Eine strukturationstheoretische Analyse der Konzeption organisationalen Lernens nach Senge

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Organisationales Lernen nach Senge
2.1 Ausgangspunkt der Konzeption
2.1.1 Ansatzpunkt Senges
2.1.2 Senges Annahmen über Denk- und Interaktionsweisen nicht-lernender Organisationen
2.1.3 Systemdenken als Rahmendisziplin lernender Organisationen
2.2 Grundlagen der lernenden Organisation
2.2.1 Bestimmungen des Systemdenkens
2.2.2 Wesen und spezielle Denkart
2.2.3 Einsichten des Systemdenkens
2.3 Komplementäre Disziplinen der Konzeption
2.3.1 Personal Mastery
2.3.2 Mentale Modelle
2.3.3 Gemeinsame Vision
2.3.4 Team-Lernen
2.4 Schlussbemerkungen
2.4.1 Konflikte und Konflikthandhabung
2.4.2 Senges Fazit

3 Theoretische Grundlagen und Denkfiguren der Strukturationstheorie
3.1 Einleitender Überblick
3.2 Stratifikationsmodell der menschlichen Psyche
3.3 Schichtenmodell der Handlungssteuerung
3.4 Konzeption sozialer Systeme
3.5 Rolle und Bedeutung des Menschen
3.6 Weitere zentrale Begriffe und Analysedimensionen
3.7 Strukturationstheoretischer Kerngedanke und Resultat

4 Strukturationstheoretische Rekonstruktion der Konzeption Senges
4.1 Modell und Gang der Untersuchung
4.2 „Die Fünfte Disziplin“ aus strukturationstheoretischer Sicht
4.2.1 Der Ausgangspunkt der Konzeption Senges aus strukturationstheoretischer Sicht
4.2.2 Die Grundlagen der Konzeption aus strukturationstheoretischer Sicht
4.2.3 Die komplementären Disziplinen aus strukturationstheoretischer Sicht
4.2.4 Die Schlussbemerkungen aus strukturationstheoretischer Sicht

5 Auswertung und Beurteilung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen Personen bedanken, die mich, wissentlich oder nicht, im Laufe meines Studiums in unterschiedlicher Weise mit Rat und Tat unterstützt haben.

Meinen Eltern, Sotira und Dimitrios Panagiotidis, bin ich im höchsten Maß zur Dank- barkeit verpflichtet. Vor allem die Gewissheit ihrer bedingungslosen Unterstützung sowie Liebe und Fürsorge gaben mir die Kraft, die Disziplin des Studiums zu meistern. Sie begleiteten meinen Werdegang stets mit elterlichem Wohlwollen. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Essen, im Januar 2006 Charalambos Panagiotidis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Fünf komplementäre Disziplinen 5

Abb. 2: Grundsätze des Systemdenkens 10

Abb. 3: Erklärungsebenen in komplexen Situationen 11

Abb. 4: Gesetze der Fünften Disziplin 12

Abb. 5: Feedbackprozess 16

Abb. 6: Verhaltensweisen und Prinzipien der Personal Mastery 18

Abb. 7: Fertigkeiten für den Umgang mit mentalen Modellen 22

Abb. 8: Prinzipien und Richtlinien für den Aufbau einer gemeinsamen Vision 24

Abb. 9: Voraussetzungen des Team-Lernens 26

Abb. 10: Zentrale Denkfiguren der Strukturationstheorie und ihre Zusammenhänge ... 32

Abb. 11: Analyse-Dimensionen des Sozialen und die Dualität von Strukturen 42

Abb. 12: Zusammenhang von Struktur und Handlung 44

Abb. 13: Analysemodell 46

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Konflikte und Konflikthandhabung mittels Prototypen 29

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Auffassung, dass Organisationen lernen können, ist bekannt und wird in unter- schiedlichen Zusammenhängen, aus verschiedenen Perspektiven und mit diversen Schwerpunkten immer wieder aufgegriffen. Es liegen in Bezug auf das Phänomen „organisationales Lernen“ daher viele Beiträge vor. Neben Ansätzen des Adaptionsler- nens, wissensbasierten Ansätzen etc. gibt es integrative und eklektische Ansätze.¹ Der Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist letzteren zuzuordnen.² Sie greifen relativ unsys- tematisch Konzepte und Themen der anderen grundlegenden Perspektiven organisatio- nalen Lernens auf und verknüpfen diese miteinander. Peter M. Senge³ ist den Vertre- tern der eklektischen Perspektive organisationalen Lernens zuzuordnen.⁴ Sein Buch „Die Fünfte Disziplin“⁵ stellt einen außergewöhnlichen Beitrag dar, da er trotz des eklektischen Charakters sehr strukturiert, praxisorientiert und wissenschaftlich ist. Die Kernidee des organisationalen Lernens (i. e. S. die fünf Disziplinen) wird von Senge plausibel herausgearbeitet und anhand von authentischen Geschichten und Beispielen, die in Zusammenarbeit mit einigen Firmen entstanden sind, veranschaulicht. Der Erfolg und große Einfluss dieses Werkes auf die Unternehmensführung führten dazu, dass es breit rezitiert und infolgedessen als Standardwerk für Praktiker und Theoretiker glei- chermaßen gilt.⁶ Senges Konzeption wird einer kritischen, strukturationstheoretischen

Analyse unterzogen, was mit einer Eingrenzung der Problemstellung bzgl. des Forschungsfeldes der lernenden Organisation gleichzusetzen ist.

Gibt es die lernende Organisation? Senges Antwort auf diese Frage lautet, dass es ein „Ding“, welches „lernende Organisation“ heißt, nicht gibt und dass sie eher als eine Vision, oder anders ausgedrückt, als eine sprachliche Unterscheidung verstanden wer- den sollte.⁷ Organisationales Lernen ist ein sehr weites Feld und umfasst deshalb viele unterschiedliche Ideen, Konzeptionen, Maßnahmen und Ansätze. Folgende drei elemen- tare Problemfelder sollten allerdings im Fokus einer Theorie des organisationalen Ler- nens stehen:⁸

- eine Unterscheidung zwischen dem organisationalen und dem individuellen Ler- nen und die Rolle von Individuen bzw. Kollektiven,
- wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse über die Faktoren, die das Lernen be- einflussen und eine „Lernende Organisation“ auszeichnen und
- wie individuelles Lernen in kollektives übergeht und wie sich der Prozess des Lernens von Organisationen vollzieht.

