiv ge- gen Hunger, Not, Kriegsleiden und für den Frieden ein. Im Rahmen von Aus- landseinsätzen versuchen sie diese Ziele global zu realisieren. Wichtig ist diese Erwähnung vor allem deshalb, da auch Mitarbeiter dieser Organisationen bei einer Rückkehr nach Deutschland, Wiedereingliederungsprobleme haben und ein Teil meiner Interviewpartner für diese Organisationen im Ausland gearbeitet hat.

Parallel zu diesen diversen Gründen für einen Auslandseinsatz kann man aber auch noch Motive dagegen unterscheiden, die vor allem im privaten Bereich zu finden sind.⁶⁷ Wirth (1992) kam bei seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass unter anderem die ablehnende Haltung des Ehepartners, Nachteile für die Ent- wicklung der Kinder, die Trennung von Verwandten und Freunden und die Kar- rierenachteile wichtige Ursachen für die Ablehnung einer internationalen Tätig- keit darstellen.⁶⁸ Zudem werden auch Karrierenachteile als Grund genannt, sowie die Angst, bei Beförderungen im Stammhaus wegen Planungsfehlern im Personal, vergessen zu werden.⁶⁹

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die individuellen Gründe ins Ausland zu gehen, vielfältiger Natur sind und eine Mischung aus extrinsischen und intrinsischen Motiven darstellen.⁷⁰ Wichtig ist zu erkennen, dass diese gleich- zeitig auch Hoffnungen und eine gewisse Erwartungshaltung darstellen, wie sich der Auslandseinsatz auf die weitere berufliche Entwicklung auswirken soll. Des- halb kann hier geschlussfolgert werden, dass diese Erwartungen eng mit der Phase der Wiedereingliederung verknüpft sind und diese entscheidend beeinflussen. Ob und in welcher Form, das soll unter anderem im empirischen Teil der Arbeit, Ka- pitel fünf, näher untersucht werden.

2.3 Gestaltung von Auslandsentsendungen

In der Literatur wird die Gestaltung des Auslandseinsatzes als ein Prozess mit einzelnen Phasen definiert. Vielfach wird unterteilt in: Such- und Auswahlphase, Vorbereitungsphase, Einsatz- und Betreuungsphase und Wiedereingliederungs- phase⁷¹. Bereits in den einzelnen Phasen werden die Rahmenbedingungen dafür gelegt, ob eine spätere Wiedereingliederung auf beruflicher und auch kultureller und privater Ebene leichter oder schwerer verlaufen wird. Die jeweils durch das Unternehmen angebotenen Maßnahmen und auch die Eigeninitiative des Rück- kehrers können die spätere Wiedereingliederung sowohl positiv als auch negativ wesentlich beeinflussen. Erwartungen spielen hierbei eine signifikante Rolle.⁷² Eine Studie von Black (1992) mit 174 zurückkehrenden Führungskräften aus vier multinationalen Unternehmen postuliert den Zusammenhang zwischen enttäusch- ten Erwartungen und den Erfolg bzw. Nichterfolg der Reintegration.⁷³ Die einzel- nen Phasen der Auslandsentsendung sollen im Folgenden sehr knapp und haupt- sächlich im Hinblick auf ihre Relevanz und Auswirkung auf die spätere Rein- tegration untersucht werden. Zuerst soll es jedoch kurz um die möglichen Formen eines Auslandseinsatzes gehen.

2.3.1 Formen der Auslandsentsendung

Beim Auslandseinsatz werden unterschiedliche Formen im Hinblick auf die Dauer der Entsendung, die vertraglichen Regelungen mit der entsendenden Organisation und der Zuordnung des Entsendeten innerhalb der Unternehmenshierarchie diffe- renziert. Vereinbarungen reichen von einer kurzfristigen Abordnung (maximal zwei Jahre) über eine mittelfristige Versetzung (zwischen zwei und fünf Jahren) bis hin zu einem langfristigen Einsatz bzw. endgültigen Übertritt ins Ausland.⁷⁴ Einige Autoren ergänzen diese Einteilung durch die mehrere Tage oder Wochen dauernden Dienstreisen.⁷⁵ Beim internationalen Transfer von Führungskräften differenzieren Domsch und Lichtenberger (2003) drei Formen. Erstens: den kurz- fristigen Einsatz zwischen drei bis sechs Monaten der unteren und mittleren Ebe- ne zu Aus- und Weiterbildungszwecken oder für globale Projektarbeit. Zweitens: die bis zu drei Jahre dauernden mittelfristigen Einsätze (Rotationen) von Führungskräften aus der mittleren Ebene des Managements. Die dritte Gruppe bildet das Top-Management von Führungskräften mit internationaler Erfahrung für die langfristigen Einsätze von bis zu zehn Jahren.⁷⁶

