Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Lernende Organisation
2.1. Entstehungsgeschichte
2.2. Ursachen
2.2.1. Veränderung der Umweltbedingungen
2.2.2. Versagen traditioneller Strategien
2.2.3. Erzeugung eines Wettbewerbsvorteils
2.3. Ziele
3. Lernen in Organisationen
3.1. Begriffsdefinitionen von Wissen und Lernen
3.2. Abgrenzung zwischen individuellem und organisationalem Lernen
3.3. Theorien zum organisationalen Lernen
3.3.1. Ansatz von Argyris und Schön
3.3.2. Ansatz von Hedberg
4. Konzeptinterne Probleme
5. Schlussbetrachtung
6. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Ich bin überzeugt, daß eine Organisation, die sich den Herausforderungen einer sich wandelnden
Welt stellen will, bereit sein muß, auf ihrem Weg durch das Leben eines Unternehmens alles an sich
selbst in Frage zu stellen - mit Ausnahme ihrer Grundüberzeugungen.“ (Thomas J. Watson Jr.)
Der stetige Wandel der ökonomischen Verhältnisse und des Marktes übt auf Unternehmen den Zwang aus sich immer mehr als lernende Organisation zu gestalten. Ein wichtiger Bestandteil dieses Konzeptes bildet die Ressource Wissen, die sich in den vergangenen Jahren als Produktionsfaktor durchgesetzt hat. Ihre Besonderheit liegt darin, dass sie sich bei der Verwendung nicht verbraucht, sondern vermehrt. Aus diesem Grund gilt sie auch als der Produktionsfaktor der Zukunft.
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es primär, die lernende Organisation vorzustellen und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Der Blick richtet sich zunächst auf das Konzept der lernenden Organisation. Im Vordergrund stehen dabei Entstehungsgeschichte, Ursachen und Ziele. Der darauf folgende Teil setzt sich mit dem Lernen in Organisationen auseinander. Für ein besseres Verständnis werden vorerst die Begriffe Wissen und Lernen definiert. Im Anschluss findet eine Abgrenzung zwischen individuellem Lernen und organisationalem Lernen statt. Es wird dann auf zwei grundlegende Theorien zum organisationalen Lernen eingegangen. Abschließend kommt es zur Darstellung konzeptinterne Probleme. In der Schlussbetrachtung wird dargelegt ob die lernende Organisation ein notwendiges Instrument darstellt.
2. Die Lernende Organisation
Der Begriff lernende Organisation weist eine langjährige Entstehungsgeschichte und damit auch eine große Bandbreite an Definitionen auf. Die Mehrzahl der Definitionen stimmen aber darin überein, dass dieses Konzept ,,den Aufbau, die Entwicklung und den Austausch von Wissen sowie kontinuierliche Leistungsverbesserungen und das Management des Transformationsprozesses [...] umschließt" (Booz/Allen/Hamilton 1997, S.104).
2.1. Entstehungsgeschichte
Um nachzuvollziehen, was eine lernende Organisation ausmacht, muss man im Voraus die Vergangenheit betrachten. Früher diente überwiegend die körperliche Arbeit als Produktionsfaktor. Mithilfe von Arbeitsteilung und einen hohen Grad an Automatisierung gelang es diese einigermaßen effektiv zu gestalten. Der Wandel der Gesellschaft in eine Informations- und Wissensgesellschaft, sich ständig verändernde Marktsituationen und fortgeschrittene Automatisierungsprozesse führten zu der Notwendigkeit, den Mitarbeiter möglichst umfassend zu verwenden. Zudem war ein Organisationssystem erforderlich, das den schnell wechselnden und gehobenen Ansprüchen gerecht wird (vgl. Al-Laham 2003, S. 1f.).
Der Begriff lernende Organisation wurde in den 70er Jahren geprägt. Als Grundlage fungierte die Erfahrung, dass alleiniges individuelles Lernen nicht zwangsläufig zur Erfolg wissensbasierter Organisationen führt. Ausschlaggebend ist, dass diese als soziales System ebenso lernfähig sein müssen. Um den Anforderungen der Zeit zu genügen und konkurrenzfähig zu bleiben, müssen die Ressourcen bestmöglich eingesetzt und das Zusammenspiel zwischen individuellem und organisationalem Wissen optimiert werden. Dies spricht alles für ein qualifiziertes Wissensmanagement (vgl. Willke 2002, S. 135f.).
