Arbeitsschritte für praxisorientiertes Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 SYSTEMATIK ZUR ERSTELLUNG EINES PRAXISORIENTIERTEN PM- BELEGES
1.1 Zieldefinition
1.2 Stakeholderanalyse
1.3 Chancen & Risiko
1.4 Projektorganigramm
1.5 Projektstrukturplan
1.6 Kostenschätzung
1.7 Kostenberechnung
1.8 Honorarermittlung Planer bis LP 4
1.9 Zeitermittlung Planer
1.9.1 Zeitermittlung Architekt
1.9.2 Zeitermittlung Statiker
1.9.3 Zeitermittlung Landschaftsarchitekt
1.9.4 Gesamte Planungszeit LP 1-4
1.10 Phasenplan

Anhang mit ausgefüllten Tabellen

Anhang mit auszufüllendem Tabellenwerk

Quellenverzeichnis

Abstract

Die hier zugrunde liegende Arbeit dient zur Unterstützung der Lehre des Modulfaches Projektmanagement, gehalten durch Herrn. Prof. Dr. Ullrich Bauch MRICS am Lehrstuhl Baubetrieb und Bauverfahren der Bauhaus-Universität in Weimar. Der von den Studierenden zu erbringende Pflichtbeleg innerhalb des benannten Modules wird durch den Leitfaden dieser Arbeit vereinheitlicht und erleichtert, beginnend mit der Zieldefinition, einer Stakeholdernanalyse, dem Projektorganigramm und zugehörigem Strukturplan sowie der Kostenschätzung und Kostenberechnung.

Die Arbeit schließt mit der Honorar- sowie Zeitermittlung von Planern und einem Phasen- sowie Ablaufplan ab.

Im Anhang der Arbeit befinden sich die bereits während des Hauptteiles erläuterten Tabellen und Abbildungen jeweils ausgefüllt sowie blanko zur Austeilung.

Folgendes fiktives Beispiel wurde zur Erläuterung ausgewählt:

- Aus Sicht der Projektsteuerung
- Einzelvergaben
- Architekt, Statiker, Landschaftsarchitekt

Flächen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektorganigramm Generalplaner - Generalunternehmer

Abbildung 2: Projektorganigramm Einzelvergabe

Abbildung 3: Projektstrukturplan

Abbildung 4: Phasenplan

Abbildung 5: Ausgefülltes Projektorganigramm Einzelvergabe

Abbildung 6: Ausgefüllter Projektstrukturplan

Abbildung 7: Ablaufplan

Abbildung 8: Auszufüllendes Projektorganigramm Einzelvergabe

Abbildung 9: Auszufüllender Projektstrukturplan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispieltabelle für eine Zieldefinition

Tabelle 2: Beispieltabelle für eine Stakeholderanalyse

Tabelle 3: Beispiel für eine Chancen & Risiko Tabelle

Tabelle 4: Beispiel für eine Kostenschätzung

Tabelle 5: Kostengruppen bis zur 2. Ebene

Tabelle 6: Anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI

Tabelle 7: Anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI

Tabelle 8: Anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI

Tabelle 9: Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 10: Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 11: Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 12: Arbeitszeit Architekt nach LP

Tabelle 13: Arbeitszeit Architekt in Werktagen

Tabelle 14: Arbeitszeit Statiker nach LP

Tabelle 15: Arbeitszeit Statiker in Werktagen

Tabelle 16: Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP

Tabelle 17: Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen

Tabelle 18: Planungszeiten aller Planer LP 1-9

Tabelle 19: Ausgefüllte Zieldefinition

Tabelle 20: Ausgefüllte Stakeholderanalyse

Tabelle 21: Ausgefüllte Chancen & Risiko Tabelle

Tabelle 22: Ausgefüllte Kostenschätzung

Tabelle 23: Ausgefüllte Kostengruppen bis zur 2. Ebene

Tabelle 24: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI

Tabelle 25: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI

Tabelle 26: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI

Tabelle 27: Ausgefüllte Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 28: Ausgefüllte Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 29: Ausgefüllte Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI Fassung: 01.01.02

Tabelle 30: Ausgefüllte Arbeitszeit Architekt nach LP

Tabelle 31: Ausgefüllte Honorartabelle Architekt

Tabelle 32: Ausgefüllte Arbeitszeit Statiker nach LP

Tabelle 33: Ausgefüllte Arbeitszeit Statiker in Werktagen

Tabelle 34: Ausgefüllte Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP

Tabelle 35: Ausgefüllte Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen

Tabelle 36: Ausgefüllte Planungszeiten aller Planer LP 1-9

Tabelle 37: Beispieltabelle für eine Zieldefinition

Tabelle 38: Auszufüllende Tabelle für eine Zieldefinition

Tabelle 39: Auszufüllende Chancen & Risiko Tabelle

Tabelle 40: Auszufüllende Kostenschätzung

Tabelle 41: Auszufüllende Kostenberechnung

Tabelle 42: Auszufüllende anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI

Tabelle 43: Auszufüllende anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI

Tabelle 44: Auszufüllende anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI

Tabelle 45: Auszufüllende Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI

Tabelle 46: Auszufüllende Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI

Tabelle 47: Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI

Tabelle 48: Auszufüllende Arbeitszeit Architekt nach LP

Tabelle 49: Auszufüllende Arbeitszeit Architekt in Werktagen

Tabelle 50: Auszufüllende Arbeitszeit Statiker nach LP

Tabelle 51: Auszufüllende Arbeitszeit Statiker in Werktagen

Tabelle 52: Auszufüllende Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP

Tabelle 53: Auszufüllende Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen

Tabelle 54: Auszufüllende Planungszeiten aller Planer LP 1-9

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 SYSTEMATIK ZUR ERSTELLUNG EINES PRAXISORIENTIERTEN PM-BELEGES

1.1 Zieldefinition

Die Zieldefinition innerhalb eines Projektes stellt einen der ersten Vorgehensschritte dar. Das Vorhaben wird hinsichtlich seines Inhalts und Ergebnis sowie der Zeitvorgaben und dem Endtermin beschrieben.¹ Die aus den benannten Faktoren entstanden Kosten runden die Zieldefinition ab. Die abgeschlossenen Vereinbarungen müssen darüber hinaus noch Inhalte umfassen, welche darlegen, wie mit Zielveränderungen während des Projektablaufes umgegangen werden soll. Dieser zusätzliche Themenbereich kommt vornehmlich bei langläufigen Projekten zum Tra-gen.²

Um die Zieldefinition zu ermitteln können beispielsweise durch gewöhnliche FrageAntwort- oder Kreativitätstechniken verwendet werden. Dort kann unter anderem auf die Aufgaben des Auftraggebers oder des Projektmanagements abgezielt werden. Die Kreativitätstechniken orientieren sich an den Projektanforderungen, dem Projektauftrag, den Unternehmenszielen und dem Unternehmensumfeld.³

Als Resultat entsteht eine tabellarische Gegenüberstellung von Vorgehens- und Ergebniszielen. (Vgl. Tabelle 1)

Tabelle 1: Beispieltabelle für eine Zieldefinition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 erläutert am Beispiel welche- und wie die Ziele erreicht werden sollen. Hierzu wird zwischen Vorgehens- und Ergebniszielen differenziert. Die Ergebnisziele zeichnen beispielsweise Nutzungsanforderungen und Termine aus; die Vorgehensziele hingegen dazugehörige Vorgehensweisen.

1.2 Stakeholderanalyse

Nach ISO 10006 sind Stakeholder eines Projektes alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind.

Diese Personenkreise werden zunächst zwischen internen- und externen Stakeholdern unterschieden. Interne Stakeholder sind generell nur Mitarbeiter des Projektteams, der EDV Abteilung des Bauherrn, der Projektleiter des Auftraggebers (AG) und des Controlling des AG. Alle übrigen Personen, die in irgendeiner Weise vom Projekt betroffen sind, werden den externen Stakeholdern zugeordnet. Diese Sichtweise ergibt sich aus der Einordnung des Projektleiters.⁴

Nach der Differenzierung werden die Stakeholder nach ihrer Betroffenheit, Macht oder dem Interesse eingeordnet. Mehrfachzuweisungen sind teilweise sogar nötig.

Für den praxisorientierten PM-Beleg soll im Ergebnis wieder eine tabellarische Gegenüberstellung entstehen. (Vgl. Tabelle 2).⁵

Tabelle 2: Beispieltabelle für eine Stakeholderanalyse EXTERN

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Praxis findet die Stakeholderanalyse zumeist Anwendung in Fragen der Chancen- und Risikobetrachtung sowie in der Abwägung von Vorgehensweisen.

1.3 Chancen & Risiko

Eine tabellarische Aufstellung der Chancen- und Risikobetrachtung erweitert die Stakeholderanalyse und kann die bereits angesprochene Abwägung von Vorgehensweisen detaillierter vorbereiten. Tabelle 3 gliedert sich in die Beispielfolge ein und verdeutlicht eine Chancen- & Risikodarstellung.