Die vorliegende Arbeit legt eine stt⁹ Beschreibung, Erklärung und Rekonstruktion der lernenden Organisation nach Senge als spezifisches Problem bzw. Zielsetzung zugrunde. Eine theoretisch fundierte Analyse und Erklärung des Phänomens „organisa- tionales Lernen“ wird mit Hilfe der integrierenden Sozialtheorie von Anthony Gid- dens¹⁰ vorgenommen.¹¹ Die „Theorie der Strukturierung“ bzw. Strukturationstheorie (wie sie im deutschsprachigen Raum auch genannt wird) ist eine grundlegende Theorie trag für die Managementforschung im Allgemeinen und die Organisationsforschung im Speziellen schließen.

des Sozialen, die zwischen den Standpunkten, welche zum einen soziale Systeme (zur Rolle und Bedeutung ihrer Struktur) und zum anderen das Individuum (den Menschen und sein Handeln) hervorheben, zu vermitteln versucht.¹² Das Ziel der Erkenntnisge- winnung ist es, einen Mehrwert der Wissensgenerierung zu schaffen, der durch eine Rekonstruktion der lernenden Organisation bzw. der Konzeption nach Senge mit Hilfe der STT¹³ erbracht werden soll. Die Relevanz des Themas wird darin gesehen, dass das organisationale Lernen als Wettbewerbsvorteil der Zukunft gilt und die STT im Rahmen der Organisations- und Managementforschung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Da es bis dato keine Arbeit gegeben hat, die mit der vorliegenden zu vergleichen ist,¹⁴ liegt es nahe, diese beiden Elemente zu verknüpfen und sich mit dem Thema intensiv zu befassen.

Die Vorgehensweise wird nun kurz dargestellt. Zunächst wird Die Fünfte Disziplin zusammengefasst und den Bedürfnissen dieser Arbeit angepasst, ohne den Charakter zu ändern.¹⁵ Darauf folgend wird die STT vorgestellt und erläutert, um anschließend in Form von Denkfiguren ein Modell zu entwickeln, durch das die einzelnen Komponen- ten der Fünften Disziplin „gefiltert“ werden. Es soll geklärt werden, wie sich Die Fünfte Disziplin aus stt Sicht rekonstruieren lässt. Eine kritische Beurteilung und Auswertung soll abschließend zeigen, was eine stt Analyse der Konzeption Senges und die Konzep- tion als solche bringt.

2 Organisationales Lernen nach Senge

In diesem Kapitel werden zunächst Ursprung und Basis der Konzeption organisationalen Lernens nach Senge beschrieben und erklärt. Danach folgt eine zusammenfassende Analyse der Lerndisziplinen im Einzelnen. Abschließend werden Senges Empfehlungen bzgl. der Handhabung von Schwierigkeiten beim Aufbau und beim Erhalten einer lernenden Organisation dargestellt.

2.1 Ausgangspunkt der Konzeption

2.1.1 Ansatzpunkt Senges

Senge stellt fest, dass man bereits als Kind lernt, wie man mit Problemen scheinbar leichter umgehen kann. Man nimmt sie auseinander und sucht dann für die Einzelprobleme Lösungen. Der klare Vorteil ist in der Komplexitätsreduktion und der daraus folgenden Übersichtlichkeit zu sehen. Allerdings sind die großen Nachteile zum einen der Verlust des Überblicks über das Ganze und zum anderen die „Blindheit“ gegenüber den Konsequenzen unseres Handelns.¹⁶

Mit Hilfe der fünften Disziplin - dem „Systemdenken“¹⁷ - kann man laut Senge den Blick für das Verständnis komplexer Zusammenhänge wiedergewinnen und schärfen. Das SD stellt ein konzeptuelles Rahmenwerk dar, mit dem man die übergreifenden Muster erkennt, besser versteht und erfolgreich verändern kann. Man kann die Welt und sich selbst mit anderen Augen sehen.¹⁸

Ein wichtiger Aspekt für eine lernende Organisation ist fundamentales Umdenken bzgl. der Erkenntnis einer Verbundenheit mit der Welt und der Einstellung, dass man selbst für sein Handeln und somit auch für eventuell auftretende bzw. daraus resultierende Probleme verantwortlich ist.¹⁹

Um eine lernende Organisation aufbauen zu können, muss man sich jedoch in allen so genannten fünf Disziplinen üben und diese auch beherrschen. Zu diesen zählen neben der bereits erwähnten Disziplin des „Systemdenkens“, die Disziplin der „Personal Mastery“, der „mentalen Modelle“, einer „gemeinsamen Vision“ und „Team-Lernens“. Anhand der folgenden Übersicht (vgl. Abb. 1) sollen die fünf komplementären Lerndisziplinen kurz beschrieben werden.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fünf komplementäre Disziplinen²¹

Der Weg zu einer lernenden Organisation führt über die fünf Disziplinen, die wie ein- zelne „Puzzleteile“ ineinander greifen und nur richtig zusammengesetzt ein klares Bild ergeben.²² Allerdings soll sich die Metapher des Puzzles nicht auf einen einmaligen Vorgang beschränken, bei dem man sich, nachdem man das Bild einmal fertig gestellt hat, zurücklehnen und „erfreuen“ kann. Vielmehr sollte man die „Übung in den Diszip- linen“ als einen ständigen Prozess, in dem sich eine erfolgreiche Organisation fortwäh- rend erneuert, verstehen.

