Outsourcing als Möglichkeit der Gestaltung der Organisationsstruktur für Immobilienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Methodik und Vorgehensweise
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Aktuelle Marktbetrachtung und Entwicklungstendenzen
2.2 Immobilienwirtschaft
2.3 Grundlagen von Outsourcing

3 Outsourcing im Dienste der Gestaltung von Organisationsstrukturen
3.1 Handlungsschema und Prozessablauf
3.2 Unternehmensanalyse zur Potenzialermittlung
3.2.1 Unternehmensstrategie
3.2.2 Analyse der bestehenden Organisationsstruktur
3.2.2.1 Ausgliederungsfähige Leistungen
3.2.2.2 Benchmarking
3.2.3 Betriebswirtschaftliche Aspekte
3.2.3.1 Monetäre Faktoren
3.2.3.2 Nicht-monetäre Faktoren
3.2.4 Juristische Aspekte
3.3 Outsourcing-Entscheidung
3.4 Implementierung des Outsourcing-Prozesses
3.4.1 Vorbereitung
3.4.2 Dienstleisterauswahl
3.4.3 Kommunikationspolitik
3.4.4 Nachbereitung
3.5 Zusammenfassung

4 Outsourcing Controlling
4.1 Abweichungsanalyse
4.2 Maßnahmen zur Korrektur von Abweichungen
4.2.1 Maßnahmen zur Optimierung
4.2.2 Entscheidung zum (Re-) Insourcing
4.3 Zusammenfassung

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bestandteile des Facility Management

Abb. 2: Outsourcing-Formen und Kooperationsmodelle

Abb. 3: Entwicklung der Rollen-Typen

Abb. 4: Aufgaben im Lebenszyklus eines Gebäudes

Abb. 5: Leistungsbereiche und Einzelleistungen

Abb. 6: Zielkosten Dienstleister

Abb. 7: Mengeneffekte und Kennzahlen

Abb. 8: Verbundeffekte und Kennzahlen

Abb. 9: Effizienz durch Spezialisierung und Kennzahlen

Abb. 10: Prozess-Standardisierung und Kennzahlen

Abb. 11: IT-Konsolidierung und Kennzahlen

Abb. 12: Investition und Liquidität sowie Kennzahlen

Abb. 13: Fixkosten und Kennzahlen

Abb. 14: Leerkosten als Entscheidungsvariable

Abb. 15: Entscheidungsprozess

Abb. 16: Strategische Relevanz

Abb. 17: einfache Nutzwertanalyse

Abb. 18: BPO-Projektphasen und –Betriebsarten

Abb. 19: Bewertungsmatrix – Leistungserfüllung

Abb. 20: Bewertungsmatrix – Kostenentwicklung

Abb. 21: Zusammenfassung der Beurteilungen

Abb. 22: Langfristige Kostenverläufe von Outsourcing-Projekten

Abb. 23: Kostensituation beim Scheitern des Outsourcing-Projektes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Immobilienunternehmen entwickeln sich, aus einem konservativen, fast schon behördlich organisierten Wirtschaftszweig, zu einem finanz- und renditeorientierten Wirtschaftszweig. Die Immobilie hat sich, aufgrund kürzer werdender Haltezeiten der Eigentümer, von einem Anlagegut zu einem Handelsgut entwickelt. Damit Investoren ihre Erträge optimieren und Wettbewerbsvorteile sichern können, sind neue Formen des Managements und der Organisationsstruktur notwendig.

Die großen städtischen Gesellschaften unterliegen u. a. dem Einfluss und Druck der fondsgebunden Gesellschaften, die mit kreativen Ideen den Markt angreifen, schlanke Unternehmensstrukturen aufweisen und über flache Hierarchien schnelle Entscheidungen treffen können.

Große Gesellschaften haben in der Vergangenheit fast alle Leistungen selbst erbracht, vom Hausmeister, über Reinigung bis hin zu kleinen baulichen Maßnahmen. Es entstanden Gesellschaften mit mehr als 1.000 Mitarbeiter und über 50.000 Wohneinheiten. Diese sind in der heutigen Zeit oft schwerfällig und kostenintensiv. Sie laufen in der Zukunft Gefahr vom Markt überholt zu werden. Um die Marktfähigkeit aufrecht zu erhalten, ist die Geschäftsführung gezwungen, strategische Maßnahmen in der Organisationsstruktur zu ergreifen. Eine Auslagerung spezieller Bereiche und Prozesse, wie z.B. eine Hausservicegesellschaft, eine Entwicklungs- und Baubetreuungsgesellschaft oder eine Mieterberatungsgesellschaft, erscheint sinnvoll.