Die klassische Form der Auslandsentsendung, das heißt, der zeitlich begrenzte längerfristige Einsatz von Expatriates, ist für Unternehmen heute noch immer be- deutend.⁷⁷ Zunehmend bilden sich jedoch, so Harris u. a. (2005), auch andere For- men des Auslandseinsatzes heraus, wie z. B. die Kurzfristige Entsendung (unter einem Jahr), das Internationale Pendeln oder die Vielflieger Entsendung.⁷⁸ Laut der Studie dieser Autoren sind längerfristige Einsätze am gängigsten. So hatten über 53% der Interviewten mehr als 50 Mitarbeiter in längeren Aufenthalten ver- pflichtet. Im Vergleich dazu gab es 18% kurzfristige Aufenthalte, 6% internatio- nale Pendler und 26% Vielflieger.⁷⁹ Auch die temporäre globale Projektarbeit gewinnt immer mehr an Relevanz.⁸⁰

Als signifikante Gründe für diese beschriebenen Entwicklungstendenzen ist unter anderem das Ziel und die Hoffnung zu nennen, die mit der klassischen Form des Auslandseinsatzes verbundenen Probleme, wie z. B. die hohen Kosten, die spezi- fischen Probleme der einzelnen Auslandsphasen⁸¹ und die Probleme bei der Re- patriierung, zu umgehen.⁸² Zudem verstärken sich Wettbewerb und Konkurrenz- druck auf die Unternehmen immer weiter und damit wächst auch der Zwang zur Kostenersparnis, auch im Bereich des internationalen Personaleinsatzes.⁸³ Studien belegen, dass Unternehmen in jeden Expatriate jährlich knapp 240.000 Euro in- vestieren.⁸⁴ Im Verhältnis zu den Personalkosten in Deutschland sind das etwa dreimal so hohe Ausgaben.⁸⁵ Empirische Untersuchungen in den USA sprechen von Gesamtausgaben zwischen 150.000 und 250.000 US Dollar pro Jahr für jeden Entsendeten.⁸⁶

2.3.2 Such- und Auswahlphase

Bei der Rekrutierung international agierender Unternehmen steht die Nationalität der Kandidaten im Vordergrund. Für die internationale Stellenbesetzung kommen grundsätzlich drei Varianten in Betracht: HCNs, PCNs und TCNs.⁸⁷ Hierbei hat sich in den letzten Jahren immer mehr die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Füh- rung ausländischer Niederlassungen vor allem durch eine ausgewogene Zusam- mensetzung lokaler und internationaler Führungskräfte ermöglicht werden kann.⁸⁸ Zentrales Problem der Rekrutierung ist, dass gewöhnlich nur eine geringe Zahl von Kandidaten zur Verfügung steht.⁸⁹ Schwierigkeiten ergeben sich vor allem dadurch, dass Nachteile durch die Entsendung befürchtet werden hinsichtlich der Karriereentwicklung im Stammhaus und dem Verlust der Kontakte zu früheren Kollegen.⁹⁰ Zudem sind die Anforderungen an die Bewerber zum Teil so speziell, dass selbst in größeren Unternehmen nicht mehr als ein Bewerber für den Einsatz in Frage kommt.⁹¹ Prinzipiell kann auf zwei unterschiedlichen Wegen rekrutiert werden: mit Hilfe des internen oder des externen Stellenmarktes.⁹² In der Regel jedoch wird innerhalb des Unternehmens nach passenden Anwärtern gesucht, da diese bereits die Möglichkeit hatten, ihre Leistung unter Beweis zu stellen.⁹³ Wei- tere Motive für die Bevorzugung der internen Rekrutierung liegen in den Gründen der Aufgabenstellung (Personalentwicklung, Know-how Transfer) und der Kurz- fristigkeit der Stellenbesetzung.⁹⁴

