Möglichkeiten und Probleme der Planung und Steuerung des Außendiensteinsatzes

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Außendienst

3. Grundlagen der Außendienststeuerung
3.1. Definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit Außendienststeuerung
3.2. Elemente der Außendienststeuerung
3.2.1. Steuerung durch Aktivitätenregelungen
3.2.2. Steuerung durch Berichte

4. Grundlagen der Principal-Agent-Theorie

5. Die Außendienststeuerung - Ein Principal-Agent-Problem
5.1. Probleme der Außendienststeuerung
5.2. Möglichkeiten der Außendienststeuerung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Elemente der Außendienststeuerung

1. Einleitung

In vielen Branchen erlebt der Außendienst in den vergangenen Jahren eine Art Renaissance. Angesichts des schwierigen Konsumklimas setzten Unternehmen wieder verstärkt auf die Wirksamkeit des persönlichen Verkaufs. Der Außendienstmitarbeiter übernimmt somit eine tragende Rolle bei der Realisierung des Unternehmenserfolges.^[1]

Die große Bedeutung, die dem Außendienst für ein zu vertretendes Unternehmen zukommt, bedingt eine hohe Priorität der Außendienstmitarbeiterführung. Die Steuerung und Kontrolle des Außendienstes nimmt dabei in der Personalführung eines Unternehmens eine Sonderposition ein, die darin begründet liegt, dass die Mitarbeiter im Außendienst sich in einigen Merkmalen von denen in anderen Bereichen des Unternehmens unterscheiden. So strebt der Außendienst eine weitestgehende Eigenständigkeit und Unabhängigkeit bei der Ausübung seiner ihm vom Unternehmen übertragenen Tätigkeit an. Darüber hinaus ist er meist darauf bedacht, zunächst seine eigenen Ziele zu verwirklichen und setzt die Unternehmensinteressen an zweite Stelle. Demgegenüber steht die Unternehmung mit dem Wunsch, das Verhalten der Außendienstmitarbeiter möglichst umfassend vorzugeben und zu kontrollieren, um auf diese Weise letztgenannte zu einem Handeln im Sinne der Unternehmensinteressen zu veranlassen. Neben diesem Interessenskonflikt sieht sich das zu vertretende Unternehmen bei seinen Führungsbemühungen weiteren Problemen gegenüber. Da der Außendienst außerhalb des Unternehmens arbeitet, ist das Verhalten dieses bei der ihm delegierten Aufgabenausführung für das Unternehmen nicht unmittelbar beobachtbar. Hinzu kommt, dass der Außendienst bei seiner Tätigkeitsausübung Informationen erhält, die dem Unternehmen nur bei Weitergabe des Außendienstes zukommen. Es entstehen also Informationsungleichgewichte zwischen Unternehmen und Außendienst. Zusammenfassend gestaltet sich die Führung der Außendienstmitarbeiter also durchaus problematisch.^[2]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, unter Zuhilfenahme der Principal-Agent-Theorie zunächst die Probleme der Außendienststeuerung aus Unternehmenssicht detailliert zu modellieren und darauf aufbauend Steuerungsmöglichkeiten zu identifizieren sowie kritisch zu diskutieren.

Nachdem in diesem einleitenden Kapitel die Problemstellung dieser Arbeit skizziert wurde, beschäftigen sich die anschließenden Abschnitte zunächst mit der Darstellung der konzeptionellen Grundlagen, um eine gemeinsame Verständnisbasis zu schaffen. Im zweiten Kapitel wird dazu kurz der Außendienst in allgemeiner Form vorgestellt, bevor sich das dritte Kapitel den Grundlagen der Außendienststeuerung widmet. Nachdem im Unterabschnitt 3.1. die Begrifflichkeit der Außendienststeuerung erläutert wird, werden in Unterabschnitt 3.2. die für die weiteren Ausführungen interessanten Steuerungselemente Aktivitätenregelungen (Kapitel 3.2.1.) und Berichte (Kapitel 3.2.1.) dargeboten. Mit einem Überblick über die Principal-Agent-Theorie im vierten Kapitel sind die konzeptionellen Grundlagen abgeschlossen und das folgende fünfte Kapitel nimmt sich der Erarbeitung der Probleme (Abschnitt 5.1.) und Möglichkeiten (Abschnitt 5.2.) der Außendienststeuerung an. Das sechste Kapitel stellt eine abschließende Schlussbetrachtung dar.