Während der 90er Jahre begann allgemein die Diskussion zum Thema Outsourcing in der Industrie. Zahlreiche Abteilungen wurden an spezialisierte Dienstleister ausgelagert, um signifikant Kosten zu senken. Dies wurde dann durch die Verlagerung von Mitarbeitern und Infrastruktur in Billiglohnländer erweitert, was eine Kostenreduktion zur Folge hatte.

Alle Bereiche eines Unternehmens, die nicht direkt zur Kernkompetenz gehören, können gesondert betrachtet und ggf. ausgelagert werden. Ein erfolgreiches Unternehmen soll sich auf die Kernkompetenzen konzentrieren, die Wettbewerbsvorteile schaffen und strategisch relevant sind. Die logische Folge war das Business Process Outsourcing (BPO). Jene Bereiche, die nicht zu den Kernkompetenzen zählten, wurden an Dienstleister abgegeben, die genau diese Aufgaben als Schwerpunkten hatten.

1.1 Zielsetzung

Die zentrale Fragestellung der Masterarbeit lautet:

Welche Faktoren sind zu berücksichtigen, um ein effizientes Outsourcing für Immobilienunternehmen durchzuführen?

Die Masterthesis beschäftigt sich mit den Möglichkeiten des Outsourcings, gibt Handlungsempfehlungen für Immobilienunternehmen und betrachtet die einzelnen Aspekte, die zur Entscheidungsfindung hilfreich sind.

1.2 Methodik und Vorgehensweise

Die Themenauseinandersetzung dieser Arbeit bedient sich sekundärer Daten durch Literatur- und Internetrecherche. Es wurde im Wesentlichen Literatur gewählt, die nicht älter als 5 Jahre ist, um eine Aktualität der Inhalte zu gewährleisten. Die Literaturrecherche erfolgte über einen Zeitraum von drei Monaten. Die Daten wurden im Ergebnis analysiert und interpretiert.

Weiterhin wurden Interviews mit Experten durchgeführt, die jedoch aufgrund Ihrer aktuellen Stellung im Unternehmen teilweise anonym im Anhang aufgenommen wurden. Die Erfahrungen der Experten aus dem Immobilienbereich sind in den Beispielen aufgeführt worden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Masterthesis beschäftigt sich mit den einzelnen Faktoren, die bei Outsourcing-Entscheidungen berücksichtigt werden sollten und orientiert sich am Prozess der Entscheidungsfindung. Am Anfang werden die Grundlagen der Immobilienwirtschaft und des Outsourcings im Abschnitt 2 betrachtet. Der Prozess des Outsourcings wird im Abschnitt 3 vollzogen und beginnt mit der Unternehmensanalyse der einzelnen Faktoren mit Betrachtung von Vor- und Nachteilen. Mit der Outsourcing-Entscheidung beginnt dann der Prozess der Implementierung. Im Abschnitt 4 wird eine Abweichungsanalyse vorgenommen und mögliche Gründe ermittelt. Schwerpunkte sind hier die Maßnahmen zur Korrektur von festgestellten Abweichungen.

Die Immobilienunternehmen werden in dieser Arbeit auf die Wohnungswirtschaft eingegrenzt, da eine zusätzliche Berücksichtigung der gewerblichen Immobilienwirtschaft zu umfangreich ist. Weiterhin werden die Annahmen auf Immobilienunternehmen getroffen, die eine Mindestgröße von mehr als 5.000 verwalteten Wohneinheiten haben. Es wird davon ausgegangen, dass durch eine derartige Einschränkung Immobilienunternehmen berücksichtigt werden, die bereits eine relevante Organisationsstruktur aufweisen und eine Abgrenzung innerhalb des Unternehmens auf verschiedene Bereiche und Abteilungen erfolgt.

Weiterhin wird keine unterschiedliche Betrachtung von Genossenschaften und Gesellschaften vorgenommen. Die Unterscheidung bei Outsourcing-Überlegungen erfolgt nur aus Sicht der Mitbestimmung und daraus resultierend die Orientierung auf den Mieter, welches in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt wird.

