Einfluss von Unternehmenskultur auf Performance

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung: Unternehmenskultur und Performance: „How hard can soft be?”

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Unternehmenskultur
2.1.1 Begriffsdefinition und Einordnung in die Perspektiven des Marketing
2.1.2 Operationalisierung und Messung
2.1.2.1 Quantitative Ansätze
2.1.2.2 Qualitative Ansätze
2.2 Performance
2.2.1 Begriffsdefinition und theoretische Grundlagen
2.2.2 Operationalisierung und Messung

3 Auswirkung von Unternehmenskultur auf die Performance
3.1 Wirkungsmechanismen zwischen Unternehmenskultur und Performance
3.1.1 Struktur performanceorientierter Unternehmenskulturen
3.1.2 Unternehmenskultur als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
3.1.3 Unternehmenskultur als effizienter Kontroll- und Koordinations- mechanismus
3.1.4 Differenzierende Ansätze
3.1.4.1 Unternehmenskultur im Competing Values Framework
3.1.4.2 „Organization Cultural Model“ als Traits-Ansatz
3.1.5 Situative Fit-Ansätze
3.1.5.1 Employee-Culture-Fit
3.1.5.2 Management-Culture-Fit
3.1.5.3 Industrial Environment-Culture-Fit
3.1.5.4 National-Organizational-Culture-Fit
3.2 Besonderheiten starker Unternehmenskulturen in der Wirkungsbeziehung auf die Performance
3.2.1 Begriffsdefinition und Konzeptualisierung
3.2.2 Grenzen starker Unternehmenskulturen: Existenz von Subkulturen
3.2.3 Wirkungsmechanismen zwischen kultureller Stärke und Performance
3.2.4 Erfolgsauswirkung starker Unternehmenskulturen: Liegt der „Cultural Drummer“ immer richtig?
3.2.5 Kontingenzpostulate starker Unternehmenskulturen

4 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse und Implikationen für die Unternehmenspraxis

5 Ausblick: Quo vadis Unternehmenskultur?

Literaturverzeichnis

Literaturtabellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kultur-Performance-Modell

Abbildung 2: Erweitertes Strukturmodell der Unternehmenskultur

Abbildung 3: Quantitative Ansätze der Unternehmenskultur

Abbildung 4: Competing Values Framework

Abbildung 5: Einflussfaktoren und Performanceindikatoren

Abbildung 6: Unternehmenskultur als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Abbildung 7: Kulturtypologien im CVF

Abbildung 8: Traits im CVF

Abbildung 9: Organization Cultural Model

Abbildung 10: Integriertes Management-Kultur-Modell

Abbildung 11: Traits-Strength-Framework

Abbildung 12: Integriertes Modell der Cultural-Strength-Performance-Wirkung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Performanceindikatoren im OCM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung: Unternehmenskultur und Performance:

„How hard can soft be?”

“Culture is the main driver of organizational performance. For a company, to be successful, its senior leaders have to create a culture (...) that enables people to perform (…)” (Dowling 2009, S. 72).

Die Auswirkung von Unternehmenskultur auf die Performance, deren Bedeutung der Unternehmensberater Fons Trompenaars im Interview mit Daisy W. Dowling eingangs beschreibt, rückt seit den 1980-er Jahren zunehmend in den Fokus von Wissenschaft und Praxis (vgl. De Witte/van Muijen 1999, S. 584).

Nach ersten normativen Erfolgsfaktorenanalysen durch Deal/Kennedy (1983) und Peters/Waterman (2003) wird die klare Dominanz der Kultur gegenüber ökonomischen Faktoren in ihrer Erfolgswirkung durch Hansen/Wernerfelt (1989, S. 409) empirisch bestätigt.

Diese Erkenntnis verdeutlicht die Relevanz und zugleich die Notwendigkeit einer systematischen Betrachtung der Performancewirkung von Unternehmenskulturen, welche Gegenstand der vorliegenden Seminararbeit ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kultur-Performance-Modell

Die Zielsetzung besteht hierbei in der Darstellung vermittelnder Mechanismen, welche in ein übergeordnetes Kultur-Performance-Modell integriert werden können (vgl. Abbildung 1). 1

Nach der Definition und Operationalisierung der Begriffe „Unternehmenskultur“ und

„Performance“ (vgl. Kapitel 2) werden folgende Forschungsfragen adressiert:

- Wie hoch ist der relative Einfluss der Unternehmenskultur auf die Performance im Vergleich zu ökonomischen Faktoren (vgl. Kapitel 3.1)?
- Welche strukturellen Rahmenbedingungen sind für die Existenz performanceorientierter Unternehmenskulturen notwendig (vgl. Kapitel 3.1.1)?
- Inwieweit gilt die Unternehmenskultur als Ressource zur Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils und interner Effizienz (vgl. Kapitel 3.1.2, 3.1.3)?
- Welche inhaltlichen Merkmale weisen performanceorientierte Unternehmenskulturen auf (vgl. Kapitel 3.1.4)?
- Welche situativen Kontingenzfaktoren sind in der Wirkungsbeziehung zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 3.1.5)?
- Inwiefern beeinflusst kulturelle Stärke die Performancewirkung (vgl. Kapitel 3.2)?

Auf dieser Basis werden ferner Implikationen zur Performanceorientierung von Unternehmenskulturen für die Unternehmenspraxis abgeleitet und zentrale Zukunftstrends vorgestellt (vgl. Kapitel 4, 5).