Tabelle 3: Beispiel für eine Chancen & Risiko Tabelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4 Projektorganigramm

Um die Projektorganisation erleichtern zu können existieren diverse Darstellungsformen für übergeordnete Organisationsformen. Diese visualisieren neben den Verantwortlichen und deren Kompetenzen zusätzlich die Projektleitung.⁶

Es ist zwischen Aufbau- und Ablauforganisationen zu differenzieren. AufbauOrganisationen zeigen Verantwortliche mit zugehörigen zu erfüllenden Aufgaben auf. Ablauf-Organisationen erläutern, wie das Projektziel erreicht werden kann. Sie zeigen die hierfür notwendige Projektreihenfolge und die einzuplanende Zeit auf.⁷

Das Projektorganigramm ordnet sich den Aufbau-Organisationen zu. Abbildung 1 veranschaulicht ein solches Organigramm. Bei diesem Beispiel handelt es sich um einen Projektsteurer mit Generalplaner sowie Generalunternehmer. Das Projektorganigramm muss an die tatsächlichen Projektgegebenheiten angepasst werden. Abbildung 2 zeigt ein Projektorganigramm mit Einzelvergaben. Dieses Organigramm bildet auch die Grundlage des in dieser Arbeit zugrundeliegenden Projektmanagement-Beispiel. Würde es sich um einen Projektcontroller handeln, so würde dieser horizontal mit dem Auftraggeber auf einer Ebene stehen und somit keine Weisungsbefugnis besitzen. Gleiches gilt für den hier aufgezeigten Fall des Projektsteuers. Ausschließlich der Projekteiter hat Weisungsbefugnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektorganigramm Generalplaner - Generalunternehmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektorganigramm Einzelvergabe 1.5 Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan wird als Hilfsmittel im Projektmanagement eingesetzt. Er dient als Hilfestellung um das Projekt zu analysieren sowie zielgerecht, präzise, wiederholbar und ganzheitlich zu ordnen.⁸

Durch die Aufteilung in Arbeitspakete, als kleinste Einheit eines Projektes, können Zusammenhänge und Vollständigkeit transparenter und kontrollierbarer dargestellt werden. Die Gliederungsstufen werden nach Verantwortlichkeit zugeordnet und so kann im laufenden Projekt der Fortschritt mit eingefügt werden.

Abbildung 3 zeigt einen Projektstrukturplan in Anlehnung an das vorrangegangen Projektorganigramm (Vgl. Abb. 2) sowie das des Deutschen Instituts für Normung e. V. 276 (DIN) von der ersten bis zur siebten Ebene. Im Beispiel wird zwischen Planung und Ausführung nach den einzelnen Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) differenziert. Leistungsphase 8 ist nach den einzelnen Gewerken in der Ausführung und dem Grundstück aufgeteilt.⁹

Abbildung 3: Projektstrukturplan

Quelle: Professur Baubetrieb und Bauverfahren

1.6 Kostenschätzung

Die Kostenschätzung entsteht während der Vorplanung. Mit Bezugsgrößen wie m² Bruttogeschossfläche (BGF) oder m³ Bruttorauminhalt (BRI) werden Grobelemente ermittelt und mittels geschätzten- oder Vergleichswerten hochgerechnet.

Im Ergebnis entsteht eine grobe Kostenaussage des Projekts. Nach der DIN 276 werden alle Kosten bis zur ersten Ebene ermittelt (Vgl. Tabelle 5). Tabelle 4 verdeutlicht beispielhaft die tabellarische Aufteilung einer Kostenschätzung.¹⁰

Tabelle 4: Beispiel für eine Kostenschätzung

GEGEBEN: Grundstück, BGF Haus, Grundfläche Haus RECHENWEG: Menge*Kosten/Emheit = Kosten in €

Hinweis: Bei älteren BKI Ausgaben muss eine Baukostenindexierung stattfinden. Beispielhaft unter: http://www.baukosten.de/baupreisindex/index.htm zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

---

¹ Ruf, Walter: Ganzheitliches IT-projektmanagement, 2007, S. 10

² Bernecker, Michael: Handbuch Projektmanagement, 2003, S. 443

³ Grasl, Oliver; Rohr, Jürgen: Prozessorientiertes Projektmanagement, 2004, S.84

⁴ Cronenbroeck, Wolfgang; Handbuch internationales Projektmanagement: Grundlagen, Or ganisation, Projektstandards; 2004; S.368

⁵ Gessler, Michael; Uhlig-Schoenian, Jürgen: Projektmanagement macht Schule: Selbstor ganisiertes Lernen und Arbeiten mit Plan, 2007; S.27

⁶ Bruno, Jenny; Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere; 2005, S. 120

⁷ Keller, Heinrich; Winkelhofer, Georg: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten; 2004, S. 46

⁸ Gätjens-Reuter, Margit: Praxishandbuch Projektmanagement: Strukturpläne einfach erstellen; 2003, S.84

⁹ Gätjens-Reuter, Margit: Praxishandbuch Projektmanagement: Strukturpläne einfach erstellen; 2003, S.85

¹⁰ Greiner, Peter; Mayer, Peter: Baubetriebslehre- Projektmanagement wie Bauprojekte er-folgreich gesteuert werden; 2005, S.61