Sowohl die vertragliche Gestaltung von Dienstleistungsverträgen als auch die Rechtsform werden nicht weiter im Detail betrachtet, da diese von konkreten Zielsetzungen und Erwartungen abhängig sind.

Innerhalb der Arbeit werden weiterhin einzelne Faktoren eingeschränkt, wenn das Spektrum zu umfangreich ist. Die Beispiele werden an ausgewählten Objekten dargelegt und wurden aus den Befragungen mit Experten aus der Immobilienwirtschaft und eigene Erfahrungen ermittelt.

2 Grundlagen

Im Folgenden sollen die Grundlagen für diese Arbeit in der Immobilienwirtschaft und im Outsourcing dargelegt werden, auf deren Basis die weitere Bearbeitung des Themas erfolgt.

2.1 Aktuelle Marktbetrachtung und Entwicklungstendenzen

Auf Basis der Statistik des GdW, Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V., setzt sich der deutsche Immobilienmarkt, in Bezug auf das Angebot an Mietwohnungen, wie folgt zusammen:

- 36,4% Wohnungsgenossenschaften
- 24,5% kommunale Gesellschaften
- 16,2% privatwirtschaftliche Wohnungsunternehmen.^[1]

Die durchschnittliche Größe der Immobilienunternehmen auf Basis dieser Statistik, welche insgesamt 2.903 Unternehmen mit fast 6 Mio. Wohneinheiten betrachtet, beträgt:

- Wohnungsbaugenossenschaften 1.141 Wohneinheiten
- Kommunale Wohnungsunternehmen 3.464 Wohneinheiten
- Immobilienunternehmen der Privatwirtschaft 6.756 Wohneinheiten

Anhand dieser Zahlen wird deutlich, dass die privatwirtschaftlichen Gesellschaften durchschnittlich den größten Bestand an Wohneinheiten je Unternehmen verwalten, gefolgt von den kommunalen Gesellschaften und den Genossenschaften.

In der Vergangenheit war der Stellenwert der Immobilie aufgrund der Knappheit dauerhaft und galt als wertstabile Kreditsicherheit. In den meisten Regionalmärkten dominierte die Nachfrage gegenüber dem Angebot. Mit steigenden Bevölkerungs- und damit verbundenen Haushaltszahlen wurden mehr Wohnungen mit gleichzeitig steigendem Einkommen nachgefragt. Zusätzlich konnten in den Bilanzen mit Immobilien stille Reserven, aufgrund handels- und steuerrechtlicher Vorschriften, gebildet werden.^[2] Die Optimierung der Erträge aus der Immobilie bei gleichzeitiger Reduktion der Bewirtschaftungskosten steht im Fokus der meisten Immobilieneigentümer, insbesondere die der privatwirtschaftlichen Immobilienunternehmen. Nach wie vor ist die Immobilie, aufgrund ihrer Langlebigkeit, eine wichtige Kreditsicherheit.

Der Immobilienmarkt kann in verschiedene Teilmärkte unterteilt werden. Die Wesentlichsten sind die Teilmärkte für Wohnimmobilien, Gewerbeimmobilien, Produktionsimmobilien, Büroimmobilien und Handelsimmobilien. Der Wohnimmobilienmarkt beinhaltet das Angebot und die Nachfrage von Mietwohnungen, eigengenutzten Eigentumswohnungen und Einfamilienhäusern. Die Nachfrage wird primär durch demographische Faktoren beeinflusst, u.a. der Haushaltsgröße und dem Nettoeinkommen. Über Jahrzehnte hinweg überstieg die Nachfrage das Angebot, was sich aber in jüngster Vergangenheit änderte und nun eine relative Ausgeglichenheit besteht. In einigen Regionen liegt das Angebot sogar deutlich über der Nachfrage.^[3]

Zunehmender Kostendruck und Globalisierungsprozesse führten dazu, dass die Immobilie sich immer mehr zu einem Wirtschaftsgut entwickelte. Das hohe Investitionsvolumen der letzten Jahre brach mit der Finanzkrise 2008 ein. Es wurde gekennzeichnet durch Finanzierungen von teilweise deutlich über 100% und Businessplänen von Fondsmanagern, die nur Wachstum in Form von Zunahmen der Nettokaltmieten und sinkende Leerstandsquoten beinhalteten. Die Realität widersprach den Zielsetzungen der Businesspläne und die Investoren unterschätzten zusätzlich das deutsche Recht in Sachen Mieterfreundlichkeit.

