Analyse und Systematisierung von Unternehmensgründungen zwischen „Web 1.0“ und „Web 2.0“

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herausforderungen der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Die Entwicklung des Web 1.0 hin zum Web 2.0
2.1.1 Neuer Markt und Web 1.0
2.1.2 Die Renaissance der Internetbranche und die Entstehung von Web 2.0
2.2 Erfolgsfaktoren
2.2.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen - eine allgemeine Betrachtung
2.2.2 Erfolgsfaktoren in der Internetbranche
2.3 Entrepreneurship
2.3.1 Entrepreneurship - die Entwicklung eines Begriffes
2.3.2 Entrepreneurship an den Universitäten
2.3.3 Entrepreneurship in Deutschland
2.3.4 Entrepreneurship in Israel
2.3.5 Entrepreneurship in der Internetbranche

3 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung
3.1 Gegenstand der Untersuchung
3.2 Auswahl der Unternehmen
3.3 Aufbau des Fragebogens
3.4 Durchführung der Untersuchung und Methodik

4 Die Ergebnisse der Untersuchung
4.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen der Internetbranche
4.1.1 Personenbezogene Erfolgsfaktoren
4.1.2 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren
4.1.3 Finanzielle Erfolgsfaktoren
4.1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensgründung als Erfolgsfaktor
4.1.5 Auswertung der deskriptiven Statistiken
4.1.6 Kontingenzanalyse
4.2 Systematisierung von Erfolgsfaktoren in der Internetbranche
4.3 Unterschiede von Erfolgsfaktoren im Bereich des Web 1.0 und des Web 2.0
4.4 Systematisierung des Gründungsprozesses von Unternehmen der Internetbranche
4.4.1 Cluster 1 - Die egoistischen Marktvisionäre
4.4.2 Cluster 2 - Die weichen Marktbeherrscher
4.4.3 Cluster 3 - Die wachstumsorientierten Personalstrategen
4.4.4 Cluster 4 - Die dynamischen Autisten
4.4.5 Cluster 5 - Die risikoorientierten Universalisten
4.5 Zentrale Erfolgsfaktoren
4.6 Weitere Erfolgsfaktoren

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Entwicklungsmöglichkeiten von bestehenden Unternehmen
5.2 Entwicklungsmöglichkeiten von Unternehmen in der Gründungsphase
5.3 Entwicklungsmöglichkeiten von Universitäten

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse
6.2 Ausblick für Praxis und Wissenschaft

V Literaturverzeichnis

VI Anhang

Vorwort

Ein herzlicher Dank geht an dieser Stelle an alle, die mich während der Erstellung der vorliegenden Diplomarbeit unterstützt haben. Vor allem danke ich den an der empirischen Studie beteiligten Unternehmen.Diese Arbeit orientiert sich an den amtlichen Rechtschreib- und Kommaregeln.Tholey-Hasborn im August 2008 Michael Scholl

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entrepreneurship: Kernbereich, Beispiele von Teilgebieten und benachbarten Feldern

Abbildung 2: Durchschnittliche jährliche Zahl der Gründungen in Deutschland

Abbildung 3: CHAID-Entscheidungsbaum für alle Startups

Abbildung 4: CHAID-Entscheidungsbaum für alle Startups anhand der Anzahl der Mitarbeiter

Abbildung 5: Ellbow-Kriterium

Abbildung 6: Clusteranalyse mit fünf Clustern

Abbildung 7: Clusteranalyse mit fünf Clustern und hoher Varianz

Abbildung 8: Mittelwerte aller betrachteten Unternehmen

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistik der weniger erfolgreichen Startups

Tabelle 2: Deskriptive Statistik der erfolgreichen Startups

Tabelle 3: Kreuztabelle Rechtsformen Startups

Tabelle 4: Kreuztabelle Patente Startups

Tabelle 5: Kreuztabelle Businessplan Startups

Tabelle 6: Phi-Werte der Kontingenzanalyse aller Startups

Tabelle 7: Phi-Werte der Kontingenzanalyse der Web 2.0 Unternehmen

Tabelle 8: zentrale Erfolgsfaktoren

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Herausforderungen der Arbeit

Der Beruf des Unternehmers stellt für viele deutsche Hochschulabsolventen, im Vergleich zur Festanstellung, eine schlechte Alternative dar. Gerade einmal sechs Prozent der deutschen Hoch- schulabsolventen des Jahrganges 2001 haben nach dem Studium ein Unternehmen gegründet und damit Gründergeist an den Tag gelegt.¹ Auch der sichere Beruf des Beamten ist unter Hoch- schulabsolventen recht beliebt. Rund 70 Prozent können sich hier ihre berufliche Zukunft vor- stellen.² Dabei stellt sich zwangsläufig die Frage nach dem Warum. So wurden in Deutschland im Jahr 2006 rund zwölf Prozent der weltweiten Patente angemeldet.³ An Ideen scheint es daher nicht zu mangeln. Mögliche Gründe für die mangelnde Gründungsbereitschaft könnten das feh- lende Gründerklima, bürokratische Hürden oder aber auch die unzureichende Ausstattung von Gründern mit Wagniskapital sein.⁴ Zudem hat sich ein „Förderdschungel“⁵ für junge oder sich in der Gründungsphase befindliche Unternehmen entwickelt, der von allen Beteiligten nur schwer erfassbar ist. Die vorliegende Arbeit möchte Unternehmensgründern praxisnahe Handlungsemp- fehlungen liefern, um eine Unternehmensgründung in der Internetbranche leichter zu gestalten.

Die Herauforderung dieser Arbeit besteht darin, Systematiken herauszuabstrahieren, die den Er- folg von Unternehmen der Internetbranche beschreiben. Dazu bedarf es einer großen Sammlung von Daten. Weiterhin sollen hier mögliche Unterschiede bei den Erfolgen von Unternehmen der Internetbranche, die sich als Pioniere am Markt bewegen und Unternehmen der so genannten Web 2.0 Branche, die sich seit 2003 entwickelt hat,⁶ herausgefiltert werden. Ein besonderes Augenmerk soll hier den Unternehmen des Neuen Marktes⁷ oder der New Economy⁸ gelten, welcher zum Ende des 20. Jahrhunderts seinen Höhepunkt erlebte und heute nicht mehr existiert.⁹ Die Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen und deren Einfluss auf den Bereich des Web 2.0 sind für die vorliegende Arbeit relevant. Daher besteht eine weitere Herausforderung der Arbeit darin, solche Unternehmen in die Untersuchung mit einzubeziehen.

Generell ist die Erfolgsfaktorenforschung auch im Hinblick auf diese Arbeit als Herausforderung zu sehen, da in der allgemeinwissenschaftlichen Diskussion ein uneinheitliches Bild über deren praxisrelevanten Nutzen für Unternehmen herrscht und dieses Spannungsfeld in der vorliegenden Arbeit möglichst überwunden werden soll.¹⁰

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, systematische Zusammenhänge zu finden und näher zu untersuchen, die zum Erfolg von Unternehmen der Internetbranche geführt haben und dazu herangezogen werden, diesen Erfolg zu beschreiben. Im Rahmen dieser grundlegenden Fragestellung soll im Einzelnen untersucht werden,

- wodurch Unternehmen der Internetbranche Erfolg haben,
- wie man diese Erfolgsfaktoren systematisieren kann,
- ob es Unterschiede der Erfolgsfaktoren von Unternehmen des Web 1.0 und des Web 2.0 gibt und
- wie man den Gründungsprozess von Unternehmen der Internetbranche auf grund der vor- genannten Erfolgsfaktoren systematisieren kann.

Ziel der Arbeit ist es weiterhin, Gründern Determinanten des unternehmerischen Erfolges aufzuzeigen, um ihnen dadurch eine Orientierungshilfe für ihren eigenen Unternehmensaufbau zur Verfügung zu stellen. Gerade im Hinblick auf den Konkurrenzkampf junger Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter und Fremdkapital erscheint das Aufzeigen von Erfolgsfaktoren sinnvoll. Ferner können bereits bestehende Unternehmen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für die Überprüfung strategischer Entscheidungen oder Neuausrichtungen nutzen.

Der Arbeit liegt der Gedanke der Verbindung von theoretischer Forschung und praxisnahen Ergebnisse zugrunde.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel und legt ihren Schwerpunkt auf eine empirische Untersuchung zur Analyse und Systematisierung von Unternehmensgründungen in der Internetbranche.