Personal Mastery (die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung), so Senge, ist die geistige Grundlage der lernenden Organisation. Sie beschreibt die Fähig- keit, sich auf seine wahren Ziele zu konzentrieren und diese auch konsequent zu verfol-gen. Wenn sich jemand in PM übt, dann ist er immer offen für Neues und hört niemals auf zu lernen.²³

Tief in der menschlichen Psyche verankerte Annahmen, Verallgemeinerungen und Vorstellungen werden in der „Sprache der Fünften Disziplin“ als MM bezeichnet. Sie haben großen Einfluss darauf, wie man die Welt um sich herum wahrnimmt, verarbeitet und interpretiert. Folglich beeinflussen sie auch in starkem Maße das Handeln und sollten immer wieder an die Oberfläche geholt und kritisch betrachtet werden. Die GV beinhaltet Senge zufolge gemeinsame Ziele, Werte, Normen und Überzeugungen. Sie ist eine Inspiration für alle Organisationsteilnehmer und sollte auf echtem Engagement und aktiver Teilnehmerschaft basieren. Wenn das gemeinsame Zukunftsbild nur auf Einwilligung stößt, dann wird es mit der Zeit immer schwächer, bis es möglicherweise völlig aus den Augen verloren wird.

Die auch als Grundlagen-Disziplin bezeichnete Ausbildung im TL beginnt mit dem Dialog. Hier werden die Fähigkeiten der „Teammitglieder“ trainiert, mit denen sie es schaffen, ihre eigenen Annahmen offen zu legen und aufzuheben, um sich dann frei auf ein gemeinsames Denken einzulassen und bestimmte das Lernen im Team behindernde Interaktionsstrukturen zu erkennen. Laut Senge bilden Teams somit eine elementare Lerneinheit in Organisationen.

Alles „umrahmend“ (vgl. nochmals die Abb. 1) wirkt die Disziplin des SD integrierend. Sie verknüpft alle Disziplinen miteinander zu einer ganzheitlichen Theorie und Praxis (i. S. einer Konzeption). Diese fünfte Disziplin schärft das Verständnis für übergreifen- de Muster. Dadurch wird die Möglichkeit geschaffen, Veränderungen an dem System selbst vorzunehmen. Eine Annäherung an alle Lerndisziplinen wird Experimente und neue Entwicklungen auslösen. Die einzelnen Disziplinen auszuüben ist dabei entspre- chend Senge etwas anderes, als ein Modell oder einzelne Praktiken von anderen Organi- sationen nachzuahmen.

2.1.2 Senges Annahmen über Denk- und Interaktionsweisen nicht- lernender Organisationen

Die meisten großen Unternehmen scheitern daran, dass frühzeitig vorhandene Warnsig- nale nicht rechtzeitig erkannt oder beachtet werden. Einzelne Manager bemerken diese

Anzeichen zwar, jedoch nicht die Organisation als Ganzes. Um Gefahren oder Risiken rechtzeitig zu erkennen und mögliche Krisen durch Ausweichstrategien abzuwenden, muss laut Senge ein unternehmensweiter Lernprozess in Gang gebracht werden. Er behauptet, dass das schlechte Lernen von Organisationen kein Zufall ist, weil die ge- wohnten Arbeitsplatzbeschreibungen und besonders die Denk- und Interaktionsweisen, die das Verhalten generell steuern, fundamentale Lernhemmnisse verursachen.²⁴

Senge nennt in diesem Zusammenhang sieben entscheidende individuelle Fehler, die er als Lernhemmnisse für Organisationen bezeichnet. Folgende Hindernisse gilt es zunächst zu erkennen, um diese dann abzubauen:²⁵

1. „Ich bin meine Position“
2. „Der Feind da draußen“
3. „Angriff ist die beste Verteidigung“
4. „Die Fixierung auf Ereignisse“
5. „Das Gleichnis vom gekochten Frosch“
6. „Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen“
7. „Der Mythos vom Managementteam“

Viele Menschen erledigen „ihre Arbeit“ und identifizieren sich vollkommen mit ihr, so dass sie ihre berufliche Position mit ihrer Identität verwechseln (Loyalitätsproblem). Sie neigen dazu, sich für schlechte Ergebnisse kaum verantwortlich zu fühlen, da sie sich auch als ein Teil des Systems erleben, in welchem sie sich auf ihre Arbeit konzen- trieren und auf das bzw. in dem sie selbst nur wenig Einfluss haben.²⁶ Dann gibt es Menschen und Organisationen, die dazu neigen, die Schuld für Probleme überall (extern) außer bei sich selbst (intern) zu suchen. Dabei sind „draußen“ und „drinnen“ immer Teile desselben Systems. Der „externe Sündenbock“ ist ein Neben- produkt des Loyalitätsproblems bzw. Identitätsproblems, da man aus der eigenen Posi- tion heraus nicht erkennen kann, welche weit reichenden Folgen Handlungen haben oder haben können. Wenn sich dann irgendwann die negativen Konsequenzen aus den Handlungen ergeben, neigt man zu Schuldzuweisungen, die auch über die Organisati-

onsgrenzen hinausgehen. Mit dieser Einstellung kann man niemals den Hebel²⁷ entdecken, den man „drinnen“ (bei sich selbst und im System) ansetzen kann, um „interne“ und „externe“ Konflikte und Probleme zu lösen.²⁸

Die Illusion von Kontrolle ist ein weiteres Lernhindernis, das es gilt abzubauen. Die Philosophie, dass „Angriff die beste Verteidigung“ sei und mit Proaktivität gleichzusetzen wäre, ist weit verbreitet. Jedoch ist ein aggressives Vorgehen gegen „den Feind da draußen“ häufig eine verdeckte Reaktivität und Ergebnis der emotionalen Befindlichkeit. Echte Proaktivität hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass man erkennt, was man selbst zu einem Problem beiträgt, um daran zuerst den Hebel anzusetzen. Sie ist folglich Resultat rationalen Denkens.²⁹

Die Fixierung auf Ereignisse und die Abfolge dieser beherrscht oft das Denken und Handeln der Menschen in Organisationen. In dieser kurzfristigen Denkweise der Er- eigniserklärungen steckt allerdings die Gefahr, dass man die langsamen, schleichenden Prozesse und langfristigen Veränderungsmuster - genauer gesagt die Ursachen dieser Muster - , die heute die primären überlebensbedrohlichen Ereignisse darstellen, nicht erkennt. Man kann kein generatives organisationales Lernen fördern, wenn man sich auf Ereignisse konzentriert.³⁰