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Unternehmenskultur

2.1.1 Begriffsdefinition und Einordnung in die Perspektiven des Marketing

Die Unternehmenskultur ist der f ü hrungsbezogenen Perspektive des Marketing zuzuordnen (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 1283ff.). Die Klassifizierung erfolgt anhand zweier Krite- rien: Zum einen bezieht sich diese Marketingperspektive auf das gesamte Unternehmen, was der bildlichen Definition von Unternehmenskultur als „(…) glue (…) to hold independent work units together (…)“ durch Deal/Kennedy (1983, S. 193) entspricht. Zum anderen zielt die führungsbezogene Dimension auf eine „(…) marktorientierte Gestal- tung von Gegebenheiten im Unternehmen (…)“ (Homburg/Krohmer 2006, S. 1277) ab. Auch dieses Kriterium findet in der Theorie zu adaptiven und marktorientierten Unternehmenskul- turen Anwendung (vgl. Gordon/DiTomaso 1992, S. 789, Homburg/Pflesser 2000, S. 449 ff.).

Historisch wurde das Konzept der Kultur in der Anthropologie entwickelt und in den 1980-er Jahren auf den organisationalen Kontext übertragen (vgl. Kotter/Heskett 1992, S. 3). Die Grundlagenforschung fokussiert hierbei die Frage, „(…) how ‚native‘ participants make sense of their own behavior (…)“ (Gregory 1983, S. 359), um auf dieser Basis das Sozialverhalten von Gruppen zu erklären. Übertragen auf das Unternehmen steht die Interaktion zwischen Individuum und der Organisation im Mittelpunkt (vgl. De Witte/van Muijen 1999, S. 585f.). Ebenso wie sich in der Anthropologie kein einheitliches Verständnis von Kultur etabliert (vgl. Gregory 1983, S. 360, Smircich 1983, S. 339), unterscheidet auch die Anwendung dieses Konzeptes auf den Unternehmenskontext verschiedene Definitionsansätze. Hofstede et al. (1990, S. 311) argumentieren, dass die Wahrnehmung organisationaler Verhaltensweisen den Kern der Unternehmenskultur darstellt.

Die Motivation zu organisational intendiertem Verhalten geht indes von Symbolen aus, welche von situativer Bedeutung aufgeladen sind. Diese können weiterhin in organisationsspezifische Sprachen, die Einstellung und Verhalten verbindenden „beliefs “, sowie in Rituale und Mythen differenziert werden (vgl. Jermier et al. 1991, S. 171ff., Pettigrew 1979, S. 573ff.). Während Symbole nach außen hin sichtbar bzw. artikulierbar sind, definieren zahlreiche Autoren die Unternehmenskultur auf einer Sub-Ebene der geteilten Werte und Normen (vgl. Barney 1986, S. 657, Calori/Sarnin 1991, S. 50f., Deal/Kennedy 1983, S. 21ff., O’Reilly III 1989, S. 12, Peters/Waterman 2003, S. 26).

Hierbei weisen Letztgenannte eine höhere Spezifität auf. Sie werden von Werten beeinflusst und sind stärker verhaltensbezogen (vgl. Homburg/Pflesser 2000, S. 450). Werte werden als „(…) formulas for success (…)“ (Deal/Kennedy 1983, S. 21) beschrieben, welche breit anwendbar sind und eine gemeinsame organisationale Richtung vorgeben. Sie bedingen die von Pettigrew vorgestellten Symbole und erklären folglich, warum bestimmte Verhaltensweisen gezeigt bzw. unterlassen werden (vgl. Schein 1985, S. 21). Abgegrenzt von Werten und Normen, welche Veränderungen unterliegen können (vgl. Alves- son 1989, S. 328f.), definiert Schein (1985, S. 21) auf einer tieferen Ebene organisational geteilte „basic assumptions “, welche als „(…) take[n] (…) for granted and to [be] view[ed]

(…) as automatically true and non-negotiable (…)“ gelten. Diese manifestieren sich in Normen und determinieren implizit und unterbewusst die Wahrnehmung der Umwelt durch die Organisationsmitglieder (vgl. Schein 1996, S. 236). Weiterhin integriert Schein (1985, S. 19ff., 1992, S. 25ff.) die oben dargestellten Symbole als Bestandteil der „artifacts “, organisationale Werte und die tief verankerten „basic assumptions“ in ein interdependentes Strukturmodell der Unternehmenskultur.

Zusammenfassend können obige Erkenntnisse auf Basis des Konzeptes von Schein, welches sich in der Literatur als weitgehend anerkannter Ansatz etabliert hat, in einem erweiterten Strukturmodell der Unternehmenskultur dargestellt werden (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erweitertes Strukturmodell der Unternehmenskultur

Nach der Darstellung von Definitionen und Konzepten zur Unternehmenskultur ist im Fol- genden die Frage einer optimalen Operationalisierung zu diskutieren, um die Performance- wirkung abbilden zu können. Hierzu werden quantitative und qualitative Ansätze vorgestellt.

2.1.2 Operationalisierung und Messung

2.1.2.1 Quantitative Ansätze

Im Rahmen der quantitativen Ansätze wird eine Unterscheidung zwischen der Unternehmenskultur als unabhängiger und als interner Variable vorgenommen.

Erfolgt eine Operationalisierung als unabhängige Variable, wird die Unternehmenskultur als Umweltfaktor definiert, welcher auf organisationale Variablen einwirkt (vgl. Abbildung 3). Dieser Ansatz findet insbesondere bei vergleichenden Studien und der Performancewirkung von Unternehmenskulturen Anwendung (vgl. Smircich 1983, S. 343f.). Als Beispiele sind das auf Werte bezogene „Organizational Culture Profile“ (OCP) (vgl. Denison 1985) und der „Survey of Organizations“ (SOO) (vgl. Chatman/Jehn 1994, O'Reilly III/Chatman/Caldwell 1991) zu nennen. Auch auf Basis von Normen ist mit dem „Organizational Culture Inventory“ (OCI) ein Konzept zur multidimensionalen Beschreibung von Unternehmenskulturen existent (vgl. Balthazard/Cooke/Potter 2006).