Die Sättigung der Immobilienteilmärkte führt dazu, dass sich der Aufwand in den individuellen Anpassungen an den potenziellen Mieter erhöht. Umso größer die Auswahl, desto differenzierter die Erwartungen der Nutzer. Das hat zur Folge, dass in immer kürzeren Zeiträumen Anpassungen in Form von Modernisierungen und Umbauten erfolgen müssen. Zusätzlich steht die Immobilie in Konkurrenz zu anderen Geld- und Kapitalanlageformen. Es entsteht hier ein Vergleich, auf der Suche nach der bestverzinsten Anlage des Vermögens, mit allen anderen nationalen und internationalen Anlagegütern. Neben den speziellen Immobilienmanagementaufgaben gewinnen Kooperationen, bedingt durch steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Unternehmen, an Bedeutung.^[4] Der Kostendruck wirkt sich im Wesentlichen auf die Senkung der Verwaltungs- und Personalkosten sowie auf die umlagefähigen Nebenkosten aus. Hier bietet Outsourcing ein Instrument zur Kostensenkung und Ertragssteigerung.^[5]

Allgemein kann man weiterhin sagen, dass durch die Wandlung des Vermietermarktes zum Mietermarkt, die Mieter zu Kunden und Vermieter zu Dienstleistungsanbietern werden. Technische Dienstleistungen werden vom Vermieter kundenbezogen definiert und auf Grundlage von Service Levels erbracht.

Das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR) beschreibt die Zukunft in der Wohnungsmarktprognose 2020 wie folgt:

„Im Ergebnis der Wohnungsprognose bis 2020 ergibt sich ein noch leichtes Wachstum der Flächennachfrage von 6 % auf 3,39 Mrd. m² - im Mittel knapp 0,4 % pro Jahr. Dabei wird das Wachstum nur noch durch Eigentümerhaushalte getragen (+11 %), wohingegen die Flächennachfrage der Mieterhaushalte mit -0,5 % leicht rückläufig ist. Das Neubauergebnis beläuft sich in den Jahren 2006 bis 2020 bundesweit auf ca. 226.000 Wohneinheiten pro Jahr. Am Beginn des Prognosezeitraumes kann mit ca. 300.000 Neubauwohnungen pro Jahr gerechnet werden. Ab 2008 ist mit ca. 280.000 Wohnungen die 300.000-Marke deutlich unterschritten. In den Jahren nach 2010 wird ein Neubau von ca. 200.000 pro Jahr prognostiziert.“^[6]

2.2 Immobilienwirtschaft

Betrachtet man die Immobilien aus der wirtschaftlichen Perspektive, so entstehen zwei Sichtweisen. Einerseits stellen sie aus finanzwirtschaftlicher Sicht Kapitalanlagen und Sachvermögen dar, andererseits, aus der produktionsorientierten Sicht, werden sie als Produktionsfaktor gesehen.

Im Vergleich zu anderen Wirtschaftsgütern zeichnen sich die Immobilien im Wesentlichen durch ihre Standortgebundenheit und die Langlebigkeit aus. In einem weitgefassten Verständnis umfasst der Lebenszyklus der Immobilie die Objektplanung, die Errichtung, die Nutzung und die Endverwertung. Abhängig ist die Lebensdauer bzw. Nutzungsdauer einer Immobilie von Art und Umfang der erbrachten gebäudebezogenen Leistungen, Sanierungs- und Instandhaltungsaufgaben.^[7]

Die Immobilienwirtschaft beschäftigt sich mit der Entwicklung, Produktion, Bewirtschaftung und Vermarktung von Immobilien. In dieser Arbeit wird die Bewirtschaftung betrachtet und insbesondere im Teilbereich der Wohnungswirtschaft. Die Wohnungswirtschaft unterscheidet in Wohnungsunternehmen, Hausverwaltungen und private Hauseigentümer.^[8]