2.2. Ursachen
Nachdem das Konzept der lernenden Organisation dargestellt wurde, soll im Anschluss auf die Gründe eingegangen werden, die diese Art von Organisation verursachen. Es werden dabei sich verändernde Umweltbedingungen, Versagen traditioneller Strategien und der Wettbewerbsvorteil genauer betrachtet.
2.2.1. Veränderung der Umweltbedingungen
Die „Geschwindigkeit, mit der Unternehmen lernen“ (Friedrich/Raffel 1998, S. 9) bestimmt letztendlich das Ergebnis, da sich Zeit und Raum verdichten und in ihrer wachsenden Komplexität immer schwerer zu überblicken sind.
Das neue Konzept muss mehrere Elemente dieser Marktdynamik beachten und bewältigen. Zum einen Internationalisierung und Globalisierung, durch die neue komplexe Aufgaben und Herausforderungen entstehen. Dadurch erfolgt unter anderem eine Zunahme von Wissen, beispielsweise durch die Einsetzung von Mitarbeiter aus dem Ausland und einer schneller werdenden Wissensproduktion. Des Weiteren spielt die Zeit eine entscheidende Rolle, da man schneller sein muss als die Konkurrenz, zum Beispiel mit neuen Ideen auf dem Markt. Hinzukommt das qualitative Wachstum, welches auch die steigenden Ansprüche der Kunden einschließt. Zum anderen führt der Wertewandel zu Verunsicherungen, da die früher selbstverständlichen Wahrnehmungs- und Handlungsmuster auch einem Umschwung unterliegen. Dieser Wandel hat unter anderem Folgen für die Familienstruktur, Arbeitsaufteilung und Hierarchien. Die starken Vernetzungen und Abhängigkeiten untereinander haben zur Folge, dass selbst kleine Veränderungen beträchtliche Auswirkungen hervorrufen können. Dazu kommt die rasante Entwicklung der Technologie, wodurch eine Verkürzung der Innovations- und Produktlebenszyklen verursacht wird und Entscheidungen umgehend getroffen werden müssen (vgl. Booz/Allen/Hamilton 1997, S. 6f.).
Um diese Anforderungen einer zunehmend globalisierten Welt zu erfüllen, „in der Veränderung die einzige Konstante ist“ (ebd., S. 8), benötigt es die Fähigkeit zur ständigen Anpassung an die sich verändernden Marktsituationen beziehungsweise politischen und sozialen Rahmenbedingungen.
2.2.2. Versagen traditioneller Strategien
Ein weiteres Argument für das Konzept basiert auf der Erkenntnis, dass traditionelle Strategien und Organisationsmodelle, die „sehr stark auf Zweckrationalität und Struktur fokussieren“ (Heitger 1991, S. 113), den neuen Anforderungen nicht nachkommen können. Traditionelle Unternehmen sind in vielerlei Hinsicht benachteiligt. Aufgrund ihrer festgelegten Strukturen, Vorgaben und Richtlinien besitzen sie weniger Flexibilität. Dadurch dass sie schon länger bestehen, lässt sowohl ihre Wettbewerbsorientierung als auch ihre Innovationsanstrengung nach, woraus längere Entwicklungszeiten resultieren. Die Bürokratie, die verwaltend und undynamisch ist, schränkt den Unternehmergeist ein. Im Vordergrund stehen eher individuelle Zielvorstellungen der Mitarbeiter, wie Macht, Beförderung und Sicherung der eigenen Position (vgl. Booz/Allen/Hamilton 1997, S. 5).
Die traditionellen Konzepte weisen weniger Möglichkeiten auf, um die in Punkt 2.1.1. beschriebenen Veränderungen der Umwelt zu bewältigen, da sie „Hierarchie als Ordnungs- und Entscheidungsstruktur, rational-analytische Entscheidungs- und Kontrollinstrumente, hochspezialisierte und formal geregelte Arbeitsteilung“ (Heitger 1991, S. 117) anwenden.
Lernende Organisationen hingegen haben die Erfolgsfaktoren verinnerlicht. Sie widmen sich
den Innovationsprozessen und weisen eine bessere Kunden- und Mitarbeiterorientierung auf. Das Konzept ist von Vorteil, weil nicht nur einzelne Individuen den Wandel vollziehen, sondern die gesamte Organisation (vgl. Friedrich/Raffel 1998, S. 69ff.).
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