Folgt man der Systemtheorie, nach welcher die Unternehmenskultur als interne Variable defi- niert wird, so entsteht die Kultur aus der Organisation heraus (vgl. Deal/Kennedy 1983, S. 23). Im Fokus stehen Kontingenzbeziehungen zwischen Organisation und Umwelt (vgl. Abbildung 3). Die Unternehmenskultur trägt hierbei zum Systemgleichgewicht und zur Effektivität der Organisation bei (vgl. Smircich 1983, S. 344).

Als Beispiele gelten die in Kapitel 3.1.5 vorgestellten situativen Fit-Ansätze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Quantitative Ansätze der Unternehmenskultur (in Anlehnung an: Smircich 1983, S. 343, 345)

Gehen beide Operationalisierungsansätze von unterschiedlichen Beziehungen zwischen Kultur und Organisation aus, so basieren sie dennoch auf einer gemeinsamen funktional- instrumentalen Sichtweise und betrachten Organisationen „(…) as organisms, existing within an environment that presents imperatives for behavior (…)“ (Smircich 1983, S. 347).

Der quantitative Ansatz bietet durch eine angemessene Reduktion der Realität den zentralen Vorteil, „(…) a fuzzy field somewhat more accessible (…)“ (Marcoulides/Heck 1993, S. 211) zu gestalten.

Ist eine Messung der Unternehmenskultur diesem Paradigma folgend durch Beurteilung einzelner Items gut darstellbar, so kann dennoch der umfassenden und tiefgründigen Bedeutung der Unternehmenskultur nur schwer Rechnung getragen werden. Diese Kritik nimmt Schein (1996, S. 239) auf, indem er Unternehmenskultur als „(…) social force that is invisible yet very powerful (…)“ beschreibt und hieran die begrenzte Aussagefähigkeit der quantitativen Erfassung aufzeigt.

2.1.2.2 Qualitative Ansätze

Gegensätzlich zu quantitativen Ansätzen, nach welchen Unternehmenskultur und Organisation als eigenständige Konstrukte betrachtet werden, steht die Kultur bei qualitativen Ansätzen als „ root metaphor “ für die Organisation als Ganzes (vgl. Alvesson 1989, S. 332, Smircich 1983, S. 347ff.).

Die Unternehmenskultur wird somit nicht als Sub-System innerhalb der Organisation ver- standen, sondern als „(…) dimension penetrating all sectors of corporate life (…)“ (Alvesson 1989, S. 332). Hierbei wird die Organisation auf Grundlage der Erkenntnistheorie als soziales Phänomen gesehen, in welchem Symbole und Rituale als generativer Prozess entstehen und hierdurch die Interpretation der Umwelt bedingen.

Orientiert sich die qualitative Sichtweise nahe an dem Grundverständnis von Kultur, so ist sie dennoch mit weitreichenden Einschränkungen verbunden.

Die Praxisrelevanz des Ansatzes stellt sich beispielsweise als limitiert dar: Aussagen zum Management von Unternehmenskultur und der Initiierung eines kulturellen Wandels sind von dieser Sichtweise ausgehend nur eingeschränkt möglich (vgl. Alvesson 1989, S. 332). Auch gilt die Messung der Unternehmenskultur im qualitativen Verständnis als nicht unkritisch. Schein (1996, S. 239f.) schlägt hier die teilnehmende Beobachtung vor, wobei Deal/Kennedy (1983, S. 133) präzisieren, dass nur „(…) [a] insider can go much deeper in diagnosing culture (…)“.

Nach der Diskussion alternativer Ansätze wird im Folgenden auf die Auswahl der optimalen Methodik eingegangen, welche die Performancebeziehung der Unternehmenskultur abbildet. Alvesson (1989, S. 324ff.) sieht ein Kontinuum zwischen dem quantitativen Ansatz im Sinne einer instrumentalen Sichtweise und der Unternehmenskultur als Metapher. Er empfiehlt, eine Position zwischen diesen Extrema einzunehmen. Auch Jermier et al. (1991, S. 191f.) argumentieren, dass eine Kombination der beiden Paradigma Anwendung finden sollte.

Im Gegensatz hierzu hält Smircich (1983, S. 354) beide Sichtweisen in Abhängigkeit der spezifischen Zielsetzung für geeignet: Besteht das vorrangige Forschungsinteresse an Prognosen, Generalisierbarkeit und Kausalität, so ist der quantitative Ansatz zu verfolgen. Stehen hingegen grundlegende Prozesse, welche die Organisation als Ganzes beschreiben, im Vordergrund, ist nach dem qualitativen Ansatz zu verfahren.

Dieser Empfehlung folgend wird für die Betrachtung der Wirkungsbeziehung zwischen Unternehmenskultur und Performance vorrangig der quantitativen Erfassung Rechnung getragen. Jedoch sind zur umfassenden Beschreibung der Unternehmenskultur auch qualitative Elemente einzubeziehen. Somit gelten die in Kapitel 3.1.4 vorgestellten Traits- Ansätze, welche die quantitative und qualitative Sichtweise durch die Annahme verbinden, „(…) that comparison and generalization are warranted (…)“ (Dension/Mishra 1995, S. 220), als adäquate Methode.