Zunächst sollen in einem ersten Schritt die Grundlagen zum Verständnis des empirischen Teils gelegt werden (Kapitel 2). In Kapitel 3 wird die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung dargestellt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung und die dazugehörigen statistischen Auswertungen werden in Kapitel 4 abgehandelt. An die Auswertung der Ergebnisse schließt sich mit den Handlungsempfehlungen für Unternehmen, Hochschulen sowie Gründer Kapitel 5 an. Abschließend werden im letzten Abschnitt der Arbeit die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst (Kapitel 6).

2 Grundlagen

2.1 Die Entwicklung des Web 1.0 hin zum Web 2.0

Die Begriffe „Web 1.0“ und „Web 2.0“ kennzeichnen zwei Unternehmenstypen innerhalb dieserUntersuchung. Als Web 1.0 werden in der vorliegenden Arbeit Unternehmen bezeichnet, die sichvor 2003 gründeten und als Web 2.0 Unternehmen, die sich nach 2003 in den Markt eintraten.Zum besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit und zur besseren Charakterisierung der in der Untersuchung betrachteten Unternehmen werden beide Begriffe und deren Entwicklung erläu-tert.

2.1.1 Neuer Markt und Web 1.0

Lars Hinrichs, der Gründer des Karrierenetzwerkes XING, bezeichnet den Neuen Markt als„teuersten MBA aller Zeiten“.¹¹ Für viele Unternehmen des Neuen Marktes war charakteris-tisch, dass sie Ende der 1990er Jahre versuchten, sich mit unterschiedlichen Geschäftsmodellenim Bereich der noch jungen Internetbranche zu etablieren. Auf grund niedriger Nutzerzahlen imInternet, Managementfehler und fehlenden Erfahrungen im Bereich des organisatorischen Auf-baus von Unternehmen waren die wirtschaftliche Tragfähigkeit und somit auch das Überlebenvieler Startups gefährdet.¹²

Seit der Kommerzialisierung des Internets im Jahr 1993 entwickelte sich gleichzeitig die Mög-lichkeit, neue Unternehmen und die dazu gehörigen Erlösmodelle zu entwickeln. So wurde 1994,nur ein Jahr nach der Kommerzialisierung des weltweiten Datennetzes, der InternetbuchhändlerAmazon in Seattle, USA gegründet.¹³ Ein weiteres Jahr später listete das Unternehmen bereitsüber 2,5 Millionen Buchtitel,¹⁴ was die enormen Wachstumschancen im Internet verdeutlichte.1996, vier Jahre nach Kommerzialisierung des weltweiten Datennetzes, hatte sich auch inDeutschland ein Marktsegment an der Börse für innovative Unternehmen herausgebildet.¹⁵ Einals Neuer Markt¹⁶ bezeichnetes Aktiensegment wurde am 10. März 1997 von der DeutschenBörse AG ins Leben gerufen, um jungen und innovativen Unternehmen, die sich seit dem Grün-dungsboom des Jahres 1996¹⁷ am Markt bewegten, kapitalmarktorientierte Finanzierungen zu ermöglichen. Insbesondere Unternehmen der Internetbranche, die 19 Prozent¹⁸ der am NeuenMarkt gelisteten Unternehmen stellten, hatten nun erstmalig die Chance, mit Börsenkapital ihreinnovativen Produktideen und Geschäftskonzepte zu entwickeln. Die Zahl der am Neuen Marktgelisteten Unternehmen stieg von 16 im Jahr 1997 auf 342 Mitte des Jahres 2001 an.¹⁹ DieseEntwicklung verdeutlicht die Möglichkeiten des Internets als Wachstumsmotor für Unternehmenin beeindruckender Weise. In Deutschland wurden bis zum Jahr 2000 über 15.000 Gründungenvon Internet-Startups verzeichnet.²⁰

Nach einem historischen Höchststand des NEMAX,²¹ wie der Börsenindex aller am NeuenMarkt notierten Unternehmen genannt wurde, am 10. März 2000,²² wurde der Index am 5. Juni2003 von der Deutschen Börse AG wieder aufgelöst.²³ Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zumeinen erwiesen sich die Geschäftsmodelle vieler Firmen als nicht tragfähig, zum anderen wurdenBörsengänge zu schnell durchgeführt und die Wachstumserwartungen an die Unternehmen nichterfüllt.²⁴ Das grenzenlose Streben nach Wachstum und Börsenerfolg überforderte die meist nurunzureichend vorhandenen organisatorischen Strukturen der neuen Unternehmen und den sicherst entwickelnden Erfahrungshorizont der Gründer so sehr, dass viele Unternehmen, die erst alsErfolge gefeiert wurden, schon nach sehr kurzer Zeit wieder aufgeben mussten.²⁵ Die Zahl derInsolvenzen im Bereich der Internet-Startups stieg von 61 im Jahr 2000 auf 443 im Jahr 2001an.²⁶ Darüber hinaus herrschte im Jahr 2000 eine ungebrochene Euphorie an den Börsen, die über mögliche Risiken der Investition in Aktien hinwegtäuschte.²⁷ Sogar die größte deutscheTageszeitung, die BILD-Zeitung, schrieb im Februar 2000 über die Gewinnchancen für Kleinan-leger an den deutschen Börsen, was viele Experten als Hinweis für eine bevorstehende Konsoli-dierung an den Aktienmärkten sahen.²⁸ Mit der ersten Insolvenz am Neuen Markt, die FirmaGigabell²⁹ stellte den Insolvenzantrag im September 2000,³⁰ wurde die Euphorie an den Börsenendgültig gebremst. Die Internetbranche entwickelte sich in der Folgezeit unterdurchschnittlich,was eine Deinvestitionswelle der Aktionäre aus dem neuen Segment bewirkte.³¹ Dadurch wur-den auch Unternehmen, deren Geschäftskonzepte sich als tragfähiger erwiesen, durch den sichverschlechternden Aktienmarkt in Bedrängnis gebracht. Dieser Abschwung an den Aktienmärk-ten bedingte eine Stagnation in Bereich der High-Tech-Gründungen in Deutschland, die es fürinnovative Unternehmen, besonders aus der Internetbranche, schwierig machte, an Börsen- oderRisikokapital zu gelangen.³² Dazu hat im Bereich Internet und Medien der Niedergang des eins-tigen „Börsenstars“ EM.TV AG³³ beigetragen. Dennoch blieb das Internet ein interessanterWachstumsmarkt für junge und innovative Unternehmen.

Web 1.0 war ursprünglich dadurch gekennzeichnet, dass die Nutzer des Internets nicht aktiv ander Erstellung der Inhalte beteiligen, sondern lediglich eine passive Konsumentenrolle einneh-men. Dieses recht starre Konzept sollte durch neue technologische Entwicklungen aufgebrochenwerden und zu einem neuen Wachstumsschub im Bereich des Internets führen. Ferner war dieals Web 1.0 bezeichnete Entwicklungsstufe des Internets durch niedrige Nutzerzahlen und tech-nisch unausgereifte Übertragungstechniken gekennzeichnet. Diese markthemmenden Faktorenund deren Relevanz für die Unternehmensgründung sollen in die im Rahmen der vorliegendenArbeit durchgeführten Befragung mit einfließen. Die unzureichend ausgeprägten Marktstruktu- ren sowie die Marktkonzepte der Unternehmen im Bereich des Web 1.0 verdeutlichen die Notwendigkeit der Marktbetrachtung für junge Unternehmen als Erfolgfaktor.

2.1.2 Die Renaissance der Internetbranche und die Entstehung von Web 2.0

In der vorliegenden Arbeit werden vor allem Unternehmen der Web 2.0 Branche auf ihre Erfolgsfaktoren hin untersucht. Daher ist es notwendig den Begriff „Web 2.0“ zu definieren und dessen Entwicklung zu beschreiben.

Web 2.0 im Hinblick auf die vorliegende Arbeit meint, dass der durch den Zusammenbruch des Neuen Marktes ausgelöste Schock ein Umdenken bei vielen innovativen Unternehmen bewirkte, die nach Wachstumskapital oder neuen Wachstumschancen im Bereich des Internets suchten und dieser Transformationsprozess in den Erfolgsfaktoren sichtbar sein könnte.

