Supply Chain Management - Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Einleitung

1. SCM Überblick
1.1 Integrations- und Koordinationskonzept des SCM
1.2 Reengineering im SCM
1.3 Konfliktsituationen im SCM
1.4 Kennzahlenunterstützung im SCM
1.5 „Listen to the customer“ - Erkennen von Kundenbedürfnissen im SCM
1.6 Informationsfluss im SCM
1.7 Materialfluss im SCM

2. Planungssysteme des SCM
2.1 ERP-Systeme
2.2 Advanced Planning Systems
2.3 Systemintegration
2.4 SAP SCM

3. Begriff des SCM in der Literatur
3.1 Definitionen und Zitate des SCM in der Literatur
3.2 Abgrenzung der engen und weiten Definition des SCM in der Literatur
3.3 Auslegungen des SCM in der Literatur
3.4 Schlagworte des SCM und Fazit

4. Anwendung des SCM in der Praxis
Beispiel 1: SAP SCM - Optimierung durch Zusammenarbeit
Beispiel 2: Cirquent - Mehrwert durch Kundenfokus
Beispiel 3: HHLA - Sicherung der internationalen Transportkette und Kundenorientierung im Rahmen des SCM
Beispiel 4: Internationale Wertschöpfungskette deutscher Lebkuchen

Anhang
Anlage 1: Fragebogen

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Demand Net Management

Abb. 2: Das SCM-Haus

Abb. 3: Das Logistiknetzwerk

Abb. 4: Vernetztes Supply Chain Management

Abb. 5: Horizontale und vertikale Systemintegration

Abb. 6: Der Controllingzyklus im SCM

Abb. 7: Postponement

Abb. 8: Nachfrageschwankungen in der Supply Chain

Abb. 9: Horizontale Systemintegration am Beispiel der maschinenlesbaren Kennzeichnung

Abb. 10: RFID Tag und EPC

Abb. 11: Grundstruktur eines Advanced Planning Systems

Abb. 12: Vertikale Systemintegration am Beispiel eines Forschungsunternehmens

Abb. 13: Komponenten des SAP SCM

Abb. 14: Module des SAP APO

Abb. 15: BW und Demand Planning

Abb. 16: Supply Network Planning

Abb. 17: Kristall des SCM

Abb. 18: Kristall des SCM modifiziert

Abb. 19: Zutrittskontrollen bei HHLA

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Interview-Fragebogen

Einleitung

Die erstmalige Beschreibung einer integrierten Infrastruktur der Versorgung geht bis ins England des 19. Jahrhunderts zurück.¹ Seit den 70er Jahren wurde versucht, diesen Gedanken mit Hilfe von Softwaretools umzusetzen.² In den neunziger Jahren begannen unzählige Autoren, den Begriff Supply Chain Management (SCM) zu definieren. Seitdem entwickelte sich dieser zu einem der „führenden Themen und Herausforderungen für jedes Unternehmen“.³ Als modernes Beraterschlagwort erlangt das SCM immer größere Bedeutung. Unter der Überschrift „Supply Chain Management“ werden immer wieder Konzepte propagiert, die auf einer rigiden Kopplung der Austauschprozesse zwischen vertikal verbundenen Unternehmen basieren.⁴

Das SCM hat sich im Laufe der Jahre zu einer dominierenden Managementdisziplin subjektiver Auslegung entwickelt. Strategie, Zielgruppe und Ziele sind die meistgenannten Bestandteile der verschiedenen Definitionen des SCM. Aber auch Integration, Optimierung, Koordination und Kommunikation tauchen immer wieder in den verschiedenen Zusammenhängen auf.

Die Auswirkungen des SCM werden durch die weltweite Auslösung von Unternehmensnetzwerken (Advanced Planning Systems - APS) und Ressourcenplanern (Enterprise Resource Planning Systems - ERP) verdeutlicht.