Nach der Begriffsklärung von Unternehmenskultur wird im Folgenden auf die Definition und Operationalisierung von Performance näher eingegangen.

2.2 Performance

2.2.1 Begriffsdefinition und theoretische Grundlagen

In der Literatur werden vier Grundlagenmodelle, welche Gegenstand der folgenden Betrachtung sind, zur Beschreibung der Performance als Konstrukt unterschieden. Ferner wird auf strukturelle Ansätze hingewiesen, auf welche nicht näher eingegangen wird (vgl. Lenz 1981, White/Hammermesh 1981).

Das „Rational Goal Model “ definiert Planung und die Definition organisationaler Ziele als Mittel zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. Hierdurch wird die Unternehmensumwelt explizit berücksichtigt und in die Organisation integriert.

Das „Internal Process Model “ als weiterer integrationsorientierter Ansatz erklärt die Per- formancewirkung über internes Informationsmanagement und Kommunikation. Die organisa- tionale Vernetzung trägt zur Erreichung von Stabilität und eines Systemgleichgewichtes bei.

Kritisiert werden die kontrollorientierten Modelle aufgrund des „ conservative bias “, der zur ausschließlichen Betrachtung von Effizienz und Kostensenkungspotentialen führt (vgl. Peters/Waterman 2003, S. 44).

Eine verminderte Innovationsneigung und die Vernachlässigung der Organisationsmitglieder als zentrale Ressource werden in den folgenden Modellen aufgenommen (vgl. Cameron 1986, S. 107f., Peters/Waterman 2003, S. 39, 46 f.). Diese fokussieren primär die Erlösseite.

Das „Open System Model “ definiert organisationale Flexibilität als Voraussetzung, um einen Performancevorteil über die Akquisition externer Ressourcen zu erzielen. Schließlich wirkt nach dem „ Human Relations Model “ die Förderung individueller Stärken positiv auf die Arbeitsmoral und damit auf den Wert, welchen das Humankapital darstellt.

Kritisch gilt anzumerken, dass der Bottom-Up-Ansatz, welcher den flexibilitätsorientierten Modellen zugrunde liegt, die Implementierung einer organisational vorgegebenen Richtung erschwert.

Daher ist eine Integration der vorgestellten Modelle notwendig (vgl. Peters/Waterman 2003, S. 96). Diese Kritik nehmen Quinn/Rohrbaugh (1983) auf und führen die oben diskutierten Modelle in dem „ Competing Values Framework “ (CVF) zusammen. Dieses stellt eine umfassende Konzeptualisierung des Konstruktes „Performance“ dar. Hierbei werden von außen nach innen gehend zunächst Charakteristika der Modelle, anschließend korrespondierende „Means“ als Mittel zur Zielerreichung und schließlich relevante „Ends“ als Endziele dargestellt (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Competing Values Framework (in Anlehnung an: Quinn/Rohrbaugh 1983, S. 372)

Die Dimensionen Struktur, Fokus und Ergebnis, welches „Means“ und „Ends“ unterscheidet, sollen hierbei durch Trade-Offs zwischen den Extrema in Balance gebracht werden. Dies wird erst durch die Externalisierung von impliziten Werten möglich, was als zentraler Vorteil des CVF gilt.

Kritisiert wird das CVF insbesondere aufgrund der hohen Komplexität und der fehlenden Berücksichtigung kausaler Zusammenhänge, welche die Relevanz für die Unternehmenspraxis mindern. Eine hieraus notwendig werdende Einordnung von Einflussgrößen und Performanceindikatoren in das CVF wird in Kapitel 2.2.2 vorgenommen. Zudem werden wichtige Faktoren, wie beispielsweise die Unternehmenskultur, in diesem Modell nicht berücksichtigt (vgl. Lewin/Minton 1986, S. 525ff.).

Die Übertragung des CVF auf die Unternehmenskultur folgt in Kapitel 3.1.4.1. Ferner ist auch der statische Ansatz des CVF zu kritisieren, welcher auf die Erreichung einer Balance im Sinne eines Systemgleichgewichtes ausgerichtet ist (vgl. Quinn/Rohrbaugh 1983, S. 375). Eine durch Lenz (1981, S. 149) angeregte Prozessorientierung wird durch Lewin/ Minton (1986, S. 529ff.) unter Einbezug struktureller Elemente theoretisch umgesetzt.

2.2.2 Operationalisierung und Messung

Bei der Operationalisierung sind Einflussfaktoren und Performanceindikatoren zu unter- scheiden. Die von Lewin/Minton (1986, S. 522) dargestellte Einordnung von Performance- variablen in das CVF wird um dieses systematische Raster erweitert (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einflussfaktoren und Performanceindikatoren (in Anlehnung an: Lewin/Minton 1986, S. 522)

Vor dem Hintergrund der Komplexität des Konstruktes ist bei der Performancemessung situationsspezifisch eine Vielzahl objektiver und subjektiver Kriterien zu berücksichtigen. Eine Vereinfachung durch Fokussierung auf einzelne Kennzahlen würde zur Ableitung falscher kausaler Zusammenhänge führen (vgl. March/Sutton 1997, S. 700ff.).

Die dargestellten Kennzahlen sind ferner als relative Größen zu relevanten Wettbewerbern zu erfassen, um reliable Implikationen ableiten zu können (vgl. Denison 1990, S. 63, Lewin/Minton 1986, S. 528ff.).