2. Der Außendienst

Das absatzpolitische Instrument Außendienst (AD) stellt eine Form des persönlichen Verkaufs, den Besuchsverkauf, dar.^[3] Einsatz findet dieses Verkaufsinstrument sowohl im Konsum- als auch im Industriegüterbereich.

Die Vertriebspraxis unterscheidet zwischen dem unternehmenseigenen AD auf der einen, und dem unternehmensfremden AD auf der anderen Seite. Repräsentant des unternehmensfremden AD ist der selbstständig Gewerbetreibende mit dem Handelsvertreter als bekannteste Absatzform. Unternehmenseigene Außendienstmitarbeiter (ADM) hingegen sind Angestellte des zu vertretenden Unternehmens und werden in der Regel als Reisende bezeichnet. Aus dieser Unterscheidung resultiert vordergründig eine verschiedenartige Weisungsbefugnis der vertretenen Unternehmung gegenüber diesen beiden Außendienstformen. Während der Handelsvertreter seine Arbeitszeit sowie insbesondere seine Tätigkeiten und Aktivitäten in Bezug auf die Vermittlung und/oder den Abschluss von Geschäften im Sinne des zu vertretenden Unternehmens als Aufgabe jenes frei gestalten kann, ist der unternehmenseigene AD als Angestellter des jeweiligen Unternehmens an Weisungen dessen gebunden. Durch diese Weisungsbefugnis sowie des engeren, vertrauensvolleren Kontaktes des Unternehmens gegenüber dem Reisenden verglichen zum Handelsvertreter, bieten sich jenem beim Einsatz unternehmenseigener ADM weitreichendere Möglichkeiten und Ansatzpunkte der Außendienststeuerung. Die nachfolgenden Ausführungen richten sich daher primär auf Reisende, wenn gleich sie in Teilen sicherlich ebenso Anwendung auf den Handelsvertreter finden können.^[4]

Ein Bedarf an Steuerung des Außendienstes, sprich eine Führungsnotwendigkeit, liegt dabei in der Tatsache begründet, dass es sich bei den ADM um Personen handelt, die den Verkauf als primäre Aufgabe des AD wahrnehmen. Es ergibt sich für das zu vertretende Unternehmen folglich die Obliegenheit der Außendienststeuerung.^[5]

3. Grundlagen der Außendienststeuerung

Im vorangegangenen Abschnitt wurde hergeleitet, dass sich für Unternehmen, die Reisende als Absatzorgan zum Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen heranziehen, eine Führungsnotwendigkeit ergibt. Dem Unternehmen kommt folglich die Aufgabe der Außendienststeuerung zu. Bevor detailliert auf die Möglichkeiten und Grenzen dieser aus Unternehmenssicht eingegangen wird, widmet sich diese Kapitel zunächst den Grundlagen der Außendienststeuerung.

3.1. Definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit Außendienststeuerung

Als begriffliche Basis für die vorliegende Arbeit wird RUDOLPHIs Definition der Außendienststeuerung (ADSt) zu Grunde gelegt.

„Außendienststeuerung ist die beabsichtigte Einflußnahme auf das Verhalten von Außendienstmitarbeitern zur Erreichung der von Verkaufsinstanzen autorisierten Ziele.“^[6]

Ziel und Aufgabe der Steuerung aus Sicht des zu vertretenden Unternehmens ist es demnach, zum einen das Verhalten der ADM dergestalt zu beeinflussen, dass diese ein möglichst optimales Verkaufsergebnis mit minimalem Kostenaufwand herbeiführen, und zum anderen die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Die Außendienstleistung ist folglich als Bestimmungsgröße zur Verfolgung von Effektivitäts- und Effizienzzielen anzusehen.^[7]