Die Wohnungsunternehmen bewirtschaften und verwalten eigene Wohnungsbestände und treten in der Regel als Gesellschaft oder Genossenschaft auf. Typische Wohnungsunternehmen verwalten Bestände in der Größenordnung von mehreren Tausend Wohneinheiten. Die Geschäftstätigkeit ist im Wesentlichen die Verwaltung von Mietwohnungen. Die Umsatzerlöse sind daher zum überwiegenden Teil Mieterlöse. Es wird zwar oft von Wohneinheiten gesprochen, gemeint sind damit auch verwaltete Einheiten wie z.B. Stellplätze, Garagen, Kellerräume, Werbeflächen, etc. Hausverwaltungen hingegen bewirtschaften und verwalten die Wohnungsbestände Dritter, als sogenannter Fremdverwalter. Es handelt sich hier i.d.R. um Miet- und Eigentumswohnungen. Hausverwaltungen sind Dienstleister und erzielen die Umsätze aus der Verwaltungstätigkeit. Die privaten Hauseigentümer nutzen die Wohnungen für den eigenen Bedarf und treten aus unternehmerischer Sicht nur auf, wenn sie als Bauherren agieren.^[9]

In der Umfrage „EWOWI zwanzig zehn - Erfolgspotenziale der Wohnungswirtschaft 2010“ der TU Darmstadt wurden u.a. die Erfolgsfaktoren betrachtet. Als wichtigster Erfolgsfaktor für Wohnungsunternehmen wird der Mieter bzw. der richtige Umgang mit ihm angesehen. Ebenfalls hohe Bedeutung haben Elemente der Unternehmensführung wie Prozessgestaltung oder qualifizierte Mitarbeiter. Erst danach wurden objektspezifische Eigenschaften der Wohnungen angeführt wie Zustand, Lage oder aber auch die davon abhängige Miethöhe. Die Rangfolge ergab sich in der Umfrage wie folgt:

1. Service und Kundenorientierung (z.B. „Kundennähe“, „guter Service“, „Kundenzufriedenheit“, „Zuverlässigkeit“, „Imagepflege“)
2. Unternehmensführung (z.B. „effiziente Prozesse“, „kompetente Mitarbeiter“, „Liquidität“, „Flexibilität“, „wertorientierte Unternehmensführung“)
3. Qualität/Lage des Wohnungsportfolios (z.B. „Modernisierungsstand“, „gute Lage der Gebäude“, „energetische Sanierung“)
4. Gutes Preis‐Leistungsverhältnis (z.B. „günstiger Wohnraum“, „Mietpreise“, „sozialverträgliche Mieten“, „geringe Mietnebenkosten“, „alle Preisklassen“)^[10]

Die Aktivitäten des Immobilienunternehmens in der Wohnungswirtschaft richten sich auf den aktiven und potenziellen Mieter aus, die eigentlichen Zielkunden.

Für die Bewirtschaftung der Immobilien sind die Bereiche des Facility Managements maßgeblich. Nach der GEFMA, dem deutschen Verband für Facility Management, lautet die Definition wie folgt: „ Facility Management ist ein unternehmerischer Prozeß, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld einer verbesserte Nutzungsflexibilität; Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat.“^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bestandteile des Facility Management

Quelle: Vgl. Kruse, Olaf (2001), S. 87

Zu den Aufgaben des Facility Managements gehört die ganzheitliche Betrachtung der einzelnen Facilities, im Sinne von Aufgabenbereichen, die für das Gebäudemanagement benötigt werden, unter einem Dach zusammen gefasst. Das Hauptaugenmerk ist auf die Weitergabe von Informationen gerichtet, die an einer Stelle gesammelt werden, um sie hier strukturiert zu verwalten, auszuwerten und für Entscheidungen zu nutzen. Hierzu ist ein Gebäudeinformationssystem erforderlich, dem die einzelnen Bereiche zuarbeiten.^[12]

Ein Teilbereich des Facility Management, der die Leistungen während der Nutzungsphasen zum Inhalt hat, wird als Gebäudemanagement bezeichnet (vgl. Abbildung 1). Hierunter werden alle Leistungen erfasst, die für die Funktionstüchtigkeit der Immobilie erforderlich sind, einen effektiven Nutzen und die Werthaltigkeit des Gebäudes ermöglichen. Die Leistungen des Gebäudemanagements werden unterteilt in technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement.^[13]

2.3 Grundlagen von Outsourcing

Die weit verbreitete „Wir-können-alles-selbst-Mentalität“ stellt sich häufig als falsch heraus. Sie zwingt die Unternehmen auf sehr vielen Gebieten gleichzeitig Experte zu sein und zu bleiben. Dieses führt zu Ineffizienz und Mittelmäßigkeit. Eine kritische Selbstprüfung des eigenen Stärken- und Schwächenprofils ist hier erforderlich.