Kritisch gilt anzumerken, dass die Interpretation der Kennzahlen nur eingeschränkte Aus- sagen über die zukünftige Entwicklung zulässt, da diese ausschließlich auf Vergangenheitsdaten beruhen. Dennoch kann über die Betrachtung einer längeren Zeitreihe auf einzelne Zusammenhänge geschlossen werden (vgl. March/Sutton 1997, S. 699).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Konstrukt „Performance“ im CVF umfassend abgebildet wird. Bei der sich anschließenden Betrachtung der Performancewirkung von Unternehmenskulturen ist der Komplexität durch Verwendung objektiver und subjektiver Kriterien Rechnung zu tragen. Zudem sollten die Performanceindikatoren in Bezug auf den Wettbewerb und über längere Zeitreihen erfasst werden.

3 Auswirkung von Unternehmenskultur auf die Performance

Hansen/Wernerfelt (1989, S. 405 ff.) zeigen, dass sowohl die Kultur, wie auch ökonomische Faktoren, zu welchen Wettbewerbssituation, Unternehmensgröße und Diversifikation zählen, in ihrer Auswirkung auf den ROA signifikant sind. Der relative Einfluss des organisationalen Modells im Sinne eines Organisationsklimas - und der diesem zugrunde liegenden Unter- nehmenskultur - auf die Profitabilität stellt sich jedoch als deutlich dominierend dar. So erklären organisationale Faktoren „(…) about twice as much variance as the economic factors (…)“ (Hansen/Wernerfelt 1989, S. 406).

Eine implizierte Performanceorientierung der Unternehmenskultur macht jedoch ein detailiertes Verständnis notwendig, wie „(…) intangible values into tangible results (…)“ (Cain 2009, S. 47) übersetzt werden.

Zunächst ist hierbei auf strukturelle Rahmenbedingungen für die Existenz performanceorientierter Unternehmenskulturen einzugehen.

3.1 Wirkungsmechanismen zwischen Unternehmenskultur und Perfomance

3.1.1 Struktur performanceorientierter Unternehmenskulturen

Die strukturellen Ansätze definieren Rahmenbedingungen für die Existenz von „(…) culture[s] of productivity (…)“ (Akin/Hopelain 1986, S. 20). Hierbei wird die Unternehmenskultur als „(…) insider’s view of the fundamental structures and processes that consitute productivity (…)“ (Akin/Hopelain 1986, S. 20) beschrieben.

Der Organisationsentwurf ist als strukturelles Element für die Performanceorientierung der Unternehmenskultur entscheidend (vgl. Lenz 1981, S. 134f.).

Die Etablierung eines Organisationsklimas, welches zentrale Werte hervorhebt, gilt hierbei als wichtige Einflussgröße (vgl. Berson/Oreg/Dvir 2008, S. 617ff., Marcoulides/Heck 1993, S. 212, 222f.).

Ferner ist die Arbeitsstruktur derart zu gestalten, dass Einzeltätigkeiten eine Ergebnis- orientierung aufweisen, wobei das zur Aufgabenerfüllung erforderliche Wissen verständlich und organisational geteilt sein muss. Hierdurch wird die Identifikation mit der Tätigkeit und der Organisation als Ganzes erhöht (vgl. Akin/Hopelain 1986, S. 23ff.). Organisationsziele werden durch die Ergebnisorientierung in Handlungsimpulse umgesetzt. Hierbei ist die Zielerreichung kulturell zu belohnen und Zielverfehlungen zu sanktionieren (vgl. Probst/Raisch 2005, S.99).

Auch das Performance Measurement System (PMS) gilt als strukturelles Element, welches über verbesserte Kommunikation zur Entstehung einer „Zielerreichungs-Kultur“ beiträgt (vgl. Bititci et al. 2006, S. 1343).

Als Modus der Zusammenarbeit ist ferner die Teamarbeit mit der damit in Verbindung stehenden Autonomie zu etablieren, welche die Kohäsion und Eigenverantwortlichkeit der Organisationsmitglieder adressiert. Die Entwicklung einer spezifischen Herangehensweise an Tätigkeiten, wie auch der intensive Austausch von Know How wird hierdurch gefördert (vgl. Akin/Hopelain 1986, S. 22f., Peters/Waterman 2003, S. 127ff.).

Um diese Rahmenbedingungen auch inhaltlich durch die Unternehmenskultur auszugestalten, sind Modelle zu Wirkungsmechanismen zwischen Unternehmenskultur und Performance notwendig. Hierbei wird zunächst auf ressourcen-basierte Ansätze eingegangen.

3.1.2 Unternehmenskultur als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Der Ansatz des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils basiert auf dem „ Resource Based View “ (RBV). Das Unternehmen wird als Bündel aus tangiblen und intangiblen Ressourcen definiert. Zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils sind primär die Kriterien der Heterogeni- tät und Immobilität zu erfüllen (vgl. Barney 1991, S. 103ff.). Zur Sicherstellung der Nachhal- tigkeit sind darüberhinaus die finanzielle Werthaltigkeit, die Seltenheit und die unvollkom- mene Imitierbarkeit einer Ressource notwendig (vgl. Barney 1986, S. 658ff., 1991, S.105 ff.).

Unter den intangiblen Ressourcen identifiziert Hall (1993, S. 608ff.) die Unternehmenskultur, die Reputation und das Know How als Schlüsselfaktoren.

Barney (1986, 1991) betrachtet die Unternehmenskultur als Ressource näher. Die Kriterien der Heterogenität und Immobilität sind unter Verweis auf das in Kapitel 2.1.2.2 vorgestellte qualitative Verständnis im Sinne eines sozialen Phänomens auf die Unternehmenskultur übertragbar (vgl. Schein 1996, S. 239).

