Qualitätsverbesserung im Anforderungsmanagement auf Basis des Managementkonzeptes EFQM in Großunternehmen

Inhalt

1 Steigerung der Effizienz des Anforderungsmanagements durch kontinuierliche Qualitätsverbesserung
1.1 Motivation
1.2 Zur Aktualität und Relevanz der Thematik
1.3 Zielsetzung und Konzeption dieser Arbeit

2 Begriffliche Klärungen
2.1 Der Anforderungsbegriff
2.2 Anforderungsmanagement
2.3 Der Qualitätsbegriff
2.4 Qualitätsmanagement
2.5 EFQM-Modell

3 Die Erfolgsrelevanz von Qualität im Anforderungsmanagement

4 Das adaptierte EFQM-Modell als Rahmenwerk zur Optimierung des Anforderungsmanagements
4.1 Befähiger
4.1.1 Führung
4.1.2 Mitarbeiter
4.1.3 Politik und Strategie
4.1.4 Partnerschaften und Ressourcen
4.1.5 Prozesse
4.2 Ergebnisse
4.2.1 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
4.2.2 Kundenbezogene Ergebnisse
4.2.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
4.2.4 Schlüsselergebnisse

5 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Glossar

Literatur

1 Steigerung der Effizienz des Anforderungs- managements durch kontinuierliche Quali- tätsverbesserung

1.1 Motivation

Insbesondere Großunternehmen können aus wettbewerbsorientierter Sicht von einer stra- tegischen und nachhaltigen Verbesserung des etablierten Anforderungsmanagements pro- fitieren. Bereits in der Phase der Anforderungsanalyse werden die Grundlagen für die spä- tere Kundenzufriedenheit und den ökonomischen Erfolg geschaffen. Um Wettbewerbsvor- teile auszubauen ist ein kontinuierlicher, inkrementeller und evolutionärer Verbesserungs- prozess erforderlich. Die Notwendigkeit ergibt sich aufgrund folgender Faktoren:

- steigende IT-Kosten,
- wachsendes Volumen an Anforderungen,
- komplexe und kaum noch beherrschbare Systemlandschaft,
- kaum noch kalkulierbare operative Risiken,
- unzureichende Servicequalität.

Ein Großteil der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren bereits einem grundlegenden Strukturwandel unterzogen. Geschäftsprozesse wurden reorganisiert und formalisiert, Kos- ten gesenkt und Maßnahmen zur Steigerung der Flexibilität sowie Produkt- und Prozess- qualität umgesetzt. Wie der eingeschlagene Weg durch eine Optimierung des Anforde- rungsmanagements systematisch und wirksam flankiert werden kann, ist Gegenstand die- ser Arbeit. Ein hoher Reifegrad als Zielgröße im Anforderungsmanagement wirkt sich positiv in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten aus und birgt ein enormes Potenzial. Leitidee dieser Arbeit ist die systematische Unterstützung des Strebens nach Excellence im Anforde- rungsmanagement durch ein bewährtes Managementkonzept, dem EFQM-Modell (Quali- tätsmanagementsystem der European Foundation for Quality Management).

1.2 Zur Aktualität und Relevanz der Thematik

„Derzeit findet gleichzeitig in allen Ländern der Welt eine Rezession statt.“ (vgl. Interview mit Frau Dr. Angela Merkel am 11.03.2009, veröffentlicht in [BPA06, S.1]) „Nach Auffassung der meisten Ökonomen ist Deutschland auf dem Weg in die schlimmste Wirtschaftskrise seit 1949.“ (vgl. [BMAG09]) Es kann davon ausgegangen werden, dass die Rezession sehr viel heftiger sein und länger dauern wird als bislang befürchtet. In dieser Krisensituation wird dem Streben nach Excellence eine zentrale Bedeutung beigemessen.

Um weiter erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen Softwareanbieter in der Lage sein, die hohen Anforderungen von Softwarenutzern einerseits möglichst bedarfsgerecht und andererseits möglichst zeitnah zu erfüllen. In diesem Zusammenhang sind Entscheidungen, ob und in welchem Umfang bestimmte Leistungen oder Produkte von externen Anbietern bezogen oder im eigenen Hause hergestellt werden sollen, obligatorisch. Neben dem Profil der Anforderungen müssen Kriterien wie Ressourcenverfügbarkeit, Zeit, Qualität, Kosten und Herstellerbindung angemessen berücksichtigt werden.