Der Begriff „Web 2.0“ wurde 2005 von den irischen Softwareentwicklern und VerlegernO’Reilly und Dougherty geprägt.³⁴ Ziel der beiden Verleger war es, die neuesten Trends undTechniken des Internets nach Platzen der Dot-Com-Blase³⁵ aufzuzeigen.³⁶ Eine allgemein aner-kannte Definition von Web 2.0 existiert jedoch bis heute nicht. Der oben genannte Aufsatz vonO’Reilly und Dougherty beschreibt „Web 2.0“ und den darauf hinwirkenden Entwicklungspro-zess folgendermaßen:

„The concept of ‘Web 2.0’ began with a conference brainstorming session be-tween O'Reilly and MediaLive International. Dale Dougherty, web pioneer andO'Reilly VP, noted that far from having ‘crashed’, the web was more importantthan ever, with exciting new applications and sites popping up with surprisingregularity. What's more, the companies that had survived the collapse seemedto have some things in common. Could it be that the dot-com collapse markedsome kind of turning point for the web, such that a call to action such as ‘Web 2.0’ might make sense? We agreed that it did, and so the Web 2.0 Conference was born.“³⁷ O’Reilly definiert ferner sieben Prinzipien des Webs 2.0, die sich weitestgehend auf den interaktiven, kollektiven und offenen Charakter von Web 2.0 beziehen.³⁸ Web 2.0 charakterisiert hierbei die Weiterentwicklungen des Internets, die das Nutzerverhalten im weltweiten Netz entscheidend verändern. Ferner wird der Nutzer durch sein Wissen aktiv in den Wertschöpfungsprozess mit einbezogen,³⁹ was auch innerhalb der vorliegenden empirischen Untersuchung berücksichtigt wird. Dabei wird mit dem „2.0“ bewusst auf die in der Softwareentwicklung verwendete Nomenklatur für Weiterentwicklungen zurückgegriffen.⁴⁰

Eine andere Definition, die sich mehr auf die Nutzen für die Anwender bezieht, beschreibt Web 2.0 wie folgt.

„Web 2.0 is participatory, collaborative, inclusive, creator-/user-centric, unsettled, an very information-intensitive.“⁴¹

Diese Definition beschreibt den Wandel des Internets vom reinen Informationsangebot über die Welle der Transaktionsangebote bis hin zur typischen Web 2.0 Anwendung.⁴²

Die Euphorie um den vermeintlich neuen Begriff „Web 2.0“ wurde durch kritische Stimmen begleitet, die in dem von O’Reilly geprägten Ausdruck keine Innovation sahen. So kritisierte der Internetpionier Tim Berners Lee den neuen Begriff:

„Web 1.0 was all about connecting people. It was an interactive space, and Ithink Web 2.0 is of course a piece of jargon, nobody even knows what itmeans.”⁴³

Weiterhin wird als Kritik angeführt, dass O’Reilly nur den Ausdruck prägte, die Technik und Bewegung aber bereits existierte.⁴⁴

Diese Diskussion zeigt die Neuartigkeit des Begriffs Web 2.0 und die damit verbundene Dynamik im Bereich der Internetszene. Auf die Arbeit bezogen ist die Neuartigkeit des expliziten Nutzerbezugs als wichtig zu erachten, da dieser Auswirkungen auf das Geschäftsmodell von vielen Internet-Startups haben dürfte. Web 2.0 wird zudem als Auslöser einer neuen Gründerwelle gesehen, die durch O’Reilly neue Dynamik verliehen bekommt.⁴⁵ Aber auch die klare Abgrenzung von Web 2.0 zu Web 1.0 müsste im Umkehrschluss eine Veränderung von Faktoren, die Erfolg bedingen, innerhalb der Unternehmen zur Folge haben. Diese Annahmen könnten für die nachfolgende Befragung sowie die Auswertung relevant sein.

2.2 Erfolgsfaktoren

2.2.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen - eine allgemeine Betrachtung

Wodurch haben Unternehmen Erfolg? Mit dieser Frage, die auch in dieser Arbeit eine zentraleRolle einnimmt, beschäftigt sich seit den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts eine Vielzahl vonWirtschaftswissenschaftlern. Vier Studien über Erfolgsfaktoren erscheinen besonders im Hin-blick auf die vorliegende Untersuchung interessant: „In Search of Excellence“ von Peters undWaterman (1982), „PIMS-Programm“ von Buzzel und Gale (1987), „Die Sechs Erfolgsfaktorendes Unternehmens“ von Nagel (1986) sowie „Hidden Champions“ von Simon (1992).

In der Studie „In Search of Excellence“, die im Rahmen des Mc Kinsey 7S-Konzeptes⁴⁶ späterum die Bedeutung der so genannten weichen Faktoren ergänzt wurde, werden die folgenden achtMerkmale Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivi-tät durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, ein-facher und flexibler Aufbau sowie straff-lockere Führung als Merkmale erfolgreicher Unterneh-men genannt.⁴⁷ Dabei wurden 62 Unternehmen aus den USA untersucht.⁴⁸ Dennoch ist die Stu-die umstritten. Methodische Mängel,⁴⁹ fehlende Repräsentativität der ausgesuchten Unterneh-men⁵⁰ oder die geäußerten Zweifel daran, ob „In Search of Excellence“ wirklich eine methodischfundierte Arbeit darstelle, oder es nicht vielmehr um populäre Managementliteratur handele sindnur einige Kritikpunkte.⁵¹

Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies)⁵² beschreibt als Erfolgsfaktoren fürUnternehmen Investitionsintensität, Produktivität, Marktposition, Marktanteil, Marktwachstum,Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Innovation, Differenzierung sowie vertikale Integ-ration.⁵³ Die empirische Studie, die sich mit der Gewinnauswirkung von Marktstrategien ausei-nandersetzt, wurde zuerst im Unternehmen General Electric entwickelt und später an der Har-vard Business School und dem American Strategic Planning Institute in Cambridge, Massachu-setts, USA weitergeführt.⁵⁴ Kritikpunkte an dieser Erfolgsfaktorenstudie sind die ausschließlicheBewertung von US-amerikanischen Unternehmen⁵⁵ sowie der branchenübergreifende Ansatz.⁵⁶

Diese Kritikpunkte werden in der Konzeption der vorliegenden Untersuchung berücksichtigt, indem eine homogene Branche betrachtet wird.

Eine Studie zu Erfolgsfaktoren, die auf Ergebnisse von bereits bestehenden Arbeiten⁵⁷ zurückgreift, ist das Buch „Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens“. Die Arbeit gilt als praxisnah und untersucht anhand der vordefinierten Muster Geschäftsgrundsätze, Zielkontrollsysteme, strategieorientierte Organisationsgestaltung, verstärkte Nutzung des Mitarbeiter Potentials, effizientes Führungssystem sowie marktnahes Information- und Kommunikationssystem.⁵⁸

Eine letzte Arbeit, die im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung als interessant erscheint, undähnlich wie die vorliegende Studie vorwiegend kleinere und mittelständische Unternehmen be-trachtet, wurde 1992 unter dem Titel „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ veröffentlicht.In dieser Studie werden kleinere und mittlere Unternehmen aus Deutschland untersucht, die sichals Weltmarktführer behaupten konnten.⁵⁹ Dabei wird explizit der Fokus auf die mittelständischeWirtschaft, darunter auch Unternehmen des produzierenden Gewerbes, gelegt. Die Einbeziehungvon Nischenmärkten in der Studie von Simon liefert auch Anregungen für die vorliegende Ar-beit, da viele Startups der Web 2.0 Branche Nischenmärkte besetzen müssen. Die Methoden derStudie von Simon sind Befragungen anhand von Fragebögen, Interviews und externe Datenquel-len. Untersucht werden insbesondere die Aspekte, Ziele und Visionen, Marktdefinition, Globali-sierung, Kundennähe, Innovationen, Wettbewerbsvorteile, strategische Allianzen, Outsourcing,Mitarbeiter sowie Führungspersönlichkeiten. Insbesondere in der neueren Rezeption wird dasBuch oftmals als ein Beleg verstanden, dass deutsche Unternehmen sich als Gewinner der Glo-balisierung positionieren konnten, da nach Simons Methode im Jahr 2007 rund 1.000 deutscheUnternehmen als Weltmarktführer einzustufen seien.⁶⁰ Daher kann die Studie auch Anhaltspunk-te liefern, wie sich Startups in der globalisierten Internetbranche positionieren können. Die Kritik

am Werk des deutschen Wirtschaftsprofessors Simon beschränkt sich in erster Linie auf die feh-lende Abgrenzung in Bezug auf die Unternehmensgröße sowie die Überzeugung von der Bedeu-tung des Leistungsparameters aus Kundensicht, der von Simon nicht vom Kunden aus, sondernvom betrachteten Unternehmen eingestuft wird.⁶¹ Relevant für die Befragung von Unternehmender vorliegenden Studie scheint der von Simon genannte Gesichtspunkt der strategischen Allian-zen zu sein. Dieser Faktor wird im Bereich der zentralen Erfolgfaktoren abgefragt.