Auch für die Erfüllung der finanziellen Werthaltigkeit existieren überzeugende Argumente. Die Kultur wirkt als Koordinationsmechanismus positiv auf die Effizienz und Produktivität der Organisation (vgl. Camerer/Vepsalainen 1988, S. 116ff., Wilkins/Ouchi 1983, S. 475ff., Kapitel 3.1.3). Weiterhin beeinflussen kunden- und marktorientierte Unternehmenskulturen die Erlösseite (vgl. Homburg/Pflesser 2000, S. 457ff., Peters/Waterman 2003, S. 157ff.). Das Kriterium der Seltenheit ist hingegen differenziert zu betrachten.

Carmeli/Tishler (2004, S. 1261) sehen die Unternehmenskultur als einzigartige Ressource. Insbesondere die geschichtliche Entwicklung der Organisation (vgl. Pettigrew 1979, S. 570f., Smircich 1983, S. 353), individuelle Charaktere und die Gründungszeit gelten als „(…) rare experiences [which] can lead to a rare culture (…)“ (Barney 1986, S. 660). Jedoch kann sich auch aus verschiedenen historischen Entwicklungen ein identischer „kultureller Output“ ergeben. Ferner unterstützt der „ Self Serving Attributional Bias “, welcher zur Internalisierung von Erfolgen und Externalisierung von Misserfolgen führt, die Entstehung inhaltlich identischer Geschichten als Teil der Unternehmenskultur in verschiedenen Organisationen (vgl. Martin et al. 1983, S. 449ff.).

Weiterhin ist die Unternehmenskultur auch vor Imitation geschützt. Dieser Aspekt reflektiert die soziale Komplexität, welche eine Identifikation einzelner Kausalzusammenhänge unmöglich macht (vgl. Barney 1986, S.658f., 1991, S. 106f., Marcoulides/Heck 1993, S. 210). Werden die genannten Kriterien erfüllt, so gilt die Unternehmenskultur als „(…) a source of sustained superior performance (…)“ (Barney 1986, S. 664).

Kritisch zu hinterfragen ist das Modell von Barney, da komplementäre Beziehungen zwischen Ressourcen ausgeblendet werden.

Während der Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und Unternehmenskultur auf die Performance bislang widersprüchlich gesehen wird (vgl. Chan/Shaffer/Snape 2004, S. 25, 30f.), wirkt die Reputation als weitere intangible Ressource im Sinne eines „(…) ‚double barreled‘ effect[s] (…)“ (Flatt/Kowalczyk 2008, S. 27). Neben der direkten Performance- wirkung beeinflusst sie auch die Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Performance. Carmeli/Tishler (2004, S. 1272) argumentieren ferner für eine sich wechselseitig verstärkende Wirkung dieser Ressourcen.

Ein weiterer Kritikpunkt am RBV reflektiert die Vernachlässigung der Entstehung neuer Ressourcen, welche aus dem statischen Verständnis des Konzeptes resultiert (vgl. Fiol 1991, S. 196).

Ein modifiziertes Framework, welches auf kognitiven Prozessen basiert, setzt ein dynami- sches Verständnis um. Diese Prozesse moderieren zwischen „beliefs “ und dem Verhalten. Zentrales Konstrukt sind Identitäten, welche „(…) culture translated into a specific context (…)“ (Fiol 1991, S. 193) darstellen und somit die Entstehung neuer Ressourcen unter der Einwirkung des Managements ermöglichen (vgl. Fiol 1991, S. 209).

Die oben diskutierten intangiblen Ressourcen können unter Einbezug der Kritik am RVB in einem integrierten Modell dargestellt werden (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unternehmenskultur als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Zusammenfassend gilt festzuhalten, dass die Unternehmenskultur unter bestimmten Bedingungen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Allerdings bieten erst die von Chan/Shaffer/Snape (2004) und Fiol (1991) vorgestellten Erweiterungen des Basismodells die Möglichkeit, diesen Ansatz für die Unternehmenspraxis nutzbar zu machen. Der Beziehung zwischen Know How als intangible Ressource und der Unternehmenskultur sollte indes verstärktes Forschungsinteresse zukommen (vgl. Kapitel 5).

Dominiert bei der Diskussion nachhaltiger Wettbewerbsvorteile die erlösseitige Betrachtung, so stehen bei den im Folgenden diskutierten Ansätzen Kosteneffekte im Vordergrund.

3.1.3 Unternehmenskultur als effizienter Kontroll- und Koordinations- mechanismus

Wilkins/Ouchi (1983, S. 470ff.) stellen drei Formen der Transaktion vor. Hierzu zählen neben dem Markt, welcher über Preise koordiniert und der Bürokratie, bei welcher die Koordination über Verträge erfolgt, die als „Clan “ bezeichnete internalisierte Form der Kontrolle durch kulturelle Regeln.

Die Organisationsmitglieder werden durch die Unternehmenskultur sozialisiert. Hierdurch entsteht eine gemeinsame Grundorientierung im Sinne eines „ allgemeinen Paradigmas “, welches zu kultur-kongruentem Verhalten führt. Explizite Formen der Kontrolle werden hierdurch ersetzt.

Unter Bezugnahme auf die Transaktionskosten (TK) -Theorie wird argumentiert, dass die Informationsverarbeitung und die Kommunikation durch den „Clan“ implizit zielkonform und effizient gestaltet werden. Dies führt gerade in Situationen hoher Ambiguität und Komplexität zu sinkenden TK.

Darüberhinaus beinhaltet die Unternehmenskultur eine organisational geteilte Zielorientie rung. Auf Basis dieser Langfristigkeit sehen die Organisationsmitglieder kollektive Anstrengungen in Einklang mit ihrem Individualinteresse. Eine durch Leistungsbereitschaft und Loyalität geprägte Arbeitsweise führt ebenfalls zu Effizienz und sinkenden TK (vgl. Wilkins/Ouchi 1983, S. 475ff.).