Outsourcing ist eine Wortschöpfung aus „outside“ und „resourcing“ und lässt sich im Wesentlichen durch folgende drei Kriterien beschreiben:

1. „Übernahme von Verantwortung durch einen Dienstleister
2. Lang laufende vertragliche Vereinbarungen (drei bis 10 Jahre, teilweise auch länger) und
3. Übernahme von Mitarbeitern und Vermögenswerten (z.B. Infrastruktur) durch einen Dienstleister.“^[14]

„Unter Outsourcing versteht man das Ausgliedern von Tätigkeiten auf Externe und den Zukauf der Leistungen von außerhalb des eigenen Unternehmens .“^[15]

„Nach einem allgemeinen Verständnis bedeutet Outsourcing die Beauftragung außerhalb der Unternehmung liegender Quellen mit der Erstellung betrieblicher Aufgaben bzw. die Durchführung bestimmter Teilleistungen durch externe Marktteilnehmer.“^[16]

Die auslagerbaren Dienstleistungen reichen von betrieblichen Einzelleistungen bis hin zur Übertragung der gesamten Prozessverantwortung. Bei der Kernidee von Outsourcing ist grundsätzlich zu prüfen, ob aus strategischer Sicht bestimmte betriebliche Funktionen, Projekte oder Prozesse zum Kerngeschäft gehören und daher vom Unternehmen selbst umgesetzt werden oder ob diese aus wirtschaftlichen Überlegungen an einen Dienstleister übergeben werden sollen.^[17]

Gelangt man in Bereiche des Unternehmens, die ein starkes prozess- und branchenspezifisches Wissen erfordern, welches für einen effizienten Geschäftsbetrieb benötigt wird und zusätzlich noch strategisch bedeutend ist, sollten diese im eigenen Hause verbleiben. Abläufe die stark standardisiert sind und einen hohen operativen Anteil besitzen, eignen sich am besten für die Auslagerung.^[18]

Eine Kostensenkung ist durch erfolgreiches Outsourcing möglich. Jedoch kann eine Neustrukturierung der betroffenen Abteilungen manchmal effizienter sein. In diesem Fall handelt es sich um Insourcing. In der heutigen Zeit gibt es eine Reihe von Outsourcing-Methoden, die sich durch den Grad der Wertschöpfungsorientierung, sowie die Art der Zusammenarbeit zwischen dem Dienstleister und dem auslagernden Unternehmen abgrenzen lassen.

Es lassen sich drei Typen des Outsourcings unterscheiden:

1. Out-Tasking

Die Vergabe technischer Einzelleistungen an einen Dienstleister wird als Out-Tasking definiert. Der Dienstleister wird für seine Leistungen beurteilt, kennt aber oft nicht die prozessualen Zusammenhänge. Daher kann er nur begrenzt Verbesserungsvorschläge in Bezug auf die Prozesse erbringen. Dies führt zu nicht genutzten Wirtschaftlichkeitspotenzialen. Aus diesem Grund ist diese Form der Vergabe häufig teurer als der Eigenbetrieb.

2. Outsourcing

Die Vergabe einer Gesamtleistung an einen Dienstleister wird als Outsourcing bezeichnet. Im Gegensatz zum Out-Tasking, wo einzelne Komponenten erbracht werden, tritt hier der externe Anbieter als Systemlieferant auf und stellt ein abgeschlossenes Dienstleistungspaket zur Verfügung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Outsourcing-Formen und Kooperationsmodelle

Quelle: Dittrich, Jörg / Braun, Marc (2004), S. 8

3. Business Process Outsourcing (BPO)

Das erweiterte Outsourcing beinhaltet zusätzliche Finanzierungskomponenten, aber auch innovative Preismodelle. Die erbrachte Dienstleistung ist zielorientiert und hauptsächlich nach Leistungsmerkmalen definiert. Der Dienstleister übernimmt komplette End-to-End-Prozesse und darf nach eigenem Ermessen gestalten.^[19]

Das Auslösen von Outsourcing-Prozessen entsteht durch zwei unterschiedliche Situationen: die Problem-Druck-Situation oder die Interessen-Diskrepanz-Situation.