Weitere Studien zu Erfolgsfaktoren, wie die von Greiner⁶², Müller⁶³ und Harhoff⁶⁴ gehen voneiner dynamischen Entwicklung des Unternehmens aus und entwickeln Lebenszyklen von Orga-nisationen. Dadurch entwickeln sich auch je nach Zyklus, in dem sich das betrachtete Unterneh-men befindet, auch unterschiedliche Faktoren, die Erfolg bedingen. Daher haben junge Unter-nehmen Erfolgsfaktoren, die von Unternehmen abweichen, die sich in der fortschreitenden Ent-wicklung befinden und daher schon verschiedene Krisen der Organisationsentwicklung⁶⁵ über-wunden haben. Gerade bei der Betrachtung von Startups, die sich in einer frühen Phase ihrerEntwicklung befinden, erscheint diese dynamische Sicht als sinnvoll und wird in der von mirdurchgeführten Befragung berücksichtigt.

Die gezielte Erforschung von Erfolgsfaktoren stellt innerhalb der Betriebswirtschaftslehre einenoch recht junge Disziplin dar. Eine einfache Definition des Begriffs der Erfolgsfaktoren lautet:

„Unter Erfolgsfaktoren verstehen wir alle Faktoren, von denen man annehmenkann, dass sie den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg entscheidend be-einflussen.“⁶⁶

Allgemein könnte man sich auf den Standpunkt stellen, dass alle Faktoren in einem Unterneh-men Erfolg bewirken, was eine Systematisierung sehr erschweren würde. Die für die jeweilige Branche relevanten Erfolgsfaktoren herauszufiltern stellt eine wesentliche Herausforderung der vorliegenden Arbeit dar. Auch die Überwindung der innerhalb der Betriebswirtschaftslehre etablierten Kriterien zur Messung des Erfolges eines Unternehmens, wie etwa finanzpolitische Kennzahlen, ist in diesem Zusammenhang als Herausforderung zu sehen.

Eine weitere kritische Einstufung der Erfolgsfaktorenforschung erfolgt durch Kieser und Nicolai.⁶⁷ Die beiden Wissenschaftler bemängeln die Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung anhand von methodischen Schwächen, kopierbaren und daher unwirksamen Erfolgsfaktoren, starken Vereinfachungen der wissenschaftlichen Ansätze in der Forschung sowie der nicht wissenschaftlich gesicherten Entscheidungsfindung bei der Identifikation von Erfolgsfaktoren.⁶⁸ Konkret heißt es hierzu im Aufsatz:

„Versuche von Managementforschern, Faktoren des Erfolges von Unterneh-men zu identifizieren, sind bislang erfolglos geblieben. Eine Auseinanderset-zung mit den Ursachen dieser Erfolglosigkeit macht deutlich, dass diese Ursa-chen auch in Zukunft nicht zu beseitigen sein werden. Da dies schon einigeZeit bekannt ist, stellt sich die Frage, weshalb Forscher ihre wenig erfolgsver-sprechende Suche nach Erfolgsfaktoren fortsetzen. Die Antwort ergibt sich ausder Situation der Managementforschung: Einerseits muss sie den Ansprüchender Wissenschaft gerecht werden, andererseits aber auch signalisieren, dass sieNützliches für die Praxis produziert.“⁶⁹

Das Spannungsfeld zwischen der auf die Aufstellung abstrakter Kriterien zielende Erfolgsfakto-renforschung und der korrekten Einzelfalldefinition von Erfolgfaktoren für das jeweilige Unter-suchungssample ist bestimmend für die vorliegende Arbeit. Daher erscheint es wichtig, bisherigeStudien zu Erfolgsfaktoren zu betrachten, um Rückschlüsse auf die vorliegende Untersuchungziehen zu können.

2.2.2 Erfolgsfaktoren in der Internetbranche

Für die Befragung ist es von entscheidender Bedeutung, Erfolgsfaktoren der zu untersuchendenInternetbranche herauszufiltern. Die Erforschung von Erfolgsfaktoren der Internetbranche gestal-tet sich derweil schwieriger als bei etablierten Unternehmen, was eine zusätzliche Herausforde-rung an die Untersuchungsweise darstellt. Die bereits beschriebenen Studien konnten auf eineVielzahl von Kennziffern, z.B. aus Bilanzen oder interne Statistiken der Unternehmen, zurück-greifen.⁷⁰ Gerade bei Unternehmen, die sich in der Gründungsphase befinden, fehlen traditionel-le Erfolgsmesszahlen wie Mitarbeiterzahl oder Gewinn. Daher müssen in diesem Bereich neueWege beschritten werden. Bei Peters und Watermann wird bereits auf die Bedeutung von wei-chen Faktoren im Hinblick auf den Unternehmenserfolg in der 7S-Studie für Mc Kinssey einge-gangen.⁷¹ Den Durchbruch in diesem Bereich erzielten jedoch große Beratungsgesellschaften,wie z.B. Bain & Company, die in ihren Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren der Unternehmen imBereich der „New Economy“ das Mitarbeiterwachstum als Erfolgskennzahl verwenden.⁷² DieProblematik der Einbeziehung von Finanzkennzahlen, wie beispielsweise das Anlagevermögen,in das Erfolgsmaß bei jungen Unternehmen stellt sich zum einen auf grund des dynamischenMarktwachstums in der Internetbranche,⁷³ aber auch dadurch, dass das Vermögen von Startupsder Internetbranche meist in Form von Humankapital der Mitarbeiter gebunden ist.⁷⁴ Weiterhinwird im Hinblick auf Erfolgsfaktorenforschung bei Unternehmensgründungen in der Internet-branche in endogene und exogene Faktoren unterschieden. Als endogene Faktoren gelten zumBeispiel die Gründerpersonen, die Gründungsidee sowie das Gründungsmanagement.⁷⁵ Exogenwirken hingegen die Infrastruktur oder die finanzielle Konzeption einer Unternehmensgrün- dung.⁷⁶ Dieser Aspekt wird auch im Fragebogen der vorliegenden Studie aufgegriffen und um-gesetzt.

Neben den Weiterentwicklungen von Peters und Watermann sowie den Studien der großen Un-ternehmensberatungen sind in den letzten Jahren weitere Studien zu Erfolgsfaktoren von innova-tiven Unternehmen erschienen. Als besonders erwähnenswert erscheint die Studie von Fingerund Samwer, die unter dem Titel „America’s Most Successful Startups“ veröffentlicht wurde.

Mit „America’s Most Successful Startups“ haben die Unternehmensgründer von Arlando, demVorgänger der deutschsprachigen Internetseite Ebays, Finger und Samwer, eine Studie über dieerfolgreichsten Internet Startups der USA veröffentlicht.⁷⁷ Die Autoren beabsichtigen mit ihremWerk, Unternehmensgründern konkrete Handlungsempfehlungen für die eigene Existenzgrün-dung zu geben:

„The most important thing for us is that the people who read this book learnfrom these lessons and go out to create their own ventures. There are many dif-ferent ways to succeed, but we are convinced that when applying these lessonsfor entrepreneurs will be more likely to succeed on the threshold of the 21stcentury.“⁷⁸

In dieser Studie werden also konkrete Beispiele wirtschaftlichen Erfolges für junge Unternehmeraufgezeigt. Vor allem weiche Erfolgsfaktoren, wie die Gründerpersönlichkeit, das Gründerteam,die Berater der Gründer oder aber auch die Partner zum Wachstumsmanagement, werden ge-nannt.⁷⁹ Das Werk stellt einen entscheidenden Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung bei jungeninnovativen Unternehmen dar, weil die Autoren selbst überaus erfolgreich als spätere Unterneh-mer nach Verfassen der Arbeit tätig waren und das Buch daher eine gewisse Praxistauglichkeitbesitzt. Im Hinblick auf die vorliegende Untersuchung erscheint die Arbeit von Finger und Sam- wer auf grund der gleichen Befragungsgruppe und dem Anspruch der Praxisrelevanz als rele-vant.⁸⁰

2.3 Entrepreneurship

Entrepreneurship ist ein mit der Internetbranche eng verzahnter Begriff und soll im Zusammenhang mit dieser Arbeit als Faktor gesehen werden, der unmittelbar mit dem Erfolg von innovativen Unternehmen verbunden ist.

