Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die das strategische Controlling im Mittelstand zu bewältigen hat. Außerdem soll die derzeitige Verbreitung des strategischen Controllings im Mittelstand untersucht und deren Herausforderungen beleuchtet und hinterfragt werden.Diese Arbeit ist in mehrere Kapitel unterteilt. Zu Be-ginn wird auf die Begrifflichkeit des Controllings, sowie die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling eingegangen. Weitergehend wird der Mittel-stand über seine Abgrenzungskriterien, sowie seine wirtschaftliche Bedeutung definiert, um dann im folgenden Kapitel auf die Herausforderungen des Mittelstandes eingehen zu können. Im Besonderen wird auf die gesetzlichen Vorgaben „KonTraG“ und „Basel II“, das Risikomanagement, die Globalisierung und die damit verbundene Anpassung des Mittelstandes, sowie die Wachstumsschwellen und deren Anpassung des Führungs- und Organisationsstandards eingegangen. Anschließend wird im Kapitel „Anforderung an das strategische Controlling im Mittelstand“ die Bedeutung des strategischen Controllings erarbeitet und deren Institutionen und Prozesse beleuchtet. Im vorletzten Ab-schnitt beschäftigt sich diese Arbeit mit den Instrumenten des strategischen Controllings und deren Einsatzmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen. Hierbei werden Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard und die Investitionsrechnung analysiert. Abschließend wird die aktuelle Situation des strategischen Controllings im Mittelstand begutachtet, sowie eine Einschätzung für die Zukunft vorgenommen
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffe und Definitionen
2.1. Definition operatives / strategisches Controlling
2.1.1. Operatives Controlling
2.1.2. Strategisches Controlling
2.2. Definition Mittelstand
2.2.1. Abgrenzung des Mittelstandes
2.2.2. Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes
3. Herausforderungen des Mittelstandes
3.1. Gesetzliche Vorgaben
3.2. Risikomanagement
3.3. Globalisierung im Bezug auf Umfeld und Leistungsprogramm
3.4. Wachstumsschwellen und strukturelle Änderung des Organisationsstandards
4. Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand
4.1. Bedeutung des strategischen Controllings
4.2. Institutionalisierung und Prozesse
4.2.1. Aufbauorganisation der strategischen Planung und Kontrolle
4.2.2. Ablauforganisation der strategischen Planung und Kontrolle
5. Instrumente und Einsatzmöglichkeiten
5.1. Frühwarnsysteme
5.2. Balanced Scorecard
5.3. Investitionsrechnung
6. Kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, die spezifischen Herausforderungen zu identifizieren, die sich für das strategische Controlling in mittelständischen Unternehmen ergeben, und dabei die Verbreitung sowie die Anwendungsmöglichkeiten moderner Controlling-Instrumente kritisch zu hinterfragen.
- Grundlagen der Controlling-Begrifflichkeiten und Definition des Mittelstandes.
- Analyse externer Herausforderungen wie gesetzlicher Anforderungen und Globalisierung.
- Untersuchung der strukturellen Anforderungen an ein strategisches Controlling im Mittelstand.
- Bewertung von Controlling-Instrumenten (Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard, Investitionsrechnung).
- Kritische Reflexion der aktuellen Situation und Zukunftsperspektiven.
Auszug aus dem Buch
5.2. Balanced Scorecard
Bei diesem Instrument handelt es sich um ein Kennzahlensystem welches von Kaplan und Norton entwickelt wurde. Es kommt als kennzahlengestütztes Managementsystem an der Schnittstelle von strategischer und operativer Ebene zur Anwendung. Die Balanced Scorecard stellt im Gegensatz zu den traditionellen rentabilitätsorientierten Kennzahlensystemen ein ausgewogenes System dar. Es befasst sich neben der Finanzperspektive mit der Kunden-, der internen Prozess- und auch der Lern- und Entwicklungsperspektive und deckt somit den vollständigen Wertschöpfungsprozess über Wirkungsketten ab. Neben der Aufgabe als Informationsinstrument bildet es außerdem den organisatorischen Rahmen für alle Managementprozesse.