Das Gleichnis vom gekochten Frosch ist das fünfte Lernhemmnis. Es hängt eng mit dem vierten Hemmnis zusammen. Die Fixierung auf Ereignisse führt dazu, dass eine unzureichende Anpassung an langsam wachsende Überlebensbedrohungen³¹ zum Scheitern einer Organisation führt. Man muss lernen das Tempo zu verlangsamen, um dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit zu widmen wie dem Dramatischen.³² Ein weiterer Trugschluss ist, dass man immer und am besten aus direkten Erfahrungen lernt (i. S. v. „Versuch und Irrtum“). Wenn man nicht mehr in der Lage ist, die Kon-sequenzen des Handelns wahrzunehmen, weil sie jenseits des Lernhorizonts liegen,³³ sollte man den Blick für Entwicklungen schärfen. Denn die wichtigsten Entscheidungen in Organisationen haben weit reichende Wirkungen, die sich über einen relativ langen Zeitraum erstrecken bzw. ergeben.³⁴

Abschließend ist in der Reihe der Lernhemmnisse der Mythos vom Managementteam anzuführen. Man geht davon aus, dass eine Versammlung von Führungskräften und Experten aus unterschiedlichen Organisationsteilen komplexe und funktionsübergrei- fende Probleme zu lösen vermögen. Die meisten Teammitglieder geben sich aber bei Fragen, die nicht der Routine entsprechen, nicht die Blöße (der Unwissenheit) und verbringen viel Zeit mit Revierkämpfen anstatt mit Problemlösungen, die einen gemein- samen Prozess des Fragens und Erforschens erfordern. Diesen Prozess empfinden die meisten Manager insgeheim als bedrohlich und gehen deshalb meist nur „verwässerte“ Kompromisse ein. Folglich wahren sie nur den Anschein eines gut funktionierenden Teams und verhindern somit auch das organisationale Lernen.³⁵

Abschließend sollte man festhalten, dass sich laut Senge die fünf Disziplinen als sehr wirksames Gegenmittel gegen die Lernhemmnisse selbst und zusätzlich auch gegen die daraus resultierenden Folgen erweisen können.³⁶

2.1.3 Systemdenken als Rahmendisziplin lernender Organisationen

Systemdenken ist für Senge die wichtigste der fünf Disziplinen. Wenn man sich in dieser Disziplin übt, dann schärft man den Blick für Ganzheiten und erkennt übergeord- nete Strukturen und Zusammenhänge. Oft „sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht“. Systemdenken ist dagegen die Kunst, mit der man „den Wald und die Bäume sieht“. Es werden Methoden benötigt, die den Managern helfen, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden, die Details so zu strukturieren, dass sie die wirkenden Kräfte zusammenhängend darstellen und somit die relevanten Variablen fokussieren. Durch die Anwendung von System-Archetypen³⁷ kommt man in der Entwicklung der Fähigkeit, den Wald und die Bäume zu sehen, einen großen Schritt weiter.³⁸

Systemdenken hilft die Realität mitzugestalten, denn durch das Erkennen der Muster, die hinter den Ereignissen stecken, wird dies erst ermöglicht.³⁹ In diesem Zusammenhang nennt Senge drei entscheidende Grundsätze⁴⁰ (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Grundsätze des Systemdenkens⁴¹

Der erste Grundsatz besagt, dass unterschiedliche Menschen in derselben Struktur qualitativ ähnliche Ergebnisse produzieren. Wenn demnach die Struktur das Verhal- ten beeinflusst, dann werden Krisen häufig durch das System selbst und nicht durch externe Kräfte oder eigenes Fehlverhalten verursacht. Aus diesem Grund sollte man im System nach grundlegenden Lösungen forschen und nicht nach einem Sündenbock suchen.

Organisationen, die als soziotechnische Systeme verstanden werden, sind laut des zweiten Grundsatzes sehr fein „gestrickt“. Die Struktur menschlicher Systeme ist überaus subtil bzw. komplex und mit den grundlegenden Wechselbeziehungen, die das Verhalten steuern, gleichbedeutend. Zu dieser Struktur gehört die Art und Weise, wie Menschen Entscheidungen treffen. Dabei spielen operative Regeln, nach denen man Wahrnehmungen, Ziele und Normen in Handlungen übersetzt, eine entscheidende Rolle. Diese muss man erkennen und kritisch betrachten. Der Begriff der „systemischen Struktur“ impliziert, dass der Mensch selbst ein Teil dieses Systems ist und folglich auch die Macht hat, die Struktur, in der er sich bewegt, zu verändern.⁴²

Schließlich bezieht sich der dritte Grundsatz darauf, dass die meisten Menschen aus- schließlich auf ihre eigenen Entscheidungen achten und dabei völlig außer Acht lassen,in welcher Form sich ihre Entscheidungen auf andere auswirken. Wenn aber diese Wechselwirkungen in das Denken miteinbezogen werden, dann kann man durch die Hebelwirkung neuer Denkweisen das System häufig beeinflussen, indem man m. a. W. „einen Hebel ansetzt“. Menschen können auf diese Weise das Gesamtsystem erkennen und Systemfehler analysieren und beheben. Man kann in vielen Systemen nur dann erfolgreich sein, wenn alle anderen Teilnehmer auch die Systemperspektive teilen und erfolgreich sind.⁴³

Die Systemperspektive zeigt, dass es drei verschiedene Erklärungsebenen gibt (vgl. Abb. 3).⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erklärungsebenen in komplexen Situationen⁴⁵