Eine Schlüsselrolle im Entscheidungs- und Steuerungsprozess nimmt das Anforderungsmanagement ein, denn durch falsche Grundsatzentscheidungen und durch Fehler, die in den frühen Phasen der Softwareentwicklung gemacht werden, können enorme Kosten entstehen, die vermeidbar sind.

Der Studie SUCCESS (SUCCESS AND FAILURE OF HARD- AND SOFTWARE PROJECTS) zufolge, haben deutsche Softwareprojekte eine Erfolgsrate in Höhe von nur 50,7 Prozent (vgl. [Bus+06, S.289]). Der viel zitierte Chaos Report 2006 der Standish Group, der sich auf Projekte weltweit bezieht, kommt zu noch schlechteren Ergebnissen.

Damit ist evident, die Leistungserbringung im Anforderungsmanagement unter Qualitätsgesichtspunkten näher zu untersuchen.

1.3 Zielsetzung und Konzeption dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Identifizierung von Verbesserungspotentialen zur Erhöhung des Reifegrades der Anforderungsmanagement-Kompetenz in Großunternehmen, um die Unternehmensergebnisse erfolgswirksam positiv zu beeinflussen.

Einleitend werden einige Begrifflichkeiten und Grundlagen beschrieben. Daran anknüpfend wird die Erfolgswirkung von Qualität im Anforderungsmanagement bestimmt.

Darauf aufbauend wird ein Ansatz aufgezeigt, wie eine systematische und kontinuierliche Fundierung der Anforderungsmanagement-Kompetenz erreicht werden kann, denn bewährte Methoden stehen bereit, um das Ziel eines effizienten Anforderungsmanagements schrittweise zu verwirklichen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, welchen Beitrag das EFQM-Modell als Rahmenkonzept für ein effizienteres Anforderungsmanagement leisten kann. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung gibt, die eigenen Stärken, Schwächen und Effizienzpotentiale zu identifizieren. Die Kernidee dieses Werks ist, anhand des adaptierten EFQM-Modells systematisch Handlungsfelder zur nachhaltigen Verwirklichung der Ideen des Total Quality Management (TQM) für den Bereich des Anforderungsmanagements vorzuschlagen. Im Fokus steht das Streben nach Excellence.

2 Begriffliche Klärungen

2.1 Der Anforderungsbegriff

Der Anforderungsbegriff wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet (vgl. [IEEE 610.12-1990], [SoSa97, S. 4], [KrBo99, S. 142], [Balz96, S. 111], [KBSt09], [NORM DIN06], [Rupp07, S. 13]).

Von Rupp, Chris / SOPHIST GROUP stammt beispielsweise folgende umfassende Sichtweise:

„Eine Anforderung ist eine Aussage über eine Eigenschaft oder Leistung eines Produktes, eines Prozesses oder der am Prozess beteiligten Personen“ [Rupp07, S. 13]

Anforderungen können während des gesamten Lebenszykluses eines Systems entstehen. Darüber hinaus ergibt sich nicht selten die Notwendigkeit, bestehende Anforderungen zu ändern. Die Herausforderung bei der Spezifikation der Anforderungen besteht darin, durch frühzeitige Konsolidierung zu möglichst stabilen Anforderungen zu gelangen.

„Der Begriff ‚Produkt‘ in der Definition meint jedoch mehr als nur ‚System‘, umfasst Software und Hardware und zum Beispiel auch Abnahmekriterien, Handbücher, Protokolle, Planungsdokumente und so weiter.“ [Rupp07, S. 13].

Die Erstellung dieser Produkte wird über einen wohldefinierten Anforderungsmanagementprozess gesteuert. Aus der Formulierung „der am Prozess beteiligten Personen“ wird deutlich, dass die unterschiedlichsten Rollen auf das zu entwickelnde „Produkt“ Einfluss nehmen. Zu nennen sind der Auftraggeber, der Benutzer, der Entwickler und weitere Stakeholder. Um die unterschiedlichen Erwartungen managen zu können, ist es von zentraler Bedeutung, die individuellen Interessen zu kennen. Eine hohe Prozessqualität ist maßgeblich für die Effizienz des Anforderungsmanagements.

2.2 Anforderungsmanagement

Literaturrecherchen fördern zutage, dass ebenso keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Anforderungsmanagement existiert (vgl. [KrBo99, S. 142], [LeWi99, S. 16], [Kruc03, S. 25]).