RUDOLPHIs Definition der ADSt schließt somit sowohl eine direkte, als auch eine indirekte Verhaltensbeeinflussung des AD mit ein. Der Part der direkten Verhaltensbeeinflussung umfasst die Aufgabe der zielkonformen Beeinflussung des Leistungsverhaltens von ADM. Dies geschieht vordergründig durch den Einsatz von Ziel- und Aktivitätenvorgaben wie sie im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch erläutert werden. Eine indirekte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter im Außendienst zielt auf die Motivation und Zufriedenheit dieser ab. Motivation und Zufriedenheit des AD sind von großer Wichtigkeit für den vertriebsbezogenen und damit einhergehend den Gesamtunternehmenserfolg, da lediglich bei Ausprägung beider Elemente eine optimale Marktbearbeitung durch den AD überhaupt möglich ist. Eine Verhaltensbeeinflussung indirekter Art soll dabei in erster Linie durch den Einsatz von Motivationsinstrumenten wie beispielsweise der Entlohnung oder immaterieller Anreizsysteme erwirkt werden.^[8]

3.2. Elemente der Außendienststeuerung

Zur Außendienststeuerung stehen einem zu vertretenden Unternehmen verschiedene Instrumente bzw. Elemente zur Verfügung.^[9] Steuerungsinstrumente können dabei definiert werden als „[...]Aktionsparameter, mit denen eine Beeinflussung des Vertriebsaußendienstes möglich ist.“^[10]

Steuerungsinstrumente entfalten ihre Wirkung dergestalt, dass sie den ADM eine Verhaltensorientierung offerieren, mit der sich für diese ein Anreiz verbindet, ihr zu folgen. Die durch ein Unternehmen vermittelte Verhaltensorientierung kann dabei entweder sehr genau umrissen, oder aber auch in Teilen offen gehalten sein und so dem AD einen mehr oder weniger großen Verhaltensspielraum einräumen.^[11]

Die wesentlichen Elemente der ADSt sind in der nachfolgenden Grafik angeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente der Außendienststeuerung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kairies 1996, S. 23ff)

Die einzelnen Steuerungsinstrumente stehen jedoch nicht abgetrennt voneinander und für sich allein, sondern sie bedingen und beeinflussen sich gegenseitig, gehen teilweise gar fließend ineinander über. So kann beispielsweise eine Schulungsmaßnahme für einen ADM dem Steuerungsinstrument Information, Kommunikation und Training zugerechnet werden. Gleichzeitig kann der ADM eine Schulung aber auch als immateriellen Anreiz seiner Unternehmung empfinden, sodass weiterhin das Steuerungsinstrument Entlohnung und immaterielle Anreize tangiert wird. Die Steuerungsinstrumente sollten demnach als miteinander verbunden betrachtet werden. Abbildung 1 verdeutlicht die vielfältigen und weitreichenden Steuerungsmöglichkeiten, die sich für ein Unternehmen beim Führen von ADM ergeben. Im Sinne der Thematik der vorliegenden Arbeit wird an dieser Stelle eine Selektion zweier zentraler Instrumente der ADSt vorgenommen, die nachfolgend einer detaillierteren Betrachtung unterzogen werden. Hierzu zählt das Steuerungsinstrument Aktivitätenregelungen mit den Elementen Besuchs- und Kommunikationsaktivitäten. Ferner wird ein Augenmerk auf das Element Berichte bzw. das Steuerungsinstrument Außendienstkontrolle geworfen. Beide Instrumente dienen der direkten Verhaltensbeeinflussung der ADM.