Neben der TK-basierten Sichtweise findet auch das Konzept des Nash-Gleichgewichtes, welches der Spieltheorie zuzuordnen ist, Anwendung (vgl. Camerer/Vepsalainen 1988, S. 118ff.).

In Situationen hoher Ambiguität - d.h. bei Existenz mehrerer pareto-optimaler Lösungen - gilt die Unternehmenskultur als „(…) [set of focal principles to find focal points] which people agree on tacitly without communicating (...)“ (Camerer/Vepsalainen 1988, S. 118). Eine Regulierung durch explizite Normen wäre aufgrund der hohen Komplexität ineffizient. Klare und breit anwendbare kulturelle Regeln führen hingegen - auch in unvorhersehbaren Situationen - durch die Wahl des für die Organisation als optimal geltenden NashGleichgewichtes zu effizienten Lösungen.

Ferner wird die Realisierung von Skaleneffekten durch die Unternehmenskultur ermöglicht.

Diese als „economies of culture “ bezeichneten Effekte lassen sich auf vier Dimensionen zurückführen:

Eine nach außen hin sichtbare Unternehmenskultur führt zu einer effizienten Selbstselektion neuer Organisationsmitglieder, welche Sozialisierungsanstrengungen und die Fluktuation reduziert. Auch die Anzahl kultureller Regeln - von Camerer/Vepsalainen (1988, S. 123) als „Dichte “ bezeichnet - unterstützt die effiziente Koordination, ebenso wie eine konsistente Unternehmenskultur, welche die horizontale Abstimmung vereinfacht und das Verständnis von Anforderungen aus der Hierarchie konkretisiert. Darüberhinaus muss die Unternehmens- kultur auch zur Umsetzung der Strategie geeignet sein (vgl. Kapitel 3.1.5.2).

Nach der Darstellung von Wirkungsmechanismen zur effizienten Koordination durch kulturelle Regeln wird im Folgenden ein Vergleich der Effizienzwirkung bürokratischer Organisationen (Typ A) mit solchen, die vorwiegend implizite Regeln zur Koordination anwenden (Typ Z), vorgenommen (vgl. Ouchi/Price 1978).

Charakteristisch für Typ Z - Organisationen ist die hohe Bedeutung der Sozialisierung, wie auch die persönliche Überwachung anstelle der Anwendung formaler Regeln. Als zentrale Vorteile der impliziten Kontrolle im Vergleich zu bürokratischen Systemen werden geringe Fluktuation durch reduzierte Verhaltensunsicherheit und die Möglichkeit der vollständigen Kontrolle durch generisch anwendbare kulturelle Regeln genannt (vgl. Jaeger 1980, S.103).

Typ Z - Organisationen weisen jedoch auch Nachteile gegenüber Typ A - Systemen auf.

So wird die Etablierung und Aufrechterhaltung des „Clans“ mit hohen Kontrollkosten assoziiert, was eine effiziente implizite Form der Kontrolle nur für organisationale Sub- gruppen realisierbar macht (vgl. Wilkins/Ouchi 1983, S. 478). Zudem resultiert aus der Koordination durch implizite Regeln eine geringere Anpassungsfähigkeit an regionale Gegebenheiten. Konflikte mit lokalen Stakeholdern können zur Existenz von „Kontra- Kulturen“ beitragen, welche den „Clan“ als Koordinationsmechanismus unwirksam machen (vgl. Jaeger 1980, S. 102f.).

Zusammenfassend gelten die ressourcen-basierten Ansätze zur Erklärung der Wirkungs- beziehung zwischen Unternehmenskultur und Performance als nicht unumstritten. Dennoch sprechen überzeugende theoretische und empirische Erkenntnisse für die zumindest eingeschränkte Anwendbarkeit dieser Modelle auf der Ebene organisationaler Subgruppen.

Als zentraler Nachteil ist die fehlende inhaltliche Differenzierung der Unternehmenskultur zu nennen. Diese Kritik wird durch Traits-Ansätze aufgegriffen, welche ein multidimensionales Verständnis der Unternehmenskultur zugrunde legen.

3.1.4 Differenzierende Ansätze

Traits-Ansätze ermöglichen eine inhaltlich differenzierte Darstellung der Unternehmenskultur. Sie verbinden die quantitative Erfassung mit einer notwendigen qualitativen Interpretation der Dimensionen, welche situationsbezogen erfolgt (vgl. Kapitel 2.1.2.2). Im Folgenden wird das CVF zunächst auf den kulturellen Kontext übertragen und zur Einordnung zentraler Traits verwendet. Anschließend wird das Organization Cultural Model (OCM) als weit verbreiteter Traits-Ansatz näher betrachtet.

3.1.4.1 Unternehmenskultur im Competing Values Framework

Das in Kapitel 2.2.1 vorgestellte CVF kann anhand der Dimensionen Fokus, Struktur und Ergebnis auf die Unternehmenskultur übertragen werden.

Abhängig von Externalisierungsgrad und struktureller Flexibilität können hierbei vier Kulturtypen unterschieden werden (vgl. Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kulturtypologien im CVF

(in Anlehnung an: Deshpandé/Farley 2004, S. 5, Gregory et al. 2009, S. 674)

Die wettbewerbsorientierte Kultur zielt auf die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils durch Produktivitätssteigerung und Zielorientierung ab.