1. Was bedeutet der Begriff des Supply Chain Managements?
2. In welcher Beziehung steht das Supply Chain Management zu Advanced Planning Systemen?
3. Welche Denkrichtungen gibt es und wie sind diese in der Literatur dargestellt?
4. Und wie wird das Supply Chain Management in der Praxis angewandt?

Die Bearbeitung dieser Fragestellungen ist Gegenstand dieser Seminararbeit.

1. SCM Überblick

1.1 Integrations- und Koordinationskonzept des SCM

Die Versorgungskette (engl.: Supply Chain) beginnt beim Abbau des Rohstoffs und endet mit dem Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung an den Endverbraucher. Alle dazwischen liegenden Wirtschaftssubjekte (Hersteller, Dienstleistungsunternehmen, Großhändler, Spediteure etc.) sind ebenso Elemente der Versorgungskette. Ferner können auch die Zulieferer der Lieferanten und die Kunden der Kunden miteinbezogen werden. Die einzelnen Elemente sind dabei durch Interaktion mit den ihnen vor- bzw. nachgelagerten Gliedern verkettet. Betrachtet werden sowohl Material- als auch Informationsfluss. Der Begriff Supply Chain (SC) umfasst nicht nur die Prozesse innerhalb eines Unternehmens, sondern ebenso alle Geschäftsprozesse zwischen den Partnern der SC untereinander. Entscheidungen sollen also immer die Wertschöpfung der gesamten Kette maximieren und nicht nur die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Daher wird im Englischen auch oft synonym der Begriff Value Chain verwendet. Folglich ist das SCM ein unternehmensübergreifendes Integrationskonzept. Die Organisationen sind hierbei interdependent miteinander verbunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Demand Net Management

Quelle: Arndt, H. (2006), S. 46

Diese Verbindung betrifft sowohl den Prozess der Herstellung eines Produktes (bzw. einer Dienstleistung) sowie dessen Zweck des Konsums oder anderweitiger Verwendung.⁵ Die Kooperation der Partner einer SC ist hierbei von besonderer Wichtigkeit. Kommunikation und Evaluierung sind weitere essentielle Erfolgsfaktoren für das Erreichen der gemeinsamen Ziele einer Supply Chain. In vorangegangenen Systemen beschäftigte sich ein Manager lediglich mit seiner individuellen Funktion oder Auftragsbearbeitung. Dies bedeutete ein hohes Maß an Bürokratie.⁶

Das SCM hingegen ist ein langer, kontinuierlicher Strom der Koordination eines Netzwerkes mit Produkt- und Prozessorientierung. Hierbei kommen IT-Lösungen und Planungssysteme zum Einsatz. Die Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steht dabei stets im Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das SCM-Haus

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stadtler, H. (2008), S. 23

Abb. 2 zeigt dies symbolisch am Beispiel eines Hauses, dessen Fundament die verschiedenen Unternehmensbereiche darstellen. Auf diesem Fundament bauen die Säulen des SCM (Koordination und Integration) auf und sorgen für Kunden- und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens.

Die Marktführer einer Branche sind permanent auf der Suche nach neuen Wegen der Wertschöpfung und setzen neue Leistungsstandards. Die SC dient hierbei als ein Mittel der strategischen Differenzierung.⁷ Das SCM ist in diesem Zusammenhang nicht als Strategie selbst anzusehen. Es ist vielmehr ein Teil der Gesamtstrategie sowie der einzelnen Strategien der Partner einer SC.⁸