2.3.1 Entrepreneurship - die Entwicklung eines Begriffes

„Entrepreneurship“ ist ein schwierig zu interpretierender Begriff, der sich aber am ehesten mitUnternehmergeist beschreiben lässt. Eine einfache Definition des Begriffes „Entrepreneurship“bzw. „Entrepreneur“, der im Hinblick auf die vorliegende Arbeit zum Tragen kommt, besagt:

„Ein Entrepreneur […] ist eine Person, der mittels Intuition und Kreativität Marktchancen erkennt, sie zu innovativen Geschäftsideen und -modellen destilliert und diese mit Hilfe eines neu gegründeten Unternehmens in die Tat umsetzt, womit sie neue Bedürfnisse und Nachfragen weckt und befriedigt. Zu diesem Zweck geht der Entrepreneur Risiken ein und investiert sowohl Zeit als auch Energie. Er organisiert und koordiniert Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) und führt sie einem produktiven Zweck zu.“⁸¹

Gerade diese Koordination soll durch den Fragebogen ergründet werden. Dennoch herrscht inder Literatur ein uneinheitliches Bergriffsverständnis zu Entrepreneurship, welches oft zu Miss-verständnissen führen kann.⁸² Parallel zu Entrepreneurship werden im deutschen Sprachraumoftmals Unternehmensgründung, Unternehmertum, Leadership, Management oder Selbststän-digkeit gebraucht, was innerhalb der vorliegenden Untersuchung zur gleichen synonymen Ver-wendung der Begriffe führt. Nicht zuletzt gilt der Begriff „Entrepreneurship“ generell als schwer definierbar.⁸³ Die Vielfalt des Begriffes „Entrepreneurship“ und dazugehörige verwandte Begriffe verdeutlicht folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entrepreneurship: Kernbereich, Beispiele von Teilgebieten und benachbarten Feldern⁸⁴

Hier zeigt sich, dass sich die vorliegende empirische Untersuchung nur mit einem Teilbereich des vielfältigen Begriffes Entrepreneurship beschäftigt. So werden z.B. die KMU oder das Family Business vollständig in der empirischen Analyse ausgeklammert.

Die Begriffe Entrepreneur und Entrepreneurship entwickelten sich seit dem Mittelalter. Zu dieserZeit war der Entrepreneur ein Geistlicher, der sich mit dem Bau von Großprojekten, in der RegelKirchen, beschäftigte und diese leitete, ohne jedoch ein persönliches Risiko zu tragen.⁸⁵ Im Frankreich des 16. Jahrhunderts galten Entrepreneure als Glücksritter oder später auch als Pro-jektemacher, die unternehmerisch tätig waren und eine besondere Gabe hatten, unternehmerischeGelegenheiten zu entdecken und für Geschäftszwecke aufzugreifen.⁸⁶ Diese Definition kommtden in der vorliegenden Arbeit betrachteten Unternehmen sehr nahe. Seit dem 18. Jahrhundertwurde der Begriff Entrepreneur eng an den des Unternehmers im wirtschaftswissenschaftlichenSinne gebunden und seit dieser Zeit auch in der englischen Sprache verwendet,⁸⁷ was das Suffixdes heutigen Begriffes Entrepreneurship erklärt. Der Begriff des Entrepreneurs ist dadurch auchdeutlich älter, als der des deutschen Unternehmers, der sich erst im 19. Jahrhundert etablierte.⁸⁸

Nachdem Schumpeter im 20. Jahrhundert die Rollentrennung von Unternehmer und Managervorgenommen hatte, etablierte sich auch Entrepreneurship als Lehr- und Forschungsgebiet derWirtschaftswissenschaften.⁸⁹ Schumpeter, der den Entrepreneur personenbezogen als innovati-ven und wissbegierigen Menschen sieht, der neue Wege geht und mit Hilfe kreativer ZerstörungMotor der fortlaufenden ökonomischen Entwicklung ist, definiert Entrepreneurship folgender-maßen:

„Durchsetzung bzw. Realisierung immer neuer Faktorkombinationen in Form neuer Produkte bzw. neuer Qualitäten eines bekannten Gutes, neuer Produktionsmethoden, der Erschließung neuer Absatzmärkte, neuer Organisationsformen oder neuer Formen der Beschaffung.“⁹⁰

Gerade im Hinblick auf die vorliegende Arbeit erscheint die Schumpertersche Sichtweise aktuell, da explizit die Marktbetrachtung sowie die Organisationsform miteinbezogen werden.

Da in der heutigen Literatur die Begriffe Entrepreneurship und Unternehmertum oft synonymverwendet werden, gibt es auch kritische Stimmen. So lehnt Fallgatter die Gleichsetzung der

beiden Begriffe auf grund der Probleme bei der Übersetzung strikt ab.⁹¹ Um den Schwierigkeiten der Übersetzung auszuweichen und nachdem die in der Literatur genannten kritischen Grundüberlegungen sich verdichtet hatten, entwickelten Glancy und Mc Quaid⁹² Grundinterpretationen zum Begriff Entrepreneurship.⁹³ Diese sind:

1. Entrepreneurship wird als unternehmerische Funktion gesehen, mit der Fragestellung, welche Aufgaben das Unternehmen als Gesamtheit wahrnimmt.
2. Entrepreneurship wird als Verhaltensweise gesehen. Der Entrepreneur ist hier permanent auf der Suche nach geschäftlichen Möglichkeiten, wobei die Grundfrage geht dahin, was der Entrepreneur tut bzw. unternimmt.
3. Entrepreneurship als Persönlichkeitsmerkmal mit den Eigenschaften Beharrlichkeit, Selbstdisziplin oder Leistungsmotivation. Dadurch wird die Frage aufgegriffen wie der Entrepreneur oder seine Unternehmung⁹⁴ ist.
4. Entrepreneurship als situationsbezogenes Merkmal, wobei hier der Aspekt der Gründung von neuen Unternehmen dargestellt wird, was zu der Frage führt, was durch Entrepre- neurship und das dadurch hervorgerufene Handeln geschaffen wird.
5. Entrepreneurship als Form des Unternehmertums, in dem der Eigentümer gleichzeitig als Manager tätig ist. Dadurch kann erklärt werden, was unter dem Begriff „Entrepreneur“ zu verstehen ist.

Die genannten Sichtweisen decken sich mit den befragten Unternehmen dieser Untersuchung. Vor allem in Startups werden Managementfunktionen durch den Eigentümer ausgeführt. Weiterhin wird die hier beschriebene Innovationskraft als zentrales Merkmal für den Wachstumsanspruch von Startups gesehen.⁹⁵ Diese innovativen und wachstumsorientierten Startups sollen in der vorliegenden empirischen Untersuchung betrachtet werden.

Eine Sichtweise von Entrepreneurship, die personenunabhängiger agiert, ist die sogenannte „Gründungsbezogene Schule“. Diese Schule bildet auch den Grundstock des Gründungsmanagements. In diesem Zusammenhang wird Entrepreneurship definiert als:

„Entrepreneurship bezieht sich auf diejenigen unternehmerischen Aufgabenkomplexe, die zur Generierung neuer institutionalisierter Geschäftsgrundlagen in situationsadaptierter Weise wahrgenommen werden müssen, um den Prozess von deren Generierung bis zu deren nachhaltiger Etablierung erfolgreich zu gestalten. Entrepreneurship ist darüber hinaus durch eine proaktiv-gestaltende Komponente gekennzeichnet, die darauf ausgerichtet ist, Gegebenheiten soweit wie möglich nach eigenen Vorstellungen zu formen.“⁹⁶

Diese personenübergreifende Komponente erscheint im Hinblick auf eine objektive Erfolgsfak-torenforschung bei Unternehmensgründungen als unerlässlich. Insbesondere der Nachhaltig-keitsaspekt spielt in der vorliegenden Untersuchung für Startups eine entscheidende Rolle.

Eine weitere Abgrenzung des Vorstellungsinhalts Entrepreneurships ist zu den Begriffen Wachstumsmanagement und Gründungsmanagement vorzunehmen, gerade da Wachstumsmanagement als Erfolgsfaktor im zentralen Teil des Fragebogens abgefragt wird.

Gründungsmanagement, im Gegensatz zu Entrepreneurship, bezeichnet die Vorbereitungen einerUnternehmensgründung und die eigentliche Gründungsphase als solche selbst.⁹⁷ Im Mittelpunktstehen hierbei die Geschäftsidee mit ihrem innovativen Charakter und deren Umsetzung.⁹⁸

Wachstumsmanagement im Sinne von Greiner⁹⁹ bedeutet, dass das Unternehmen nach der Gründung durch Kreativität wachsen soll, ganz im Sinne von Entrepreneurship, bis es zur ersten Krise kommt, der so genannten Führungsstilkrise.¹⁰⁰ Nach deren Überwindung erfolgt das Wachstum des Unternehmens durch Delegation. Diesen Phasen folgen weitere Krisen im Unternehmen, die überwunden werden, wodurch die Organisation wachsen kann.¹⁰¹ Die Praxisrelevanz dieser Methode kann in der Realität mit verschiedenen Beispielen belegt werden. So sind große Startups der Web 2.0 - Branche, wie z.B. Studi.vz oder Jamba nicht durch ihre Gründer, sondern durch externe Manager zu Marktführern in ihrem Bereich geworden.¹⁰²

Weitere Begriffe, die in engem Zusammenhang mit Entrepreneurship stehen und im Rahmen derArbeit als erwähnenswert erscheinen, sind „Intrapreneurship“ und „Serial Entrepreneurship“.