Eine Kreativität unterstützende Entrepreneurship-Kultur ist durch den hohen Flexibilisierungsgrad und die Marktorientierung innovationsgetrieben. Sie führt über die Schaffung eines Mehrwertes auf dem Absatzmarkt zu höherer finanzieller Performance (vgl. Homburg/Pflesser 2000, S.452f.).

Interne Konformität und Koordination dominieren indes die auf Effizienz ausgerichtete hierarchische Kultur (vgl. Kapitel 3.1.3).

Schließlich zielt eine partizipative Gruppenkultur auf Loyalität ab, welche über organisationales Commitment zu höherer Leistung und Performance führt (vgl. Deshpandé/Farley 2004, S. 5, Gregory et al. 2009, S. 678).

Wenngleich die dargestellten Mechanismen zur Performancewirkung als valide gelten, so ist nach diesem Modell nur eine trennscharfe Positionierung innerhalb des Rasters möglich (vgl. Howard 2001, S. 243 ff.)

Eine oft zitierte Balance zwischen den vier Grundtypen, um marktorientiert und dennoch organisational konform zu agieren, macht daher die Übertragung dieses Modells auf kulturelle Traits notwendig (vgl. Gregory et al. 2009, S. 674ff.). Dies „(…) reflects a strategy that is becoming more widespread among culture researchers (…)“ (Denison/Mishra 1995, S. 220).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Traits im CVF

Neben den in Abbildung 8 dargestellten Traits wird im Folgenden das OCM vorgestellt und diskutiert.

3.1.4.2 „Organization Cultural Model“ als Traits-Ansatz

Das OCM unterscheidet vier Traits, welche im CVF dargestellt werden können.

Das Involvement, welches auf der Partizipation der Organisationsmitglieder basiert, ist den Flexibilitäts-Traits zuzuordnen. Die durch interne Fokussierung stark ausgeprägte Verhaltens- konsistenz führt zu reduzierter Fehleranfälligkeit und damit zu signifikanten Performance- vorteilen (vgl. Denison 1985, S.13ff., Denison/Mishra 1995, S. 207ff., Gregory et al. 2009, S. 674). Dieser Effekt wird weiterhin durch die motivationsfördernde Wirkung von Partizipation auf das Commitment verstärkt (vgl. Kapitel 3.2.3).

Die Anpassungsfähigkeit als extern orientierter Flexbilitäts-Trait unterstützt die Umsetzung von Marktsignalen in organisationales Verhalten. Eine erhöhte Kundenzufriedenheit und -bindung wirkt positiv auf die finanzielle Performance (vgl. Homburg/Pflesser 2000, S. 452f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Organization Cultural Model

(in Anlehnung an: Denison/Mishra 1995, S. 216, Denison et al. 2006, S. 5ff.)

Die Konsistenz als intern orientierter Stabilitäts-Trait bedingt eine effiziente Koordination und konforme Reaktion auf Umweltveränderungen. Eine differenzierte Darstellung der Performancewirkung findet der Leser bei der Diskussion starker Unternehmenskulturen und des „Clans“ als effizienten Koordinationsmechanismus (vgl. Kapitel 3.1.3, 3.2.3). Schließlich gilt die Mission als zentraler Trait, welcher intrinsisch motiviertes Verhalten induziert und hierdurch zu höherer Leistungsbereitschaft antreibt (vgl. Denison 1990, S.13f.).

Jeder Trait wird ferner durch drei „Means“ beschrieben (vgl. Abbildung 9), welche wiederum anhand von fünf Items operationalisiert werden (vgl. Denison et al. 2006, S. 5 ff.).

Die Validität und Reliabilität dieses Instruments wird - auch im Hinblick auf die vorge- schlagenen Performanceindikatoren - empirisch bestätigt (vgl. Denison et al. 2006, S. 19 ff.).

Die berücksichtigten Performanceindikatoren unterscheiden subjektive und objektive Kennzahlen als Vergleichswert zu relevanten Wettbewerbern (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Performanceindikatoren im OCM (vgl. Denison et al. 2006, S. 11f.)

Hierbei wirken die vier Traits auf alle Performanceindikatoren positiv. Der größte Einzeleffekt geht indes von der Mission aus (vgl. Denison/Mishra 1995, S. 219, Yilmaz/Ergun 2008, S. 296f.).

Während die Stabilitäts-Traits primär kurzfristig gewinnsteigernd wirken, fokussieren die Flexbilitäts-Traits langfristiges Wachstum (vgl. Dension 1990, S. 11ff.).

Jedoch kann eine zu starke Gewichtung eines einzelnen Traits zur Dysfunktionalität der Kultur führen.

Wird beispielsweise die Anpassungsfähigkeit gegenüber der Mission übergewichtet, beein- flussen mögliche Zielinkonsistenzen durch eine fehlende Grundorientierung die Performance negativ.

Eine Konzentration auf die Konsistenz bei zeitgleicher Vernachlässigung des Involvements manifestiert sich zudem in geringer Innovationsneigung (vgl. Yilmaz/Ergun 2008, S. 301f.).

Performancevorteile gehen daher insbesondere aus einer Balance zwischen den Traits hervor (vgl. Yilmaz/Ergun 2008, S. 293f.). Hierdurch werden existente Widersprüche innerhalb der Organisation und zwischen der Organisation und ihrer Umwelt ausgeglichen (vgl. Denison 1990, S. 16).

Einschränkend ist hingegen bei den grundlegend konträren Traits-Paaren Involvement und Mission bzw. Anpassungsfähigkeit und Konsistenz eine Priorisierung notwendig, um positive Performancewirkungen zu erzielen (vgl. Yilmaz/Ergun 2008, S. 302).

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