Die Anforderungen an die Kandidaten umfassen sowohl physische (Klimataug- lichkeit des Kandidaten und seiner Angehörigen) als auch psychische Aspekte (psychische Belastbarkeit).⁹⁵ Die Schlüsselauswahlkriterien für internationale Po- sitionen sind vor allem tätigkeitsbezogene Fähigkeiten (Fachwissen), Personenbe- zogene Merkmale (physische und psychische Belastbarkeit), interkulturelle Fä- higkeiten (Sensibilität für fremde Kulturen) und Mobilität.⁹⁶ Auswahlentschei- dungen werden in der Praxis vor allem auf der Grundlage fachlicher Qualifikatio- nen getroffen.⁹⁷ Die Familie bzw. der Partner des Expatriates werden in der Aus- wahlpraxis kaum oder nur nebensächlich mit einbezogen, obwohl die private Si- tuation des Entsendeten und die Anpassungsprobleme des Partners großen Ein- fluss auf den Erfolg des Auslandseinsatzes haben.⁹⁸ Die internationale Personal- auswahl ist demnach durch eine Reihe von Defiziten gekennzeichnet und nur ein geringer Teil der Unternehmen verfügt dabei über spezielle Auswahlinstrumente für den Auslandseinsatz - laut einer Studie von Wirth (1992) nur 16%.⁹⁹ Menden- hall/Oddou (1985) stellen in ihrer Untersuchung zudem fest, das die Auswahl und die Vorbereitung von Expatriates von zwei miteinander verknüpften Problemen charakterisiert ist. Zum einen existiere kein passendes Verständnis von relevanten Variablen der kulturellen Anpassungsfähigkeit und zum anderen werden unange- messene Auswahl- und Trainingsmethoden genutzt.¹⁰⁰ Sie schlagen deshalb vor, bei der Auswahl von Expatriates, anstatt ausschließlich auf deren Fachwissen zu fokussieren, auf die vier Dimensionen: Selbstorientierung, Fremdorientierung, Wahrnehmungsfähigkeit und kulturelle Anpassungsfähigkeit zu achten.¹⁰¹

Bei der internationalen Personalauswahl wird unter anderem auf folgende Metho- den zurückgegriffen: biographische Daten, standardisierte Tests, Arbeitsproben und Assessment Center (AC).¹⁰² Ein mehrstufiges Verfahren, welches neben den individuellen und familiären Voraussetzungen auch die Durchführung eines AC und eines strukturierten Interviews mit einschließt, wird von Kühlmann/Stahl (1998) vorgeschlagen.¹⁰³ Grundsätzlich wird jedoch auf unstandardisierte Inter- views und Vorgesetztenbeurteilungen fokussiert.¹⁰⁴ Wenn eine systematische Auswahl stattfindet, werden vor allem Methoden mit geringer prognostischer Va- lidität genutzt. Der biographische Fragebogen oder das AC als stärker standardi- sierte Instrumente haben hingegen bei der Selektion eine geringere Bedeutung.¹⁰⁵

Auch diese Phase des Auslandseinsatzes ist durch bestimmte organisationale und individuelle Variablen mit der Wiedereingliederungsphase verknüpft. Die Suche und erfolgreiche Auswahl geeigneter Kandidaten, und die aktive Kommunikation der Erwartungen und der Folgen der Entsendung für die weitere berufliche Ent- wicklung des Expatriates, gehören, meiner Ansicht nach, zu den entscheidenden Faktoren. Dieser wichtige Aspekt kann unter dem Stichwort Realistic Job Pre- view ¹⁰⁶ subsumiert werden. Hierunter fallen alle Maßnahmen einer Organisation, die einem Kandidaten dabei helfen sollen, bereits vor Antritt seiner Aufgabe ein ausgewogenes Bild der negativen und positiven Gesichtspunkte der Stelle und der Organisationskultur zu bekommen.¹⁰⁷ Sowohl die Organisation als auch der Ex- patriate selbst wissen hierdurch, worauf sie sich einlassen und was sie wechselsei- tig voneinander erwarten können. Derjenige, der für eine Auslandsentsendung durch verschiedene Prozesse der Auswahl selektiert wird und sich auch aktiv für den Einsatz entscheidet, geht hierbei auch eine Vielzahl von Verpflichtungen mit ein. Dazu gehört, denke ich, vor allem auch die vorzeitige und intensive Ausei- nandersetzung mit dem, was nach der Beendigung des Auslandseinsatzes beruf- lich und privat passieren soll.