Intrapreneurship wird definiert als:

„[…] der Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt.“¹⁰³

Diese Definition beschreibt den Charakter von Intrapreneurship sehr gut. Mitarbeitern wird es inUnternehmen, die Intrapreneurship fördern, ermöglicht, innovativ und kreativ zu arbeiten, ohnejedoch unternehmerisches Risiko tragen zu müssen. Ein gutes Beispiel aus der Praxis sind dieinnovativen Arbeitsbedingungen bei Google.¹⁰⁴ Hier können Mitarbeiter einen Teil ihrer Ar-beitszeit für Aktivitäten nutzen, die sie interessieren.¹⁰⁵ Das Unternehmen Google verspricht sich hiervon innovative Ideen, die letztlich der gesamten Organisation zu Gute kommen.¹⁰⁶ DieserAspekt wird im Fragebogen der Untersuchung abgefragt, da er für Startups erfolgswirksam seinkönnte.

Der Begriff des Serial Entrepreneurs¹⁰⁷ bezeichnet eine Person, die fortlaufend Unternehmen gründet. Hierbei handelt es sich meist um Personen, die Spaß an der Verwirklichung von Ideen haben und kreatives Arbeiten schätzen. Als Beispiel deutscher Serial Entrepreneure können die Brüder Alexander, Marc und Oliver Samwer genannt werden, die den deutschen EbayVorgänger Arlando sowie den Mobiltelefondienstleister Jamba gegründet haben und heute noch als Unternehmensgründer oder Business Angels¹⁰⁸ tätig sind.¹⁰⁹

Im Hinblick auf die vorliegende Studie sind die beiden Begriffe unerlässlich. Zum einen könnteIntrapreneurship ein zentraler Erfolgsfaktor für Startups sein, da bei kleinen und innovativenUnternehmen diese Denkrichtung unablässig ist. Der Serial Entrepreneur ist das Ergebnis vonErfolg und Entrepreneurship zugleich und muss in diesem Zusammenhang erwähnt werden.

Eine Begriffsabgrenzung von Entrepreneurship zum Kleinunternehmer ist für die vorliegende Arbeit ebenfalls sehr wichtig. Die Entrepreneure und die dazugehörigen Unternehmen dieser Studie besitzen den Anspruch des überdurchschnittlichen Wachstums am Markt, wohingegen dieser bei Kleinunternehmen nicht vorhanden ist.¹¹⁰

2.3.2 Entrepreneurship an den Universitäten

Anders als es die allgemeine Meinung glauben lässt, ist eine Ausbildung als Entrepreneur mög-lich. Da gerade die in dieser Studie untersuchten Startups hochtechnologie- und wissenslastigsind, empfiehlt sich ein Blick auf das Forschungsfeld Entrepreneurship. Auch die Ausbildung von Unternehmern und die Förderung von unternehmerischem Denken, gerade im Hinblick auf Intrapreneurship, unterstreicht die Relevanz der Entrepreneurshipforschung. In Deutschland besteht daher eine Vielzahl von Lehrstühlen im Bereich Entrepreneurship und Gründungsmanagement, sowohl an Universitäten, wie auch an Fachhochschulen. Zu Beginn des Jahres 2008 bestanden in Deutschland 87 Professuren für Entrepreneurship.¹¹¹

Von den 87 Professuren im Jahr 2008 sind 52 wirtschafts-, sozial- und rechtswissenschaftlichenFakultäten angeschlossen, zwölf natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fakultäten, zwölf gehö-ren keiner Fakultät an.¹¹² Eine Besonderheit der Forschungslandschaft im Bereich Entrepre-neurship ist der recht hohe Anteil privatwirtschaftlich finanzierter Lehrstühle und Professuren.Derzeit werden 29 sogenannter Stiftungsprofessuren in Deutschland an Universitäten und Fach-hochschulen meist von großen Unternehmen oder vermögenden Privatpersonen finanziert.¹¹³ ImBereich Entrepreneurship wird ein Weg beschritten, der zeigt, wie die Zukunft der möglichenZusammenarbeit zwischen Privatwirtschaft und Universitäten aussehen kann. Darüber hinaus istdas Hörsaalsponsoring durch Unternehmen zu nennen. Ein bekanntes Beispiel hierfür stellt etwader ALDI-Hörsaal an der Fachhochschule Würzburg dar.¹¹⁴ Kritisch zu hinterfragen bleibt aberweiterhin, ob es durch solche Maßnahmen zu einer Verbesserung der Lehre kommt.

Der heutigen Entrepreneurshipforschung ging jedoch ein Entwicklungsprozess voraus. InDeutschland kann seit etwa 1980 eine Gründungsforschung an Universitäten und Fachhochschu-len ausgemacht werden.¹¹⁵ Walterscheid spricht hier von einem „Eintritt der Gründungsfor-schung in die akademische Welt um 1980 herum“.¹¹⁶ Daher wird der noch jungen Forschungs-disziplin oftmals vorgeworfen, dass es ihr an einer einheitlichen theoretischen Fundiertheit man- gelt.¹¹⁷ Nachdem es in den Anfangsphasen der Gründungsforschung in Deutschland zu einem eher zögerlichen Ausbau der bestehenden Professuren kam, ist seit 1998 eine dynamische Entwicklung zu verzeichnen.¹¹⁸ Möglicherweise ist diese Entwicklung auf das rasante Wachstum in der Internetbranche und in der „New Economy“ zurückzuführen.

An dieser Entwicklung beteiligt waren auch die beiden bekanntesten deutschen Privatuniversitäten für Wirtschaftswissenschaften, die European Business School in Oestrich-Winkel und die Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Gerade aus der WHU heraus sind viele erfolgreiche Unternehmensausgründungen durch Studenten erfolgt. So wurde an dieser Hochschule der erfolgreiche Grundstock für Firmen wie Jamba, Ebay Deutschland (vormals Arlando), Studi.vz oder Onvista gelegt.¹¹⁹ Durch die Verbundenheit der Gründer mit der ehemaligen Hochschule wird das Klima für Entrepreneure an den jeweiligen Einrichtungen durch Geldmittel und Wissenstransfers zusätzlich verbessert. Dies stellt ein Indiz für die anfangs genannte Aussage dar, dass die Ausbildung von Entrepreneuren möglich ist und wird daher in der nachfolgenden Untersuchung überprüft.

In Zukunft dürfte sich die noch recht junge Forschungsrichtung Entrepreneurship weiterhin positiv entwickeln. In den USA waren im Jahr 2004 bereits 406 Professuren für Entrepreneurship oder themenverwandte Felder eingerichtet. Legt man diesen Maßstab auf Deutschland um, so fehlen rund 40 Professuren.¹²⁰ Eine Schwierigkeit dürfte jedoch die Besetzung der Professuren mit geeigneten Kandidaten darstellen.¹²¹

Weiterhin positiv könnte sich auf die Relevanz von Entrepreneurship innerhalb der universitärenLehre auswirken, dass die Europäische Union 2005 auf ihrer Kommissionstagung in Lissabon Entrepreneurship (unternehmerische Kompetenz) als eine von acht Schlüsselkompetenzen für den wissensbasierten europäischen Wirtschaftsraum ausgegeben hat.¹²² Interessant für die vorliegende Studie ist der Einfluss von universitärem Wissen auf den Erfolg eines Startups. Geht man vom Ausbau der Entrepreneurshipforschung innerhalb der letzten Jahre aus, so könnte sich der Zusammenhang verstärkt haben.