Die Balanced Scorecard bildet über die Ursache - Wirkungsverknüpfung der Kennzahlen den Konsens zwischen den strategischen Unternehmenszielen und der Umsetzung dieser in operative Maßnahmen. Weitergehend kann die Balanced Scorecard bei der strategischen Kontrolle eingesetzt werden, da anhand der Kennzahlen eine Soll/Ist Abweichung festgestellt, über die Wirkungsketten zurückverfolgt und analysiert werden kann. Selbst als Frühwarnsystem ist die Balanced Scorecard im Rahmen der strategischen Überwachung geeignet, da sie kritische Erfolgsfaktoren, die mit den Chancen und Risiken bestimmender Einflussfaktoren eingehen, überwacht und aufzeigt, bevor diese ergebniswirksam werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung steckt den Rahmen der Arbeit ab und erläutert die methodische Vorgehensweise bei der Untersuchung der Herausforderungen für das strategische Controlling im Mittelstand.
2. Begriffe und Definitionen: In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen gelegt, indem Controlling-Begriffe definiert und der Mittelstand sowohl quantitativ als auch qualitativ abgegrenzt wird.
3. Herausforderungen des Mittelstandes: Das Kapitel beleuchtet externe Einflussfaktoren wie gesetzliche Regelungen (KonTraG, Basel II), Risikomanagement-Anforderungen und die Auswirkungen der Globalisierung auf den Mittelstand.
4. Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand: Hier werden die spezifischen organisatorischen Notwendigkeiten und die Bedeutung des strategischen Controllings für mittelständische Unternehmensstrukturen erörtert.
5. Instrumente und Einsatzmöglichkeiten: Dieses Kapitel analysiert praxisrelevante Werkzeuge wie Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard und Investitionsrechnung hinsichtlich ihrer Eignung für den Mittelstand.
6. Kritische Würdigung: Die abschließende Würdigung reflektiert die Erkenntnisse der Arbeit und wagt einen Ausblick auf die wachsende Bedeutung des strategischen Controllings in zunehmend komplexeren Märkten.
Schlüsselwörter
Strategisches Controlling, Mittelstand, KMU, KonTraG, Basel II, Risikomanagement, Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard, Investitionsrechnung, Unternehmensführung, Planung, Kontrolle, Globalisierung, Wachstumsschwellen, Wettbewerbsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle und den spezifischen Herausforderungen des strategischen Controllings in mittelständischen Unternehmen im Kontext von Gesetzgebung und globalem Wettbewerb.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zentrale Themen sind die Begriffsdefinitionen, gesetzliche Rahmenbedingungen wie Basel II und KonTraG, Anforderungen an die Organisationsstruktur sowie die praktische Anwendung von Controlling-Instrumenten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage dieser Arbeit?
Ziel ist es, die Herausforderungen für das strategische Controlling im Mittelstand aufzuzeigen und zu untersuchen, wie diese Unternehmen ihre strategische Planung unter den gegebenen Rahmenbedingungen gestalten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Forschung und Gesetzestexte, um den Stand des strategischen Controllings im Mittelstand zu explizieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Definitionen, Herausforderungen durch externe Faktoren, die organisatorische Institutionalisierung des Controllings sowie die Analyse spezifischer Instrumente.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie strategisches Controlling, Mittelstand, Risikomanagement, Balanced Scorecard und Investitionsrechnung charakterisieren.
Wie unterscheidet sich das operative vom strategischen Controlling laut Autor?
Das operative Controlling fokussiert auf kurz- bis mittelfristige Wirtschaftlichkeit und quantitative Daten, während das strategische Controlling langfristige Planung, Erfolgspotenziale und qualitative Faktoren in den Mittelpunkt stellt.
Warum zögern mittelständische Unternehmen oft bei der Implementierung eines strategischen Controllings?
Ein wesentlicher Grund ist die Furcht der Geschäftsführung vor einem Macht- und Kompetenzverlust, da ein Controller Managementfehler aufdecken könnte, sowie die Sorge vor zu hohen Kosten für spezialisiertes Personal.
- Quote paper
- Bernd Boßmann (Author), 2009, Herausforderungen an das strategische Controlling im Mittelstand, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143417