Ereigniserklärungen bleiben immer in einer reaktiven Haltung gefangen, wohingegen Verhaltensmustererklärungen darauf abzielen, auf langfristige Entwicklungen und ihre Implikationen zu reagieren und die kurzfristige Reaktivität aufzuheben. Die strukturelle Erklärung versucht die Frage nach dem Grund von Verhaltensmustern zu beantworten. Sie sind generativ und haben eine enorme Wirkung, weil sie zu den verborgenen Ursa- chen des Verhaltens vorstoßen und dadurch Umgestaltungen der Verhaltensmuster ermöglichen. Senge nimmt an, dass die Struktur das Verhalten erzeugt und deshalb eine Veränderung der Struktur wiederum die Verhaltensmuster erneuert. Weiterhin fordert Senge ein begriffliches Rahmenwerk zum strukturellen und systemischen Denken und die Fähigkeit die strukturellen Verhaltensmuster aufzudecken.⁴⁶

2.2 Grundlagen der lernenden Organisation

2.2.1 Bestimmungen des Systemdenkens

Zu den Eckpfeilern der lernenden Organisation zählen laut Senge die folgenden elf „Gesetze“ der Fünften Disziplin, die das SD bestimmen (vgl. Abb. 4).⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gesetze der Fünften Disziplin⁴⁸

Die Ursachen von Problemen stellen häufig ein Rätsel dar, obwohl eigentlich nur ein Blick auf vergangene Lösungen erforderlich ist. Das soll heißen, dass eine bestimmte Lösung die Probleme nur in einen anderen Teil des Systems verlagert. Denn oft ist die Person, die das erste Problem gelöst hat, nicht dieselbe, die das evtl. daraus entstandene neue Problem zu lösen hat.

Das SD liefert für das Phänomen, dass es je mehr man sich anstrengt schlimmer wird, die Bezeichnung des „kompensatorischen Rückkopplungseffekts“. Dieser Effekt lässt sich dadurch charakterisieren, dass gut gemeinte Absichten Reaktionen im System (großes oder kleines) auslösen, welche die Vorteile eines Eingriffs zunichte machen. Die unerwünschten Widerstände und schließlich auch die Probleme werden immer größer. Zusätzlich entwickelt sich der Effekt zu einem „Teufelskreis“, den man selbst ankurbelt, ohne den eigenen Beitrag zu bemerken.

Die Relevanz des dritten Gesetzes hängt eng mit dem bereits beschriebenen kompensa- torischen Rückkopplungseffekt zusammen. Dieser tritt nämlich in den meisten Fällen mit einer temporären Verzögerung zwischen dem kurzfristigen Vorteil und dem lang- fristigen Nachteil ein. Das System verbessert sich vor der Verschlechterung (systemi- scher „Dominoeffekt“).⁴⁹

Vertraute Lösungen sind für nahezu alle Menschen angenehmer und werden deshalb oft angewandt. Hier besteht die Gefahr darin, dass man unsystemisch denkt. Manche Lösungen für Probleme sind so unsystemisch, dass diese nicht nur wirkungslos, sondern auch gefährlich sind („Problemverschiebung auf den Intervenienten“)⁵⁰. Eine langfristige und heimtückische Konsequenz ist zudem, dass man immer mehr davon braucht. Das Motto sollte in den meisten Fällen „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Jede langfristige Lösung muss folglich die Fähigkeit des Systems, seine Last selbst zu tragen, stärken.

Senge formuliert mit dem sechsten Gesetz, dass die optimale Entwicklung nicht mit dem schnellstmöglichen Wachstum gleichzusetzen ist. Er geht soweit, dass schneller langfristig langsamer oder sogar totalen Stillstand bedeuten kann.

„Wirkung“ i. S. v. augenfälligen Symptomen und „Ursache“ i. S. v. Interaktion des zugrunde liegenden Systems liegen in Raum und Zeit nicht dicht beieinander. Das SD zeigt, dass kleine gezielte Aktionen an der richtigen Stelle, d. h. an der Stelle mit der größten Hebelwirkung, manchmal tief greifende und weit reichende, dauerhafte und nachhaltige Verbesserung bewirken können. Eine raum-zeitliche Nähe der stärksten „Hebel“ zu den Problemsymptomen ist jedoch nicht zu erwarten bzw. nicht existent. Das ist das einzige Problem des „Hebelprinzips“. Eine einfache Regel, wie man die stärksten Hebel findet, gibt es nicht. Dass man lernt, jeweils auf die grundlegenden Strukturen oder Veränderungsprozesse statt auf Ereignisse oder Schnappschüsse zu achten, ist eine Denkweise, die es wahrscheinlicher macht, die Hebel mit der größten Wirkung zu finden.⁵¹

Senge stellt weiterhin fest, dass viele auffallende Probleme aus der Systemperspektive betrachtet Nebenprodukte eines statischen Denkens sind und sich folglich schnell von allein lösen. Sie sollten nicht als drakonische „Entweder-oder-Entscheidungen“ verstanden werden, was für ein statisches Denken charakteristisch ist, sondern vielmehr als Anreiz zur Findung (i. S. v. Erkenntnis) der Hebelkraft, mit der man beide Komponenten im Zeitablauf verbessert.

Jedes lebende System stellt eine Einheit dar. Auf Grund der Tatsache, dass auch Orga- nisationen lebende Systeme sind - in denen letztlich Menschen Entscheidungsträger sind - muss man die Probleme, die vom System hervorgebracht worden sind, im Gan- zen betrachten. Das Wesen des Systems hängt nun mal vom Ganzen ab und die Hebel- kraft steckt in Interaktionen, die man durch Betrachtung von Einzelteilen des Systems oft nicht erkennen kann. Man muss folglich den Blick für die Gesamtorganisation schär- fen. Senge führt das so genannte „Prinzip der Systemgrenze“ als Schlüsselprinzip an. Dieses besagt, dass ein Akteur immer die Interaktionen analysieren muss, die für ein konkretes Problem relevant und am wichtigsten sind. Diese bereichsübergreifende Untersuchung darf nicht mit Rücksicht auf eng abgesteckte Organisationsgrenzen voll- zogen werden. Ein weiteres Problem in diesem Zusammenhang (Verlust des Sinns für das Ganze) ist die gleichgültige Art und Weise, wie man oft Probleme ignoriert, ohne daran zu denken oder sich darum zu bemühen, wer sie löst.