Die Supply Chain kommt meist durch Langzeitverträge zwischen den Partnern zustande.⁹ Die Führung einer SC basiert auf der harmonischen Integration von Logistik, Marketing und anderen Unternehmensbestandteilen der Partner der SC.¹⁰ Das SCM setzt dementsprechend Vertrauens- und Treuewerte voraus. Eine Unternehmung kann hierbei simultan in mehreren Wertschöpfungsketten involviert sein. Abb. 3 zeigt eine vereinfachte Übersicht der verschiedenen Vernetzungsmöglichkeiten der SC-Partner. Ferner kann man erkennen, welche Kosten an welcher Stelle der SC anfallen. Auch wird die parallele Involvierung bildlich dargestellt. So kann beispielsweise ein Hersteller gleichzeitig von mehreren Lieferanten und Kunden abhängig und mit diesen vernetzt sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Logistiknetzwerk

Quelle: Simchi-Levi, D. (2000), S. 2

Das SCM ist jedoch nicht nur ein unternehmensübergreifendes Konzept. Auch innerhalb eines Unternehmens arbeiten die einzelnen Bereiche integrativ zusammen. Abb. 4 stellt diese Vernetzungen symbolisch in Form ineinander greifender Zahnräder dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Vernetztes Supply Chain Management

Quelle: Wannenwetsch, H. (2005), S. 2

So entwickelt beispielsweise die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Softdrinkherstellers einen innovativen Geschmacksstoff. Der Einkauf beschafft die für das Endprodukt notwendige Menge an sonstigen Zutaten (wie z. B. Zucker, Wasser usw.). Die Produktion vermischt dann den Geschmacksstoff mit den sonstigen Zutaten und lässt ihn entsprechend der Qualitätsstandards prüfen. Gleichzeitig schaltet die Marketingabteilung eine Werbekampagne zur Markteinführung des neuen Produktes. Auch besucht der Vertrieb die Großhändler, um das neue Produkt vorzustellen. Nicht verkaufte Erzeugnisse werden dann auf Lager gehalten, während die verkauften Getränke durch die Distribution an die Kunden geliefert werden. Die hierfür entstehenden Kosten und Umsätze werden vom Rechnungswesen festgehalten. Das Controlling überprüft diese Daten auf Erreichung der Zielvorgaben. Entstandene Gewinne können wieder in die Forschung und Entwicklung weiterer Innovationen fließen. Würde diese Kette unterbrochen, so kann die gesamte SC unternehmensintern wie auch -extern nicht mehr planmäßig funktionieren. Ein solcher Fall würde beispielsweise vorliegen, wenn der Einkauf versäumt hätte, die für die Produktion notwendige Menge an Zusatzstoffen rechtzeitig zu beschaffen.

Allgemein lässt sich zwischen horizontaler und vertikaler Integration differenzieren. Im Falle einer horizontalen Integration wird ein Systemverbund entlang des Materialflusses aufgebaut. Dieser agiert parallel zum Informationsfluss. Die horizontale Integration lässt sich weiter in interne und externe horizontale Integration aufgliedern. Unternehmensintern sind Kommunikationsstandards hierbei hilfreich aber nicht zwingend notwendig. Jedoch unternehmensübergreifend ist ein Festlegen derartiger Standards erforderlich.¹¹

Die vertikale Integration hingegen beschreibt die Integration verschiedener Aufgabengebiete in einem Unternehmen. Hierbei unterscheidet man produktbezogene (Produktion, Beschaffung, Lager etc.) und betriebswirtschaftliche (Finanzen, Controlling, Rechnungswesen etc.) Funktionen.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Horizontale und vertikale Systemintegration

Quelle: http://www.fh-gelsenkirchen.de/fb01/laboratorien/02-Informatik/sy/ Diplom/SY-Diplom_2008/P02-Horizontale-vertikale_Integration.pdf, S. 2