2.3.3 Entrepreneurship in Deutschland

„Scheitern gehört zum Gründen wie der Handelsregistereintrag“, so sieht es die ErfolgsautorinKoark, die mit ihrem Buch „Insolvent und trotzdem erfolgreich“ das Scheitern als Unterneh-mensgründer in Deutschland in den Fokus der öffentlichen Diskussion gestellt hat.¹²³ Der Beg-riff „falling forward“ wurde in diesem Zusammenhang ebenfalls geprägt und beschreibt den pä-dagogischen Charakter von Entrepreneurship, da ein einmaliges Scheitern als Entrepreneur keinendgültiges darstellt.¹²⁴ Dies alles sind wichtige Aspekte zur Schaffung eines Gründerklimas inDeutschland. Denn anders als in den angelsächsischen Ländern wird ein Scheitern als Unter-nehmer in Deutschland weiterhin tabuisiert, was die niedrige Gründerquote unter deutschen Ab-solventen erklären könnte. Weiche Faktoren, die im Zusammenhang dieser Studie abgefragt wer-den, können zu einer Verbesserung des Gründerklimas in einem Land führen und dadurch nach-haltiges Wirtschaftswachstum auslösen.¹²⁵ Gerade in der öffentlichen Diskussion der letzten Zeitwurde der Ruf nach einer neuen „Kultur der Selbstständigkeit“ laut, die für weitere wirtschaftli-che Impulse sorgen soll. Mit der Klärung dieser Kulturfrage beschäftigt sich auch die empirischeUntersuchung dieser Arbeit.

Von einer Verbesserung des Gründerklimas in Deutschland kann etwa ab Mitte der 90er Jahredes vorherigen Jahrhunderts gesprochen werden.¹²⁶ Nicht zuletzt positive Beispiele aus denUSA, aber auch die Erkenntnis, dass Wirtschaftswachstum in der Zukunft von kleineren und mittleren Betrieben ausgeht und nicht wie in der Vergangenheit von Großbetrieben, bestärken diese Entwicklung.¹²⁷

[...]

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¹ vgl. Kerst, Christian, Minks Karl-Heinz, Selbstständigkeit und Unternehmensgründungen von Hochschulabsolventen fünf Jahre nach dem Studium, in: Kurzinformation Hochschul-Informations-System 8(2005), 7-9.

² vgl. Kerst, Christian, Minks Karl-Heinz, Selbstständigkeit und Unternehmensgründungen von Hochschulabsolventen fünf Jahre nach dem Studium, in: Kurzinformation Hochschul-Informations-System 8(2005), 7-9.

³ vgl. Wiley Interscience, Deutsche Erfinder bleiben Europameister bei Patentanmeldungen, in: http://www.pro-physik.de/Phy/leadArticle.do?laid=9339, 18.06.2007, abgerufen am 26.06.2008.

⁴ vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Börsengang, München (Verlag C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 26-32.

⁵ Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine, Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 379-380.

⁶ vgl. O ’ Reilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 17.06.2008.

⁷ Der Neue Markt war ein Wachstumssegment der Frankfurter Wertpapierbörse, der im März 1997 mit dem Zielgegründet wurde, risikoorientierte Investoren und wachstumsorientierte sowie innovative Unternehmenzusammenzuführen. Die jungen Unternehmen sollten durch den Börsengang Eigenkapital aufnehmen können.

⁸ Die New Economy beschreibt die Idee mit Hilfe von neuen Kommunikationsmöglichkeiten eine neue Wirtschaftsform zu generieren. Die Prioritäten dieser neuen Wirtschaftsordnung liegen im Bereich von Wissen und nicht wie bisher in den Waren begründet.

⁹ vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Börsengang, München (Verlag C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30.

¹⁰ vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.

¹¹ Schmidt, Holger, Aus der düsteren Phase des Internetzeitalters zum strahlenden Web 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (294/2007), 16.

¹² vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bj ö rn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 76-80.

¹³ vgl. Kathuria, Ravi, Joshi, Maheshkumar P., Environmental influences on corporate entrepreneurship: executive perspectives on the internet, in: The International Entrepreneurship and Management Journal (2/2007), 132.

¹⁴ vgl. Kuhnert, Sebastian J., Lemke, Tim, Raven, Michael, Seabra, Ricardo, Entrepreneurship, Case Study on amazon.com, Vallendar (WHU Otto Beisheim School of Management) 2007, 3.

¹⁵ vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse wachstumsorientierter Kapitalmärkte, Diss. Eichstätt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003,94-95

¹⁶ vgl. Franzke, Stefanie A., Venture Capital in Deutschland und der Neue Markt, Eine empirische Untersuchung, Frankfurt am Main (Fritz Knapp Verlag) 2005, 73-75.

¹⁷ vgl. Sch ö pper, Wiebke, Beschleunigte Konsolidierung bei Internet -Startups, Presseinformation 30/2001 zum E-Startup.org-Projekt, Oestrich Winkel (European Business School) 2001.

¹⁸ vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse wachstumsorientierter Kapitalmärkte, Diss. Eichstätt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003, 94.

¹⁹ vgl. Beike, Rolf, K ö ttner, Andre, Schl ü tz, Johannes, Neuer Markt und Nasdaq, Erfolgreich an den Wachstumsbörsen, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2000, 23.

²⁰ vgl. Krafft, Lutz, Business Angels, Die Bedeutung von informellem Beteiligungskapital für die Entwicklung von Internet/E-Commerce-Gründungen in Deutschland, Oestrich Winkel (Stiftungslehrstuhl für Gründungsmanagement und Entrepreneurship, European Business School) 2000, 6.

²¹ vgl. Schanz, Kay-Michael, Börseneinführung, Recht und Praxis des Börsengangs, München (Verlag C.H. Beck) 2. Auflage 2002, 357.

²² vgl. von Frentz, Clemens, Neuer Markt, Die Chronik einer Kapitalvernichtung, in: http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,186368-2,00.html, 01.06.2003, abgerufen am 17.06.2008.

²³ vgl. von Frentz, Clemens, Neuer Markt, Die Chronik einer Kapitalvernichtung, in: http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,186368-7,00.html, 01.06.2003, abgerufen am 17.06.2008.

²⁴ vgl. Geigenberger, Isabel, Risikokapital für Unternehmensgründer, Der Weg zum Venture-Capital, München (DTV Verlag) 2006.

²⁵ vgl. Manager Magazin, Gigabell, Börse „keine Einbahnstraße“, in: http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,94122,00.html, 19.09.2000, abgerufen am 17.06.2008.

²⁶ vgl. Krafft, Lutz, Aktuelle Ausfall-Raten bei Internet/E-Commerce Gründungen in Deutschland, 3. Review, Oestrich Winkel (Stiftungslehrstuhl für Gründungsmanagement und Entrepreneurship) 2002.

²⁷ vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse wachstumsorientierter Kapitalmärkte, Diss. Eichstätt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003,96-106.

²⁸ vgl. Manager Magazin, Neuer Markt, Bei Händlern steigt die Skepsis, in: http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,64158,00.html, 13.02.2000, abgerufen am 17.06.2008.

²⁹ vgl. Spiegel, Neuer Markt, Gigabell bankrott, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,93454,00.html, 15.09.2000, abgerufen am 17.06.2008.

³⁰ vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Börsengang, München (Verlag C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30.

³¹ vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Börsengang, München (Verlag C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30-32.

³² vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Börsengang, München (Verlag C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30-32.

³³ vgl. Burger, J ö rg, Geblendet vom eigenen Licht, in: http://www.zeit.de/2002/45/200245_haffa_neu.xml?page=all,(45/2002), abgerufen am 17.06.2008.

³⁴ vgl. O ’ Reilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 17.06.2008.

³⁵ vgl. Kuhn, Johannes, Neuer-Markt-Jubiläum, Zocker, Zirkus, Dreistigkeit, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,470879,00.html, 10.03.2007, abgerufen am 17.06.2008.

³⁶ vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Köln (Ö’Reilly Verlag) 2007, 6-9.

³⁷ O ’ Reilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, in:http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 17.06.2008.

³⁸ vgl. O ’ Reilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 17.06.2008.

³⁹ vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Köln (Ö’Reilly Verlag) 2007, 8.

⁴⁰ vgl. Alby, Tom, Web 2.0, Konzepte, Anwendungen, Technologien, München (Hanser Fachbuchverlag) 3. Auflage 2008, 17-35.

⁴¹ Dearstyne, Bruce W., Blogs, Mashups & Wikis, Oh My, in Information Journal, Juli/August 2007, 25-26.

⁴² vgl. von Kuczkowski, Marion, Power selling mit eBay, Bonn (Galileo Press) 2002.

⁴³ Berners Lee, Tim, developerWorks Interviews, in: http://www-128.ibm.com/developerworks/podcast/dwi/cm-int082206.txt, 28.07.2006, abgerufen am 17.06.2008.

⁴⁴ vgl. Berners Lee, Tim, developerWorks Interviews, in: http://www-128.ibm.com/developerworks/podcast/dwi/cm-int082206.txt, 28.07.2006, abgerufen am 17.06.2008.

⁴⁵ vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Köln (Ö’Reilly Verlag) 2007, 9.

⁴⁶ vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 32-33.

⁴⁷ vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 36-38.

⁴⁸ vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 42.