2.3.3 Vorbereitungsphase

Nach der Auswahl der geeigneten Kandidaten werden die Rahmenbedingungen des Auslandseinsatzes formuliert. Es handelt sich vor allem um: die Art des Ver- trages, die Dauer der Entsendung, die Form der Vergütung und um Regelungen über die weitere Planung der Karriere, der Weiterbeschäftigung und Wiederein- gliederung ins Stammhaus.¹⁰⁸ Parallel hierzu werden gezielte Maßnahmen der Vorbereitung durchgeführt, die sich in zwei zentrale Kategorien unterteilen las- sen: die auf den Mitarbeiter und seiner Angehörigen beruhenden eigen initiierten Maßnahmen und die durch die Organisation angebotenen.¹⁰⁹ Zur ersten Kategorie gehört vor allem die emotionale und kognitive Auseinandersetzung mit den be- vorstehenden Bedingungen der Arbeit und des gesamten Lebens in einer fremden Kultur.¹¹⁰ Meiner Meinung nach kann das Durchspielen verschiedener Szenarien über die weitere berufliche und private Entwicklung nach dem Auslandsaufenthalt dabei behilflich sein, realistische, und nicht überhöhte Vorstellungen über die Zeit nach dem Auslandsaufenthalt aufzubauen. Hierdurch kann somit bereits in der Vorbereitung entscheidend dazu beigetragen werden, dass die spätere Wiederein- gliederung beruflich und auch privat, leichter verläuft. Im beruflichen Bereich gilt, dass: „Noch vor der Abreise der übernächste Job feststehen muss“.¹¹¹ Vorausset- zung hierfür jedoch ist, dass der Expatriate aktiv und während seiner gesamten Aufenthaltsdauer im Ausland in eine Laufbahn- und Stellenplanung mit integriert wird.¹¹² Die Praxis jedoch zeigt, dass diese Vorgehensweise der antizipativen Pla- nung sehr selten der Fall ist.¹¹³ Somit sind in erster Linie berufliche Probleme und in Folge dessen auch private Schwierigkeiten bei der Reintegration bereits in die- ser Phase vorprogrammiert.

Zur zweiten Kategorie, der von der Organisation angebotenen Mittel zur Vorberei- tung, können hinsichtlich der Ziele und Methoden unterschiedliche Maßnahmen mit jeweils spezifischen Inhalten differenziert werden: die fachliche, interkulturel- le, organisatorische (z. B. Besorgung von Dokumenten und Visa, Medizinische Vorsorge, Anfertigung von Übersetzungen und Beglaubigungen etc.) und vertrag- liche Vorbereitung.¹¹⁴ Das interkulturelle Training als eine intensive Vorberei- tungsmaßnahme für den Auslandseinsatz wird in der Literatur vielfach themati- siert und als signifikant wichtig angesehen.¹¹⁵ Ziel dieser Art von Training ist es, interkulturelle Kompetenz zu entwickeln, die sich dann auf die kulturelle Anpas- sung im Gastland positiv auswirkt.¹¹⁶ Häufig werden diese Trainings als Gesamt- konzepte entwickelt, die Einzelmaßnahmen, wie Sprachkurse, Vorbesuche und Workshops zur internationalen Kommunikation umfassen.¹¹⁷ Bei der Vorberei- tung ist es zudem auch wichtig, dass der Partner mit integriert wird.¹¹⁸

[...]

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¹ Vgl. Schmeisser 2004, S. 32.

² Ebd., S. 19.

³ Vgl. z. B. Stahl 1998, S. 26.

⁴ Vgl. Kenter/Welge 1983, S. 175.

⁵ Stahl 1998, S. 34.

⁶ Vgl. Brüch 2001, S. 51.