Die Einhaltung des letzten Gesetzes soll von dem Lernhemmnis des „äußeren Feindes“ befreien.⁵² Das SD ist der Schlüssel zum Verständnis, dass Menschen und die Ursachen der Probleme Elemente desselben Systems sind und niemand (also kein „Feind“) schuld ist.

2.2.2 Wesen und spezielle Denkart

Neben den „Gesetzen“ ist laut Senge noch ein grundsätzliches Umdenken nötig, um das Wesen der Disziplin des SD zu begreifen. Zum einen geht es um die Wahrnehmung von Wechselbeziehungen anstatt linearer Ursache-Wirkungs-Ketten, zum anderen um die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen anstelle von Schnappschüssen. Es sollen „Ganzheiten“ erkannt werden.⁵³

In der Sprache des SD wird der Begriff der „Komplexität“ in zwei Arten aufgeteilt. Die Detailkomplexität ist dadurch gekennzeichnet, dass sie viele veränderliche Größen hat.

Die zweite Art ist die dynamische Komplexität, bei der Ursache und Wirkung subtil sind und die langfristigen Konsequenzen von entscheidenden Handlungen nicht offensichtlich sind (bzw. wenn dieselbe Handlung kurzfristig völlig andere Folgen hat). Diese Form der Komplexität ist die entscheidende und sollte daher die größte Beachtung finden, da in den meisten Situationen die wahre Hebelwirkung in ihrem Verständnis (nicht in der Detailkomplexität) liegt.⁵⁴

Als Systemdenker muss man die Grenze überwinden, dass die Realität aus Kreisen besteht und nicht aus geraden Linien.⁵⁵ Darin besteht der Schlüssel zu einer systemati- schen Wahrnehmung der Realität. Laut Senge ist das der erste Schritt, um die reaktive Haltung zu durchbrechen. Die Struktur verursacht das Verhalten und die Akteure beein- flussen ihrerseits kontinuierlich die Realität.⁵⁶ Weiterhin sind wichtige Aussagen der Feedbackperspektive, dass anstatt des Individuums alle beteiligten Akteure eines Sys- tems für Probleme verantwortlich sind.⁵⁷ Um die vielfältigen Prozesse in einer Organi- sation beschreiben zu können, ist es laut Senge notwendig, einige Begriffe bzw. Bau- steine des SD und der „System-Archetypen“ zu erlernen. Zu diesen zählen das „verstär- kende Feedback“, das „ausgleichende Feedback“ und die „Verzögerung“. Dies sind relativ einfache Prozesse, die allerdings von großer Bedeutung sind.⁵⁸ Ein so genannter „Feedback-Prozess“ besteht aus Variablen, die in einem Kreis oder einer Schleife von Ursache-Wirkungs-Beziehungen angeordnet sind. Dieser Prozess läuft kontinuierlich ab, wobei das „Feedback“ mehr als ein Konzept ist. Es ist ein Axiom, nachdem jeder Einfluss nicht nur Ursache sondern auch Wirkung ist (vgl. Abb. 5).⁵⁹ Jeder Kreis erzählt eine Geschichte, die es zu verstehen gilt, um zu erkennen, wie eine bestimmte Struktur ein bestimmtes Verhaltensmuster erzeugt. Erst dann ist es möglich das Muster zu beein- flussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Feedbackprozess⁶⁰

2.2.3 Einsichten des Systemdenkens

Grundstrukturen zu erkennen gehört zu den wichtigsten Einsichten des SD. Laut Senge sind diese Strukturen bestimmte, ständig wiederkehrende Muster, die verdeutlichen, was erfahrene Manager intuitiv wissen. Weitere Synonyme für diese Grundstrukturen sind System-Archetypen oder genetische Muster. Diese System-Archetypen setzen den Prozess organisationalen Lernens in Gang. In der Literatur gibt es einige Grundthemen und Handlungsabläufe, die mit wechselnden Situationen immer neu interpretiert durch- gespielt werden. Ähnlich sind Managementsituationen zu verstehen, die sich auf eine kleine Anzahl von Archetypen zurückführen lassen. Sinn und Zweck dieser ist es, die eigene Wahrnehmung dahingehend zu verändern, dass man die Wirkungsweise grund- legender Strukturen besser sehen kann. Zusätzlich können die System-Archetypen unseren Blick bzgl. des Erkennens der „Hebel“ in potentiellen Strukturen schärfen.⁶¹

Alle System-Archetypen bestehen aus denselben Systembausteinen:

- Verstärkungsprozesse (-feedback),
- Kompensationsprozesse (-feedback) und
- Verzögerung.

Ein verstärkender Prozess, der in Gang gesetzt wurde, um ein angestrebtes Ergebnis zu erzielen, erzeugt eine so genannte Erfolgsspirale. Daneben stellen sich jedoch auch unintendierte Nebeneffekte ein, die auf den Erfolg verzögernd wirken. In so einer Situation sollte man laut Senge als Führungskraft nicht mit aller Macht das Wachstum vorantreiben, sondern die Faktoren, die das Wachstum begrenzen, beseitigen. Dazu muss man zunächst die Struktur analysieren, verstehen und nutzen. Man muss Verhaltensmuster erkennen und herausfinden, wie man die Hebelwirkungen erzielt.⁶²

Senge identifiziert neun Archetypen⁶³, wobei er die Typen „Grenzen des Wachstums“ und „Problemverschiebung“ aufgrund ihres häufigen Vorkommens und ihrer Nützlich- keit zur Erklärung weiterer Archetypen hervorhebt und näher erläutert. Der Archetyp der „Problemverschiebung“ lässt sich wie folgt beschreiben. Wenn man ein tiefer liegendes Problem nur symptomatisch löst, dann wird die Ursache (das Grundproblem) immer schlimmer, weil die Symptome sich verbessern und das System seine Fähigkeit, das Problem zu lösen, immer mehr verliert. Folglich sollte man sich vor symptomati- schen Lösungen hüten und die Struktur der Problemverschiebung durchbrechen. Die Abhängigkeit von solchen Lösungen vergrößert sich durch einen subtilen Verstärkungs- kreis. Um diese Struktur erfolgreich zu handhaben, muss man die grundsätzliche Lö- sung stärken und die symptomatische schwächen. Wenn man dies tun will, dann muss man dazu bereit sein, eine ehrliche und „der Wahrheit verpflichteten“ Einstellung an den Tag zu legen.⁶⁴

2.3 Komplementäre Disziplinen der Konzeption

2.3.1 Personal Mastery

Die Lerndisziplin der PM wird von Senge auch als „der Geist der lernenden Organisati- on“ oder „Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung“ bezeichnet. Seiner Überzeugung nach kann eine Organisation nur dann lernen, wenn die einzelnen Organisationsmitglieder lernen, eine kreative und schöpferische Lebensauffassung zu haben. Menschen, die PM besitzen, arbeiten fortwährend an ihren Fähigkeiten die Er-

[...]