1.2 Reengineering im SCM

Das SCM lässt Spielräume für die Anpassung und Veränderung von Produkten und Prozessen zu. Diese Veränderung wird auch als Reengineering bezeichnet. Ziel des Reengineering ist es eine Veränderung zu erreichen, die den Interessen aller Beteiligten der SC entspricht.¹³ Voraussetzung hierfür ist eine funktionierende Kommunikation zwischen den Partnern, da das SCM von einer großen Menge an Echtzeitinformationen abhängig ist. Alle Beteiligten sollen sich gemeinsam die Informationen und Pläne teilen, die für eine wettbewerbsfähige und effiziente Steuerung der SC notwendig sind. Veränderungen der gemeinsamen Aktivitäten sollen im SCM möglichst schnell an alle Partner weitergegeben werden. Eine gemeinsame Nutzung der Datenbanken durch alle Partner ist hierbei von Vorteil. Beispiele sind eine Bestandsplanung durch Just-in-Time-Belieferung oder auch der elektronische Datenaustausch mittels SAP. Eine solche Koordination erfordert eine enge Zusammenarbeit und Dynamik zwischen den einzelnen Teilnehmern der SC.¹⁴

1.3 Konfliktsituationen im SCM

Jeder Teilnehmer einer SC besitzt individuelle Erwartungen. Dies kann zu Interessenskonflikten und Machtstreitigkeiten zwischen den Teilnehmern führen. Beispielsweise befindet sich der Produktionsleiter eines Unternehmens firmenintern mit der Aufgabe betraut, die Produktionsplanung zu erstellen. Dies geschieht in der Regel basierend auf den durch die Marketingabteilung vorgegebenen Absatzzahlen. Auf der einen Seite erwartet der Vertrieb, dass die Produktion jederzeit über ausreichend Rohstoffe bzw. Endprodukte auf Lager verfügt, um auch eine von der Prognose abweichende Kundennachfrage bedienen zu können. Alternativ sollen diese Produkte möglichst schnell über die Beschaffungskanäle bezogen werden können. Oftmals ist der Einkauf an etwaige Abnahmeverträge mit den Lieferanten gebunden. Auf der anderen Seite verursacht eine Überproduktion höhere Lagerungskosten aus nicht verkauften Erzeugnissen. Die Produktion versucht dies nicht zuletzt auch auf Kostendruck der Finanzabteilung bzw. der Unternehmensleitung hin zu vermeiden. Werden vom Marketingleiter Absatzzahlen prognostiziert, die die tatsächliche Nachfrage unterschreiten, so kann ein Engpass entstehen, falls sich die erforderlichen Produkte weder auf Lager befinden noch in entsprechender Zeit bezogen werden können. Dieser Engpass wirkt sich intern auf alle Bereiche des Unternehmens aus. Auch extern wären die Kunden und Lieferanten von dieser Situation betroffen. Hängen Kunden und Lieferanten wiederum von anderen Kunden oder Lieferanten ab, so weitet sich das Problem auch auf diese Ebenen aus. Im Zuge dessen könnte ein unternehmens- und länderübergreifender Dominoeffekt entstehen.¹⁵

Hinzu kommt, dass es im SCM auch zu rivalisierenden Netzwerkkonfigurationen kommen kann. Der in der Konsumgüterwirtschaft ausgetragene Streit um die Kontrolle von Warenströmen und den zugehörigen Bündelungspotenzialen zwischen Industrie und Handel liefert hierfür ein Beispiel.¹⁶ Ferner spielen nicht nur Interessens- sondern auch Machtverhältnisse im SCM eine Rolle. Wo „Macht auftritt, gilt generell oftmals die Regel the winner takes it all.“¹⁷ Dies entspricht jedoch nicht dem Grundsatz des SCM eine Win-Win-Beziehung der Partner zu erreichen.