⁷ Vgl. Brewster 2004, S. 73.

⁸ Vgl. Lixenfeld 2007,S. 1.

⁹ Vgl. z. B. Bittner/Reisch 1994, S. 231f.

¹⁰ Vgl. z. B. Black u. a. 1992, S. 14.

¹¹ Vgl. ebd., S. 39 ff.

¹² Vgl. ebd., S. 423 ff.

¹³ Vgl. ebd., S. 674.

¹⁴ Vgl. Kühlmann 2004, S. 10.

¹⁵ Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 9.

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. ebd.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 2.

²⁰ Vgl. Pausenberger 1994, S. 2 und 5.

²¹ Vgl. ebd., S. 8.

²² Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 28.

²³ Vgl. z. B. ebd., S. 128.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Festing 2004, Sp. 968.

²⁶ Vgl. Horsch 1995, S. 19.

²⁷ Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 28; Weber u. a. 2001, S. 1.

²⁸ Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 29.

²⁹ Vgl. ebd.

³⁰ Vgl. Gutenberg 1983, S. 131 ff.

³¹ Siehe hierzu auch Abb. 1, S. XXI.

³² Vgl. Tichy u. a. 1981, S. 47.

³³ Vgl. ebd., S. 50.

³⁴ Vgl. Wirth 1992, S. 11; Kammel/Teichelmann 1994, S. 25.

³⁵ Vgl. z. B. Festing/Dowling 2005, S. 25.

³⁶ Kumar 1998, S. 2.

³⁷ Vgl. Wirth 1992, S. 1.

³⁸ Vgl. Horsch 1995, S. 25 und näheres hierzu unter Punkt 2.3.

³⁹ Vgl. hierzu auch Kapitel 3 und 5.

⁴⁰ Vgl. ebd., S. 24.

⁴¹ Vgl. Heenan/Perlmutter, S. 17 ff.; Weber u. a. 2001, S. 112 ff.; Kühlmann/Stahl 2006, S. 679.

⁴² Vgl. Brüch 2001, S. 33; Heenan/Perlmutter 1979, S. 17.

⁴³ Vgl. Weber u. a. 2001, S. 112.

⁴⁴ Vgl. ebd., S. 34; Heenan/Perlmutter 1979, S. 20.

⁴⁵ Vgl. Weber u. a. 2001, S. 113.

⁴⁶ Vgl. Brüch 2001, S. 35; Heenan/Perlmutter 1979, S. 20.

⁴⁷ Vgl. Heenan/Perlmutter 1979, S. 20 f.

⁴⁸ Vgl. Brüch 2001, S. 35.

⁴⁹ Vgl. Wirth 1992, S. 124.

⁵⁰ Vgl. Wirth 1992, S. 124 ff.; Domsch, M. E./Lieberum, U. 1997, S. 19; Horsch 1996, S. 56 ff.

⁵¹ Vgl. Wirth 1992, S. 125; Wirth 2003, S. 337.

⁵² Vgl. ebd., S. 127.

⁵³ Vgl. ebd., S. 191.

⁵⁴ Vgl. Kühlmann, T. M./Stahl, G. K. 2006, S. 679.

⁵⁵ Vgl. Stahl u. a. 2000, S. 340.

⁵⁶ Vgl. Wirth 1992, S. 136 ff.; Kühlmann 1995, S. 1; Domsch/Lieberum 1997, S. 19.

⁵⁷ Vgl. ebd., S. 66.

⁵⁸ Vgl. ebd., S. 137.

⁵⁹ Vgl. Wirth 1995, S. 149.

⁶⁰ Vgl. ebd., S. 134.

⁶¹ Vgl. ebd., S. 65 ff.; Brüch 2001, S. 28 ff.; Stahl 1998, S. 24.

⁶² Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 65.

⁶³ Vgl. ebd.

⁶⁴ Vgl. ebd.

⁶⁵ Vgl. ebd.

⁶⁶ Vgl. ebd.

⁶⁷ Vgl. Weber u. a. 2001, S. 110; Tung 1999, S. 470.

⁶⁸ Vgl. ebd., S. 133; Kühlmann 2004, Sp. 494.

⁶⁹ Vgl. Weber u. a. 2001, S. 110.