Die Definition nach Kruchten enthält die wesentlichen Aspekte:

„Anforderungsmanagement ist ein systematischer Ansatz, des Ermittelns, Verwaltens, Kommunizierens und des Managens der Änderungsanforderungen eines Softwareintensiven Systems oder einer Anwendung.“

Die Devise im Bereich des Anforderungsmanagements lautet: „Do it right the first time. “

Sie zielt darauf ab, die wertvollen Ressourcen optimal zu nutzen.

Der Ermittlung, Präzisierung und Konsolidierung von Anwendungsanforderungen kommt dabei eine hohe inhaltliche Bedeutung zu. Im Idealfall verläuft der Analyseprozess iterativ, „[…] wobei jede Iteration neben der Formalisierung ein Review mit Kundenbeteiligung vorsieht“ (vgl. [PeGo01], S.1).

Eine elementare Bedeutung kommt der Qualität der Kommunikation der Prozessbeteiligten zu. Dies wurde u.a. im Rahmen der Studie SUCCESS nachgewiesen (vgl. [Bus+06, S.291]). Mangelhafte oder gar fehlende Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten stellt eine wesentliche Fehlerquelle dar. Durch frühzeitige Bereitstellung sachgerechter Informationen durch die Prozessbeteiligten werden die Ergebnisse verbessert und die Fehlerkosten signifi- kant reduziert. Die Kommunikation wird durch eine effiziente Werkzeugnutzung unters- tützt.

Das ökonomische Ziel der Wirtschaftlichkeit in der Entwicklung passgenauer Lösungen kann nur durch planvolles Vorgehen im Umsetzungsprozess erreicht werden. Wenn die Tätigkeit des Anforderungsmanagements darüberhinaus zur Erfolgswirksamkeit beitragen soll, ist sie als aktive Managementaufgabe wahrzunehmen. Wichtiger noch als ein Projekt richtig durchzuführen ist es, sich auf die richtigen, wirklich wichtigen Projekte zu konzentrieren aber auch bestimmte Projekte bewusst nicht umzusetzen. Generell ist zu hinterfragen, wie die Entscheidungen innerhalb der Organisation getroffen werden. Eine fundierte Beurtei- lung verlangt Informationen aus den berührten Bereichen, wie z.B. Unternehmens- / IT- Strategie, Fachabteilung, Softwareentwicklung, Marketing, Vertrieb. Der fachliche bzw. der strategische Bedarf und die Auswirkungen sind methodisch zu erheben. Dieses Wissen schafft Transparenz. Mittels Kosten-Nutzen-Analyse ist die Wirtschaftlichkeit einer Investi- tion zu prüfen. Sie dient als wichtige und vor allem frühe Entscheidungshilfe, welche Projek- te umzusetzen sind. Die effektive Steuerung der Umsetzung sowie Maßnahmen zur Kontrol- le gehören zu den obligatorischen Managementaufgaben im Anforderungsmanagement. Der Anforderungsmanagementprozess muss als kontinuierlicher, permanenter Prozess in der Organisation verankert sein. „Die Erfahrungen haben […] gezeigt, dass die Qualität ei- nes Produkts wesentlich von der Qualität des Erstellungsprozesses beeinflusst wird.“ [Balz98, S. 328] Um Erfolgswirksamkeit im Anforderungsmanagement zu erreichen, besteht die Notwendigkeit, die Aufgaben ganzheitlich wahrzunehmen. Ganzheitliche Aufgaben- wahrnehmung in diesem Zusammenhang bedeutet, die Aufgaben des Ermittelns, Verwal- tens, Kommunizierens und des Managens von Anforderungen gesamtheitlich auszuführen. Dabei ist in dem Spannungsfeld der Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten ein optimales Verhältnis anzustreben.

2.3 Der Qualitätsbegriff

Mit dem Qualitätsbegriff verhält es sich wie mit den zuvor behandelten Begriffen. Es existiert auch hier keine wissenschaftlich allgemein anerkannte Definition. „Selbst in den einschlägigen Normenwerken wird der Qualitätsbegriff unterschiedlich definiert“ [Balz08, S. 461]. Eine Definition von Qualität findet sich in der Norm DIN 55350:

„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“

[DIN 55350, Teil 11:1995, zitiert nach Balz08, S. 460].