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¹ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 449 ff.

² Vgl. Pawlowsky; Geppert (2005), S. 273.

³ Peter M. Senge ist als Direktor des Center for Organizational Learning an der Sloan School of Management des MIT in Cambridge (USA), dem Sitz der Harvard University tätig. Weiterhin ist er Vorsitzender der Society of Organizational Learning. Er veranstaltet Workshops über „Leadership and Mastery“ bei Beratungs- und Ausbildungsunternehmen und arbeitet am Learning Circle mit (Vgl. Senge u. a. (2004), S. xi; Senge (2005), S. 1). Senge kann auf dem Gebiet der „Lernenden Organisation“ als ein ausgewiesener Experte bezeichnet werden.

⁴ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 453.

⁵ Vgl. Senge (2003), (Originalausgabe vgl. Senge (1990)). Im Folgenden wird diese Schreibweise (Groß- schreibung der Zahl „Fünf“) genutzt, wenn das Gesamtwerk den Bezugspunkt darstellt.

⁶ Neben der freien Enzyklopädie „www.wikipedia.de“ (Vgl. o. V. (2005a)) und einem Zeitstrahl mit Meilensteinen des organisationalen Lernens (Vgl. o. V. (1999)) beziehen sich auch viele Wissenschaft- ler in ihren Ausführungen zu dem Forschungsgebiet der lernenden Organisation auf Die Fünfte Diszip- lin Senges bzw. auf seine Beiträge. Vgl. hierzu u. a. Bamberger; Wrona (2004), S. 453; Bleicher (2004), S. 395 ff.; Gairing (1999), S. 81 ff.; Grangvogl (2000), S. 72; Jäckel (2003), S. 645 ff.; Jöns (1995), S. 115; Pawlowsky; Geppert (2005), S. 272 f.; Picot; Reichwald; Wiegand (1998), S. 477 ff.; Probst (1998), S. 39; Reinhardt (1995), S. 19; Steinmann; Schreyögg (2005), S. 529; Weinert (1998), S. 588; Welge; Al-Laham (2003), S. 50. In einer Ausgabe von „Fortune“ soll Senge sogar als „Mr. Lear- ning Organization“ vorgestellt worden sein (Vgl. Senge (2003), S. 497) und sein Buch gilt als Bestsel- ler (Vgl. Bea; Haas (2005), S. 422). Dies lässt auf die hohe Relevanz des Werkes und den großen Bei-

⁷ Vgl. Senge (2003), S.501. Vgl. Senge (2003), S. 493 ff. um das komplette Interview mit Senge aus dem Sommer 1995 zu Thema Die Fünfte Disziplin und „lernende Organisation“ zu lesen. Perspektiven, Ausrichtungen, Vertreter und Problembereiche der heterogenen Auffassungen zum Forschungsfeld des Organisationslernen allgemein und den unterschiedlichen Auffassungen über den Begriff des organisationalen Lernens werden u. a. bei Bamberger; Wrona (2004), S. 464 ff.; Reinhardt (1995), S. 34 ff. und Pawlowsky; Geppert (2005), S. 271 ff. übersichtlich herausgearbeitet und dargestellt.

⁸ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 464 f.

⁹ Im Folgenden wird diese Abkürzung für „strukturationstheoretisch(e)“ in der gesamten Arbeit verwen- det.

¹⁰ Anthony Giddens ist bis 2003 Direktor der London School of Economics and Political Science gewe- sen. Zuvor war er Professor der Soziologie an der Universität Cambridge (England). Seine Bedeutung für die Wissenschaft, speziell für die Soziologie, ist enorm. Ein Indiz dafür ist die große Anzahl an Publikationen und Rezitierungen (vgl. o. V. (2005b); Ortmann; Sydow; Windeler (2000), S. 342 f.).

¹¹ Vgl. Ortmann; Sydow; Türk (2000), S.21 ff.; S. 33 f. um den Integrationsgedanken der sozialtheoreti- schen STT bzgl. der Paradigmenvielfalt zu vertiefen. Vgl. Kieser; Walgenbach (2003), S. 64; Ort- mann; Sydow; Windeler (2000), S. 322 ff.; Rüegg-Stürm (2001), S. 90 f. für weitere „Auswahlgründe“ der STT.

¹² Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 83. Giddens entwickelt die STT in den Werken Giddens (1976, 1979, 1984a). Für deutsche Übersetzungen vgl. Giddens (1984b, 1992).

¹³ Diese Abkürzung steht in der gesamten Arbeit für „Strukturationstheorie“.

¹⁴ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 90 f. um einen aktualisierten und erweiterten Überblick der bisheri- gen Studien mit Bezug zur STT zu erhalten (ursprünglich aus Ortmann; Sydow; Windeler (2000), S. 342 f.).

¹⁵ Die Zusammenfassung basiert auf dem Original (vgl. Senge (2003)), das mit Anhang, Anmerkungen und mit dem Register endend 562 Seiten umfasst.

¹⁶ Vgl. Senge (2003), S. 11 f. Dieser Absatz wird als Ansatzpunkt betrachtet.

¹⁷ In allen Verzeichnissen, Überschriften, Unterschriften und Abbildungen werden die Abkürzungen für Systemdenken (SD), Personal Mastery (PM), mentale Modelle (MM), gemeinsame Vision (GV), Team-Lernen (TL), Strukturationstheorie (STT) etc. nicht verwendet.