⁷⁰ Vgl. auch Tung 1998, S. 130.

⁷¹ Vgl. Brüch 2001, S. 39; Stahl 1998, S. 26; Scherm 1995, S. 196.

⁷² Vgl. nähere Erläuterungen hierzu unter Punkt 4.

⁷³ Vgl. Kühlmann/Stahl 1995, S. 185; Black 1992, S. 177.

⁷⁴ Vgl. Regnet 2000, S. 283; Kammel/Teichelmann 1994, S. 64.

⁷⁵ Vgl. Horsch 1995, S. 25; Blom/Meier 2004, S. 169.

⁷⁶ Vgl. ebd., S. 515.

⁷⁷ Vgl. Harris u. a. 2005, S. 278.

⁷⁸ Vgl. ebd., S. 276.

⁷⁹ Vgl. ebd., S. 278.

⁸⁰ Vgl. Zwick 2004, http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,308619,00.html (25.01.2007).

⁸¹ Auf diese Schwierigkeiten wird in diesem Kapitel noch näher eingegangen werden.

⁸² Vgl. Harris u. a. 2005, S. 272 ff.

⁸³ Vgl. z. B. Scullion/Brewster 2001, S. 352.

⁸⁴ Vgl. Lixenfeld 2007, S. 1.

⁸⁵ Vgl. Zwick 2004, http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,308619,00.html (25.01.2007).

⁸⁶ Black u. a. 1999, S. 14.

⁸⁷ Vgl. Kumar 1998, S. 7; Weber u. a. 2001, S. 11 und auch Abschnitt 2.1.

⁸⁸ Vgl. Domsch/Lichtenberger 2003, S. 515.

⁸⁹ Vgl. Stahl 1998, S. 26; Domsch/Lichtenberger 2003, S. 520.

⁹⁰ Vgl. Krippl u. a. 1993, S. 168.

⁹¹ Vgl. Domsch/Lichtenberger 2003, S. 518.

⁹² Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 73.

⁹³ Vgl. Wirth 1992, S. 154.

⁹⁴ Vgl. Domsch/Lichtenberger 2003, S. 518.

⁹⁵ Vgl. Kammel/Teichelmann 1994, S. 76.

⁹⁶ Vgl. Kumar 1998, S. 8 f.

⁹⁷ Vgl. z. B. Stahl 1995, S. 32.

⁹⁸ Vgl. ebd., S. 33; Kühlmann 2004, Sp. 496.

⁹⁹ Vgl. ebd., S. 167.

¹⁰⁰ Vgl. ebd., S. 40.

¹⁰¹ Vgl. ebd., S. 44.

¹⁰² Vgl. Black u. a. 1999, S. 65 f.

¹⁰³ Vgl. Kühlmann/Stahl 2006, S. 680.

¹⁰⁴ Vgl. Stahl 1995, S. 33.

¹⁰⁵ Vgl. Stahl 1995, S. 33.

¹⁰⁶ Z. B. Louis 1980a, S. 227.

¹⁰⁷ Vgl. O´Nell u. a. 2001, S. 1, http://rtc.umn.edu/docs/rjp.pdf (24.02.2007).

¹⁰⁸ Vgl. Stahl 1998; Scherm 1995; Kammel/Teichelmann 1994; Macharzina 1992.

¹⁰⁹ Vgl. Kammel/Teichelmann 1994; Wirth 1992.

¹¹⁰ Vgl. Brüch 2001, S. 43.

¹¹¹ Lixenfeld 2007, S. 1.

¹¹² Vgl. Fritz 1982, S. 34 ff. Weitere Ausführungen hierzu folgen unter Punkt 4.1.

¹¹³ Vgl. Stahl u. a. 2000, S. 335.

¹¹⁴ Vgl. Debrus 1995, S. 124 ff.

¹¹⁵ Vgl. Black u. a. 1999, S. 93 ff.; Wirth 1998, S. 159.

¹¹⁶ Vgl. Weber 2001, S. 176.

¹¹⁷ Vgl. Wirth 1998, S. 160.

¹¹⁸ Vgl. Debrus 1995; S. 123; Black u. a. 1999, S. 71; Domsch/Lichtenberger 1994, S. 1112 ff.