1.4 Kennzahlenunterstützung im SCM

Die Globalisierung sowie der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck zwingen die Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.¹⁸ Eingebunden in Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme befindet sich daher das Controlling in das SCM integriert. Die Steuergröße ist hierbei die gemeinsam erbrachte Leistung der Wertschöpfungskette. Kennzahlensysteme ermöglichen die Überprüf- und Vergleichbarkeit der Supply Chain Fähigkeit und geben Informationen über die Supply Chain Prozesse. Eine Identifizierung der Schwachstellen der Kette wird dadurch ermöglicht und Gegenmaßnahmen können gezielt eingeleitet werden. Unternehmen, die ihre Supply Chain Fähigkeit geprüft und ganzheitlich optimiert haben, sind häufig in der Lage, ihre Logistikkosten zwischen 25 und 40 Prozent zu reduzieren. Dies ermöglicht einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz.¹⁹ Hierbei werden keine neuen Aufgaben an das Controlling gestellt, sondern vielmehr bekannte Verfahren an die SC angepasst und optimiert. Auch die Balanced Scorecard (BSC) kommt als strategisches Managementinstrument bei der Erfolgsbeurteilung zum Einsatz. Ergänzt werden diese Methoden durch IT-Lösungen zur Messung der Zielerreichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Der Controllingzyklus im SCM

Quelle: Wannenwetsch, H. (2005) S. 410

1.5 „Listen to the customer“ - Erkennen von Kundenbedürfnissen im SCM

Die Entscheidungen des SCM basieren allgemein auf einer Kundenorientierung. Ein verbesserter Service führt zu mehr Kundenbindung und -zufriedenheit. Alle Teilnehmer einer SC sollen sich daher entsprechend der festgelegten Leitlinien verhalten, um eventuelle Produktaversionen seitens der Kunden zu vermeiden und die Absatzziele zu erreichen. Im Umkehrschluss kann eine Verbesserung des Customer Relationship Management (CRM) zur Steigerung des Marktanteils führen. Ein effizientes Beschwerdemanagement schafft Lerneffekte für zukünftige Handlungen bei allen Beteiligten. Auch partizipative Programme, wie z. B. von Linux im Bereich der Softwareentwicklung, fördern die Zusammenarbeit mit den Kunden und generieren innovative Ideen im Bereich der Produktpolitik sowie Forschung und Entwicklung eines Unternehmens.

Das SCM erkennt die Macht der Kunden und sieht den Kunden als Vermögensgegenstand für die Unternehmen an. Oftmals werden auch strategische Allianzen mit besonders wichtigen, den so genannten Key-Account-Kunden eingegangen. Diese Kundenorientierung des SCM wird in der Praxis oft auch als Rechtfertigung für strategische Veränderungen benutzt. So können große Unternehmen, wie beispielsweise die US-amerikanische Supermarktkette Wal-Mart, einen enormen Druck auf ihre Lieferanten ausüben, indem sie diese zwingen, Verpackungen speziell auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt zu kennzeichnen.²⁰

1.6 Informationsfluss im SCM

Wichtig ist hierbei, dass Informationen nicht sequentiell sondern simultan weitergegeben werden und verfügbar sind, um Verzögerungen und Verfälschungen des Informationsflusses zu vermeiden.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Postponement

Quelle: Arndt, H. (2006), S. 186

Ein zentrales Problem der sequenziellen Informationsweitergabe bei gleich bleibender Endkundennachfrage stellt der so genannte Peitscheneffekt (Bullwhip-Effekt) dar. Dieser Effekt besagt, dass kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu immer größeren Schwankungen der Bestellmenge führen, je weiter die Unternehmen der Supply Chain vom Kunden entfernt sind.²² Diese Schwankungen entstehen aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungskette, wie z. B. Sicherheitsbestände bei unsicheren Nachfrageprognosen, Preisfluktuationen, Kundenverhalten bei antizipierten Nachfrageüberhängen etc. Versucht ein Unternehmen seine Bestellkosten zu senken, indem es mehrere Bestellungen auf einmal aufgibt, so erhöht sich das Risiko einer Ansammlung nicht verkaufter Erzeugnisse. Ebenso kann eine ungenügende Übermittlung der Nachfrageprognosen zu einer Akkumulation von Sicherheitsbeständen führen. Oftmals kaufen Kunden auch eine größere Menge ein, als sie momentan benötigen, um beispielsweise niedrigere Preise im Rahmen einer Werbeaktion auszunutzen und diese Güter erst später zu verwenden. Dies führt dazu, dass die Nachfrage unregelmäßiger und schwieriger prognostizierbar wird. Wenn die Nachfrage nach einem Produkt das Angebot übersteigt, kann ein Produzent nicht alle Kundenbestellungen bedienen. Falls z. B. das gesamte Angebot nur 50 Prozent der gesamten Nachfrage beträgt, bekommen alle Kunden 50 Prozent ihrer bestellten Mengen. Beim nächsten Nachfrageüberhang antizipieren die Kunden aber diese Zuteilungsmethode und bestellen entsprechend mehr, als sie benötigen, wodurch der Nachfrageüberhang noch verstärkt wird. Revidieren die Kunden dann ihre Bestellungen, sobald die wahre Nachfrage gedeckt ist, entstehen Lagerbestände in der Supply Chain.