Die Problem-Druck-Situation beschreibt, dass zum Beispiel verschiedene wirtschaftliche Krisen, Kostendruck und Personalengpässe ein reaktives Outsourcing zur Folge haben. Schwerpunkt ist hier die Behebung akuter Mängel. Es erweist sich aber als ungeeignet, da einerseits Entscheidungsgrundlagen wie Kostenintransparenz und Transaktionskosteneffekte außer Acht gelassen und andererseits nicht zeitpunktbezogenen Nebenwirkungen wie Kultur- und Qualitätsveränderungen sowie interne Schnittstellen selten berücksichtigt werden. Daher sollten beim Outsourcing die kritische Analyse der Probleme und Ursachen, die verschiedenen Lösungsalternativen und die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie beachtet werden.^[20] Ein Beispiel stellt ein möglicher Personalüberhang bei Immobilienverkäufen, zusammen mit dem Ansatz diesen in einem Facility-Management-Unternehmen auszugliedern, dar.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen und Strategieänderungen haben ein aktives Outsourcing zu Folge, welches sich an einer langfristigen Ressourcenorientierung richten sollte. Dies wird als Interessen-Diskrepanz-Situation bezeichnet.

3 Outsourcing im Dienste der Gestaltung von Organisationsstrukturen

Im folgenden Kapitel werden die verschiedenen Aspekte der Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen erörtert und das Szenario eines möglichen Outsourcing-Prozesses dargestellt.

3.1 Handlungsschema und Prozessablauf

Wenn sich ein Unternehmen mit den Überlegungen des Outsourcings beschäftigt, dann erfolgen i.d.R. verschiedene Betrachtungen und Prüfungen im Vorfeld der Entscheidung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung der Rollen-Typen

Quelle: Dittrich, Jörg / Braun, Marc (2004), S. 141

Die Umsetzung eines Outsourcing-Projektes beinhaltet aus organisatorischer Sicht zwei Organisationsstrukturen. Die Projektorganisation erarbeitet die erforderlichen Strukturen und Prozesse für die Zielsetzung und führt diese dann, während der Implementierung, in die spätere Betriebsorganisation über. Je weiter das Projekt voranschreitet, umso stärker verliert beispielsweise der Rollentyp des Projektmanagers an Bedeutung. Gleichzeitig nimmt der Einfluss des operativen Managements zu.^[21]

In der Anfangsphase eines Outsourcing-Projektes sind viele Einzelaufgaben und Teilschritte zu planen, zu prüfen und zu steuern. Hierzu zählen insbesondere Konsolidierungs- und Standardisierungsaktivitäten, der Transfer von Mitarbeitern und Infrastrukturressourcen sowie der Know-How-Transfer vom Immobilienunternehmen an den Dienstleister. Das Management ist hier gefragt, interne Widerstände abzubauen und wertvolle Mitarbeiter zu erhalten. Viele Mitarbeiter scheuen sich vor Veränderungen, da diese allgemein im Vorfeld als nachteilig empfunden werden.

Im Folgenden ist ein Überblick der einzelnen Phasen dargestellt:

1. Analyse der internen Organisationsstruktur

Am Anfang steht i.d.R. die Prüfung der Effizienz in der internen Organisationsstruktur. Hierbei wird analysiert, ob alle Abteilungen, Prozesse und Interaktionen so weitergeführt werden sollen und unter Berücksichtigung der Marktentwicklung in der Zukunft Ihre Daseinsberechtigung in der derzeitigen Art und Weise haben. Hierbei sollten die Kosten für mögliche Umstrukturierungsmaßnahmen bereits parallel grob ermittelt werden, die dann später für Entscheidungen zur Verfügung stehen.