¹⁸ Vgl. Senge (2003), S. 15 ff., S. 89.

¹⁹ Vgl. Senge (2003), S. 22 ff., S. 88 ff. Hier vertieft Senge seinen Gedanken über „Metanoia - das Umdenken“.

²⁰ Eine genaue Erklärung der Disziplinen im Einzelnen wird in den sich anschließenden Kapiteln folgen. Diese Übersicht soll einem einleitenden Überblick dienen.

²¹ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 15 ff.

²² Vgl. Senge (2003), S. 21.

²³ Diese und die f. Ausführungen vgl. Senge (2003), S. 16 ff.

²⁴ Vgl. Senge (2003), S. 28 f.

²⁵ Vgl. Senge (2003), S. 29 ff.

²⁶ Vgl. Senge (2003), S. 29 f.

²⁷ Das wichtige „Prinzip des Hebels“ ist eine Konsequenz aus dem SD, woraus sich die Erkenntnis ergibt, wo Handlungen und Veränderungen in den Strukturen signifikante und beständige Verbesserungen ermöglichen. Die Hebelwirkung in realen Systemen bzw. Organisationen bleiben jedoch sehr vielen Menschen verborgen. Die Akteure sehen nicht, welche Strukturen ihre Handlungen bedingen. Die „System-Archetypen“ (vgl. Kapitel 2.2.3) sollen dabei helfen, diese Strukturen zu erkennen und damit auch die wirksamen Hebel zu identifizieren. Vgl. hierzu Senge (2003), S. 143.

²⁸ Vgl. Senge (2003), S. 30 f.

²⁹ Vgl. Senge (2003), S. 31 f. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.1, zu dem dritten Grundsatz, bei dem die Hebelwirkung neuer Denkweisen das System häufig beeinflusst.

³⁰ Vgl. Senge (2003), S. 32 f. Senge führt hier die Beispiele Umweltzerstörung und Wettrüsten an.

³¹ Wie bei dem Gleichnis vom gekochten Frosch, der sich bei einer langsam ansteigenden Hitze nicht aus dem kochenden Wasser rettet.

³² Vgl. Senge (2003), S. 34 f.

³³ M. a. W. setzt ein „Dilemma des Lernens aus Erfahrung“ ein.

³⁴ Vgl. Senge (2003), S. 35 f.

³⁵ Vgl. Senge (2003), S. 36 f.

³⁶ Vgl. Senge (2003), S. 38.

³⁷ Vgl. Kapitel 2.2.3.

³⁸ Vgl. Senge (2003), S. 158 f.; 167.

³⁹ Vgl. Senge (2003), S. 21, 88, 158.

⁴⁰ Vgl. Senge (2003), S. 54. Die Grundsätze bzw. Lektionen leitet Senge aus dem / der Mikrokos- mos / Simulation des „Bierspiels“ ab, mit dessen Hilfe man auch die praktischen Auswirkungen von Lernhemmnissen erkennen kann. Vgl. dazu Senge (2003), S. 39 ff.

⁴¹ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 54.

⁴² Vgl. Senge (2003), S. 59.

⁴³ Vgl. Senge (2003), S. 66.

⁴⁴ Vgl. Senge (2003), S. 69 ff.

⁴⁵ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 69.

⁴⁶ Vgl. Senge (2003), S. 69 ff.

⁴⁷ Vgl. Senge (2003), S. 75 ff. Anschließend werden die einzelnen Gesetze nacheinander, teilweise nur kurz mit Schlüsselsätzen, beschrieben und erklärt.

⁴⁸ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 75 ff.

⁴⁹ D. h., dass man nur Symptome statt Ursachen beseitigt.

⁵⁰ Vgl. Senge (2003), S. 80.

⁵¹ Vgl. Senge (2003), S. 84. Hier verweist Senge darauf, dass die an späterer Stelle beschriebenen System- Archetypen“ / Grundstrukturen Hinweise darauf geben, in welchen Bereichen des Systems geringe bzw. starke Hebelwirkungen zu erwarten sind.

⁵² Vgl. Kapitel 2.1.2, speziell das zweite Lernhemmnis des „externen Sündenbocks“.

⁵³ Vgl. Senge (2003), S. 88 ff.

⁵⁴ Vgl. Senge (2003), S. 91 f.

⁵⁵ Um die Funktionsweise eines Systems, das aus Kreisen besteht, zu veranschaulichen und zu erklären, wie man diese Kausalitätskreise erkennt, nutzt Senge das Beispiel des Prozesses des „Wasserglasfül- lens“ bzw. „Wasserregulierungs-Systems“. Vgl. Senge (2003), S. 95 ff. Für die vorliegende Arbeit ist eine genaue Erklärung dieses Beispiels nicht von Belang.

⁵⁶ Vgl. Senge (2003), S. 99 f.

⁵⁷ Vgl. Senge (2003), S. 101.

⁵⁸ Vgl. Senge (2003), S. 102 ff., um diese Prozesse zu vertiefen. Für die stt Analyse der lernenden Organi- sation sind diese allerdings ungeeignet, da sie in anderen Komponenten der Konzeption Senges enthal- ten sind und eine Wiederholung darstellen würden.

⁵⁹ Vgl. Senge (2003), S. 96.

⁶⁰ Quelle: modifiziert übernommen aus Senge (2003), S. 98.

⁶¹ Vgl. Senge (2003), S. 118 ff.; S. 455 ff.; Kapitel 2.5.3 und 2.4.4, um anhand des Beispiel-Archetyps „Erfolg dem Erfolgreichen“ die Funktionsweise zu verstehen.

⁶² Vgl. Senge (2003), S. 120 ff.

⁶³ Vgl. Senge (2003), S. 455 ff. In diesem „Anhang 2“ erklärt Senge alle System-Archetypen, welche man einer gesonderten stt Analyse unterziehen könnte. Da sich die vorliegende Arbeit allerdings mit der Analyse der gesamten Konzeption Senges befasst, wird an dieser Stelle beispielhaft nur der Archetyp der „Problemverschiebung“ beschrieben.

⁶⁴ Vgl. Senge (2003), S. 131 ff.