Der Bullwhip-Effekt führt zu einer Reihe von Problemen in der Supply Chain. Diese Probleme werden vor allem in einer ungleichmäßigen Kapazitätsauslastung und dem Aufbau von hohen zwischenbetrieblichen Lagerbeständen zur Bedienung der Nachfrage sichtbar. Durch die ungleichmäßige Kapazitätsauslastung entstehen höhere Kapazitätskosten als bei einer gleichmäßigen Auslastung, da bei einer gleichmäßigen Auslastung die Kapazitäten bei konstantem Output verringert werden könnten. Auch verursachen die hohen Lagerbestände Lager- und Kapitalbindungskosten für die Unternehmen. Die so entstandenen, erhöhten Kosten für die Unternehmen werden letztendlich über den Preis an die Endkunden weitergegeben. Höhere Endpreise beeinträchtigen die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain. Daraus resultiert das Bestreben, den Bullwhip-Effekt durch simultane Informationsweitergabe so weit wie möglich zu verringern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Nachfrageschwankungen in der Supply Chain

Quelle: Simchi-Levi, D. (2000), S. 84

[...]

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¹ Vgl. Cohen. S. (2006), Vorwort S. 10.

² Vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 178.

³ Cohen. S. (2006), Vorwort S. 14

⁴ Bretzke, W.(2006), S. 1.

⁵ Vgl. Wood, D. (2004), S. 31 ff.

⁶ Vgl. Wood, D. (2004), S. 42.

⁷ Vgl. Cohen, S. (2006), S. 11 ff.

⁸ Vgl. Stadtler, H. (2008), S. 21.

⁹ Vgl. Wood, D. (2004), S. 42.

¹⁰ Vgl. Stadtler, H. (2008), S. 12.

¹¹ Vgl. FH Gelsenkirchen (1. Juli 2008), http://www.fh-gelsenkirchen.de/fb01/laboratorien/02- Informatik/sy/Diplom/SY-Diplom_2008/P02-Horizontale-vertikale_Integration.pdf, S. 15.

¹² Vgl. FH Gelsenkirchen (1. Juli 2008), http://www.fh-gelsenkirchen.de/fb01/laboratorien/02- Informatik/sy/Diplom/SY-Diplom_2008/P02-Horizontale-vertikale_Integration.pdf, S. 3.

¹³ Vgl. Wood, D. (2004), S. 40.

¹⁴ Vgl. Wood, D. (2004), S. 41.

¹⁵ Vgl. Bretzke, W. (2007), S. 35.

¹⁶ Vgl. Bretzke, W. (2006), S. 2.

¹⁷ Bretzke, W. (2006), S. 3

¹⁸ Vgl. Wannenwetsch, H. (2005) S. 409.

¹⁹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2005) S. 411.

²⁰ Vgl. Wood, D. (2004), S. 48.

²¹ Vgl. Arndt, H. (2006), S. 185 ff.

²² Vgl. Arndt, H. (2006), S. 71.