Unterschieden werden muss zwischen objektiver und subjektiver Ergebnisqualität. Objekti- ve Ergebnisqualität umfasst mess- bzw. nachprüfbare Eigenschaften. Bei der subjektiven Ergebnisqualität steht der Kunde mit seinen Anforderungen im Vordergrund und die Mes- sung erfolgt aus seiner Sichtweise. „Die höchste Qualität ist dann erreicht, wenn die Be- dürfnisse und Wünsche des Kunden erfüllt wurden. Hier spielt also die Bedürfnisbefriedi- gung des Kunden die entscheidende Rolle und nicht etwa die technischen Eigenschaften des Produktes. Bei dieser Betrachtungsweise ist es durchaus möglich, dass ein Produkt technisch gesehen besser ist als ein anderes, aber den Bedürfnissen des Kunden trotzdem nicht genügt.“ [Knoll01, S. 7] Eine dauerhafte Kundenzufriedenheit ist somit untrennbar mit dem subjektiven Qualitätsbegriff verbunden. Qualität stellt ein wesentliches Instrument zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen dar.

2.4 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement umfasst nach der Norm DIN EN ISO 8402 „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“.

Das Qualitätsmanagement wirkt sich erfolgswirksam auf die Unternehmensergebnisse aus. Ökonomisch betrachtet gilt es, ein optimales Verhältnis aus den Fehlerverhütungskosten und den Fehlerkosten zu erreichen. Qualität wird immer mehr zum entscheidenden Wett- bewerbsfaktor im globalen Marktumfeld. Die systematische Verwirklichung erfolgt mittels eines Qualitätsmanagementsystems, welches ein notwendiges Rahmenkonzept bereitstellt. Für die Erfordernisse des Anforderungsmanagements wird nachfolgend das EFQM-Modell zur dauerhaften Sicherstellung und Weiterentwicklung reproduzierbarer Qualität vorges- tellt.

2.5 EFQM-Modell

Als Grundlage für die nachstehende Beschreibung des EFQM-Modells dient das Konzept von [EFQM03]. Bei dem EFQM-Modell handelt es sich um einen von der European Founda- tion for Quality Management erarbeiteten Ansatz des Qualitätsmanagements, auf Basis der drei tragenden Säulen des TQM - nämlich Menschen, Prozesse und Ergebnisse. Ein zentra- les Element stellt die periodische Selbstbewertung der Unternehmensqualität anhand vor- gegebener Kriterien, statt einer Fremdzertifizierung, dar. Für Unternehmen, die sich um den European Quality Award (EQA) bewerben möchten, dient das Modell als Grundlage für die Bewerbung. Aufgrund seiner offenen Struktur kann das Modell branchenunabhängig und unabhängig von der Unternehmensgröße eingesetzt werden. Es basiert auf der gleich gewichteten Betrachtung der Potenzialkriterien (Befähiger): Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen und Prozesse - auf der einen Seite sowie der Ergebniskriterien: Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kundenbezogene Ergebnisse und Ge- sellschaftsbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse - auf der anderen Seite. Die Ergeb- nisse werden in dem Modell auf die Befähiger zurückgeführt. Innovation und Lernen finden auf alle Kriterien Anwendung. Die relative Gewichtung der Wertigkeit der neun Hauptkrite- rien lässt sich folgender Abbildung entnehmen.

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Abbildung 1: EFQM-Modell

Für die Bewertung des Reifegrades hat die EFQM mit der RADAR-Bewertungsmethode einen Bewertungsrahmen entwickelt. Die Methode erlaubt eine reproduzierbare skalierte Bewertung aller Teilkriterien des EFQM-Modells. Die konkrete Ausgestaltung lässt sich individuell anpassen. Damit ist eine Standortbestimmung in Form der Selbstbewertung durchführbar. Das Ergebnis liefert wichtige Erkenntnisse über den Reifegrad sowie über Stärken und Verbesserungspotenziale. Nach der Analyse der Verbesserungspotenziale werden daraus Maßnahmen zur Verbesserung identifiziert und konkrete Ziele definiert, die in Form von Verbesserungsprojekten umgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Standortbestimmung und Zieldefinition

Das Vorgehen erfolgt entsprechend der sog. RADAR-Logik die inhärent dem „Plan-Do- Check-Act - Zyklus“ nach Deming folgt. Nach erfolgter Umsetzung wird der Erfolg erneut bewertet. So wird die Leistungserstellung in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorangetrieben.

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