2. Ermittlung des Kerngeschäfts

Die Ermittlung des relevanten Kerngeschäfts ist notwendig, um die Unternehmensidentität nicht anzugreifen und das Know How des Unternehmens zu erhalten. Die Unternehmensgröße wird nicht über das Leistungsspektrum definiert, sondern über die Frage, inwieweit die Leistungen unter Zuhilfenahme Dritter oder ggf. selbst erbracht werden sollten.^[22]

3. Bewertung der Leistungen die nicht zum Kerngeschäft gehören

Die Abteilungen die nicht zum Kerngeschäft des Immobilienunternehmens gehören, sollten bewertet werden. Diese Bewertung dient als Gewichtung innerhalb des Unternehmens und macht sie mit dem Markt vergleichbar.

4. Eine Prüfung sollte so erfolgen, dass man zum Anfang die Leistungen detailliert in Art, Ort und Umfang aber auch in Reporting, Einbindung IT-Struktur und Einflussmöglichkeiten auf den einzelnen Mitarbeiter des Dienstleisters beschreibt.

5. Prüfung, ob Wandel der Organisationsstruktur realisierbar ist

Wenn die Leistung am Markt verfügbar ist, gilt es zu prüfen, ob das Vorhaben realisierbar ist. Eine Kalkulation der Kosteneinsparungen und der Projektkosten muss erfolgen, die Vor- und Nachteile sollten betrachtet sowie die Service Level für einen entsprechenden Preis-Leistungs-Vergleich definiert werden.

6. Entscheidung

Die Geschäftsführung des auslagernden Unternehmens muss die Vorbereitung mit der Entscheidung abschließen, ob ein Outsourcing erfolgen soll. Gleichzeitig muss der Rahmen und die eigene strategische Orientierung beachtet werden.

7. Vorbereitung des Outsourcing-Prozesses

Das Projektteam wird jetzt erweitert und mit einer detaillierten Vorgehensweise beauftragt. Nun gilt es eine Dienstleisterauswahl vorzunehmen, um den besten Geschäftspartner für das Outsourcing-Projekt zu finden. Die Kommunikationspolitik im Unternehmen sollte aktiv gestaltet werden.

8. Umsetzung des Outsourcing

Mit dem Feststehen des Dienstleisters beginnen die Vertragsverhandlungen, um dann die auszulagernden Prozesse und Leistungen zu übertragen und die Service Levels des Dienstleisters auf das Zielniveau zu heben.

9. Kontrolle

Die neue Organisationsstruktur und die veränderte Prozess-Situation können zu Abweichungen führen. Diese gilt es frühzeitig zu ermitteln und Maßnahmen zur Optimierung einzuleiten. Im Extremfall muss hier eine Umkehrung des Outsourcing, das (Re-) Insourcing, durchgeführt werden.

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^[1] Vgl. GdW Jahresstatistik 2007.

^[2] Vgl. Brauer, Kerry-U. (2009), S.44.

^[3] Vgl. Brauer, Kerry-U. (2009), S.48 ff.

^[4] Vgl. ebenda, S.41.

^[5] Vgl. Gesprächsnotiz 4, Fondsgebunden Wohnungsgesellschaft III.

^[6] Vgl. BBR - Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung, Wohnungsmarktprognose 2020 (17.07.2009).

^[7] Vgl. Kruse, Olaf (2001), S. 70.

^[8] Vgl. Gondring, Hanspeter / Lammel, Eckhard (2001), S. 18.

^[9] Vgl. ebenda, S. 20 f.

^[10] Vgl. Lohse, Moritz / Pfnür, Andreas (2008), S. 39.

^[11] Braun, Hans-Peter (2007), S. 2.

^[12] Vgl. Braun, Hans-Peter (2007), S. 4.

^[13] Vgl. Kruse, Olaf (2001), S. 84.

^[14] Dittrich, Jörg / Braun, Marc (2004), S. 2.

^[15] Wirtschaftslexikon (2009).

^[16] Blöse, Jochen (2006), S. 13.

^[17] Vgl. Hodel, Marcus / Berger, Alexander / Risi, Peter (2004), S. 2.

^[18] Vgl. Hellerforth, Michaela (2004), S. 16.

^[19] Vgl. Kaib, Bertold (2003), S. 103 f.

^[20] Vgl. Bruch, Heike (1998), S. 124 ff.

^[21] Dittrich, Jörg / Braun, Marc (2004), S. 140f.

^[22] Vgl. Hellerforth, Michaela (2004), S. 4.