3.2.1. Steuerung durch Aktivitätenregelungen

Aktivitätenregelungen umfassen sämtliche Maßnahmen der zu vertretenden Unternehmung bzw. deren Verkaufsleitung (VKL), die mehr oder weniger die Tätigkeit selbst des ADM festlegen. Mit Aktivitätenregelungen übt die VKL somit einen unmittelbar gestaltenden Einfluss auf die AD-Tätigkeit aus und sorgt dafür, dass die Aktivitätenplanung in Teilbereichen nicht mehr dem AD, sondern ihr selbst zufällt.^[12]

Aktivitätenregelungen können zu jedem Tätigkeitszweig des ADM ergehen. Die beiden elementaren Aktivitäten des AD sind jedoch Besuche von und die Kommunikation mit Kunden, denn beide werden benötigt, um die Hauptaufgabe des AD, den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen des zu vertretenen Unternehmens, zu erfüllen. Daher wird anknüpfend die Steuerung mittels Aktivitätenregelungen in Bezug auf diese beiden Tätigkeiten betrachtet.^[13]

Bei der Steuerung der Besuchsaktivitäten kann ein zu vertretendes Unternehmen prinzipiell in sämtliche Bereiche der Besuchsplanung eingreifen. Bestandteile der Besuchsplanung sind die Einteilung der Verkaufsgebiete verbunden mit der Anzahl der einzusetzenden ADM, die Entwicklung von Besuchsnormen, eine Tourenplanung, sowie die Festlegung der zu besuchenden Kunden und die jeweiligen Besuchszeiten.^[14]

Trotz einer Vielzahl an Modellen zur deckungsbeitragsorientierten Einteilung von Verkaufsgebieten, unterteilt ein Gro an Unternehmen diese nach wie vor in regionale Vertriebseinheiten. Verbunden mit der Anzahl der regionalen Verkaufsgebiete ist dann meist auch die Zahl der ADM.^[15]

Weiterhin greifen Unternehmen häufig durch die Vorgabe von Besuchsnormen steuernd in die Besuchsaktivitäten des AD ein. Besuchsnormen stellen allgemein Vorgaben über die Anzahl durchzuführender Kundenbesuche dar. Das bedeutet, Unternehmen geben ihren ADM genaue Vorgaben, wie viele Kunden sie innerhalb einer gewissen Zeitperiode, wie beispielsweise pro Tag oder Woche, besuchen müssen.^[16]

Neben der Anzahl der vorzunehmenden Besuche können Unternehmen ihren ADM ferner die zu besuchenden Kunden sowie die jeweilige Besuchsdauer vorgeben. Ausschlaggebend für diese Vorgaben ist die Bedeutung, die die einzelnen Kunden für das Unternehmen haben. Um diese festzulegen, bedarf es einer aussagekräftigen Bemessungsgrundlage. Von der Vielzahl verschiedenartigster Ansätze stellen die ABC-Analyse und die Portfolio-Analyse zwei in der Praxis vielfach angewendete Verfahren da.

[...]

^[1] Vgl. Campillo-Lundbeck 2004, S. 16; Niedetzky 1988, S. 1

^[2] Vgl. Jacobi 2001, S. 448ff; Willer 1993, S. 66ff

^[3] Vgl. Rudolphi 1981, S. 4; Zentes 1980, S. 25

^[4] Vgl. Gey 1989, S. 7; Niedetzky 1988, S. 12ff; Rudolphi 1981, S. 4

^[5] Vgl. Krafft 2001, S. 52; Niedetzky 1988, S. 18ff; Rudolphi 1981, S. 4; Zentes 1980, S. 25

^[6] Rudolphi 1981, S. 16

^[7] Vgl. Kairies 1996, S. 14; Rudolphi 1981, S. 7ff

^[8] Vgl. Diller/ Haas et al. 2005, S. 319ff; Gey 1989, S. 7f; Zietsch 1985, S. 634ff

^[9] Vgl. Kairies 1996, S. 23ff; o.V. 1990, S. 112ff

^[10] Zietsch 1985, S. 636

^[11] Vgl. Rudolphi 1981, S. 21

^[12] Vgl. Gey 1990, S. 80ff; Niedetzky 1988, S. 20ff; Rudolphi 1981, S. 22ff

^[13] Vgl. ebd.

^[14] Vgl. Niedetzky 1988, S. 28ff

^[15] Vgl. Albers 2005, S. 26f; Heinen 2006, S. 18; Krafft 2001, S. 52ff; Skiera 1997, S. 62ff

^[16] Vgl. Humme 1987, S. 72ff; Rudolphi 1981, S. 30ff