⁴⁹ vgl. Frese, Erich, Exzellente Unternehmungen - Konfuse Theorien, Kritisches zur Studie von Peters und Waterman, in: Die Betriebswirtschaft (1985), 604-606.

⁵⁰ vgl. Fritz, Wolfgang, Marketing - ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges?, Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorforschung, in: Marketing ZFP (1990), 93.

⁵¹ vgl. Rudolph, Hagen, Erfolgsfaktoren japanischer Großunternehmen, Die Bedeutung von Wettbewerb und und individuellen Leistungsanreizen, Frankfurt am Main (Campus Verlag) 1996, 34.

⁵² vgl. Buzzell, Robert, Bradley, Gale, Das PIMS-Programm, Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden (Gabler) 1989, 27.

⁵³ vgl. Buzzell, Robert, Bradley, Gale, Das PIMS-Programm, Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden (Gabler) 1989, 3.

⁵⁴ vgl. Hungenberg, Harald, Strategisches Management in Unternehmen, Ziele - Prozesse - Verfahren, Wiesbaden (Gabler) 4. Auflage 2006, 59-60.

⁵⁵ vgl. Neubauer, Franz F., Das PIMS-Programm und Portfolio Management, in: Hahn, Taylor: Strategische Unternehmensplanung - strategische Unternehmensführung, Stand und Entwicklungstendenzen, Heidelberg 1999,492-495.

⁵⁶ vgl. Chrubasik, Bodo, Zimmermann Hans-J ü rgen., Evaluierung der Modelle zur Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren, in: Die Betriebswirtschaft, Stuttgart (4/1987), 397-422.

⁵⁷ vgl. Steinle, Claus, Kirschbaum, Jasmin, Kirschbaum, Volker, Erfolgreich überlegen, Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der Praxis, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Zeitung - Edition Blickbuch Wirtschaft) 1996,31-40.

⁵⁸ vgl. Nagel, Kurt, Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Strategie, Organisation, Mitarbeiter,Führungssystem, Informationssystem, Kundennähe, Landsberg/Lech (Verlag Moderne Industrie) 1986.

⁵⁹ vgl. Simon, Hermann, Hidden Champion des 21. Jahrhunderts, die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt am Main (Campus Verlag) 2007.

⁶⁰ vgl. Fieten, Robert, Verborgene Sieger, Hermann Simon über unbekannte Weltmarktführer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Ausgabe vom 12.11.2007).

⁶¹ vgl. B ü rkner, Sven, Erfolgsfaktorenforschung und Marketing-Management, in: Studien und Arbeitspapiere Marketing, München (16/1996), 53.

⁶² vgl. Greiner, Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review (3/1998).

⁶³ vgl. M ü ller, Ralph, Erfolgsfaktoren schnell wachsender Software Startups, Eine lebenszyklusorientierteUntersuchung von Softwareunternehmen des Produktgeschäfts, Frankfurt am Main (Lang) 1999, 188.

⁶⁴ vgl. Harhoff, Dietmar, Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Entrepreneurship, in Hightech, in FNT (2000), 3.

⁶⁵ vgl. Greiner, Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review (3/1998),55-66.

⁶⁶ P ö rner, Ronald, Die Net-Economy, Besonderheiten und Strategische Erfolgsfaktoren, in: Manschwetus, Rumler: Strategisches Internetmarketing, Entwicklungen in der Net-Economy, Wiesbaden 2002.

⁶⁷ vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.

⁶⁸ vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.

⁶⁹ Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (6/2002), 579.

⁷⁰ vgl. Wullenkord, Axel., New Economy Valuation, Moderne Bewertungsverfahren für Hightech-Unternehmen, in: Finanzbetrieb (7-8/2000), 524.

⁷¹ vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 32-33.

⁷² vgl. Bain & Company, One Economy, Studie zur E-Business Startup-Szene in Deutschland, München (Bain & Company) 2000.

⁷³ vgl. Wullenkord, Axel., New Economy Valuation, Moderne Bewertungsverfahren für Hightech-Unternehmen, in: Finanzbetrieb (7-8/2000), 524.

⁷⁴ Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Stein, Volker, Zehn Postulate für das Human-Capital-Management, in: Personalwirtschaft (5/2003), 50-51.

⁷⁵ vgl. Unterkofler, G ü nther, Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgründungen, Ein gestaltungsorientierter Lösungsansatz betriebswirtschaftlicher Gründungsprobleme, Frankfurt am Main (Lang) 1989, 27.

⁷⁶ vgl. Unterkofler, G ü nther, Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgründungen, Ein gestaltungsorientierter Lösungsansatz betriebswirtschaftlicher Gründungsprobleme, Frankfurt am Main (Lang) 1989, 27.

⁷⁷ vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, America’s Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden (Gabler) 1998, 1.

⁷⁸ Finger, Max, Samwer, Oliver, America’s Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden (Gabler) 1998, V-VI.

⁷⁹ vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, America’s Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden (Gabler) 1998, 6.

⁸⁰ vgl. European Founders Fund, Die Gründer hinter den Gründern, in: http://www.europeanfounders.de/business-angels, abgerufen am 26.06.2008.

⁸¹ Jacobsen, Liv Kirsten, Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Entwicklung eines umfassenden theoretischen Modells, Diss. Berlin 2003, 45.

⁸² vgl. Hering, Thomas, Vincenti, Aurelio J. F., Unternehmensgründung, München/Wien (Oldenbourg) 2005, 154.

⁸³ vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen, München (Pearson Studium) 10. Auflage 2007, 17-19.

⁸⁴ Eigene Darstellung angelehnt an: vgl. Klandt, Heinz, Entrepreneurship: Unternehmerausbildung an deutschen Hochschulen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (3/1999), 6.

⁸⁵ vgl. Hisrich, Robert, Peters, Michael P., Entrepreneurship, Boston (Mcgraw-Hill College) 5. Auflage 2001.

⁸⁶ vgl. Fallgatter, Michael J., Theorie des Entrepreneurship, Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen, Wiesbaden (Gabler) 2002, 12.

⁸⁷ vgl. Cantillon, Richard, Abhandlung über die Natur des Handels im allgemeine, in: von Hayek, Friedrich A. (Hrsg.), Sammlung sozialwissenschaftlicher Meister, Jena (Fischer), 1931.

⁸⁸ vgl. Redlich, Fritz, Der Unternehmer, wirtschafts- und sozialgeschichtliche Studien, Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht) 1964, 171.

⁸⁹ vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 3.

⁹⁰ Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 3.

⁹¹ vgl. Fallgatter, Michael J., Theorie des Entrepreneurship, Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen, Wiesbaden (Gabler) 2002.

⁹² vgl. Glancey, Keith D., Mc Quaid, Ronald W., Entrepreneurial Economics, Houndmills (Palgrave) 2000, 6-15.

⁹³ vgl. Freiling, J ö rg, Entrepreneurship, Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis, München (Verlag Franz Vahlen) 2006, 13-14.

⁹⁴ vgl . Harms, Reiner, Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen, Unternehmerisches Management als Erfolgsfaktor, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2004, 63-67.

⁹⁵ vgl. Glatzel, Katrin, Wachstumsschmerzen?, Wie junge Unternehmen ihren Formalisierungsprozess steuern, in: Baecker, Dirk, Dievernich, Frank E.P., Schmidt, Thorsten (Hrsg.), Management der Organisation, Handlung -Situation - Kontext, Wiesbaden (DUV Verlag) 2004, 223.

⁹⁶ Freiling, J ö rg, Entrepreneurship, Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis, München (Verlag Franz Vahlen) 2006, 16-17.

⁹⁷ vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 14.

⁹⁸ vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 14.

⁹⁹ Greiner geht in seiner nicht unumstrittenen Theorie „Evolution and Revolution as Organizations Grow“ von einem permanenten Wachstum innerhalb von Organisationen aus. Dabei unterscheidet er die Wachstumsschübe durch evolutionäre von revolutionären Phasen. In den revolutionären Phasen wächst das Unternehmen durch Krisen. Sein branchenübergreifender Ansatz stellt die Relevanz aller Phasen für die Entwicklung des Unternehmens in den Vordergrund und lässt Platz für Interpretationen.

¹⁰⁰ vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Verlag Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 205-206.

¹⁰¹ vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Verlag Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 205-206.

¹⁰² vgl. Studi.vz, Management, in: http://www.studivz.net/l/press/1/, abgerufen am 26.06.2008.

¹⁰³ Pieper, R ü diger (Hrsg.), Lexikon Management, Wiesbaden (Gabler) 1992, 182.

¹⁰⁴ vgl. Hage, Simon, Die Suchmaschinen-Karriere, Arbeitgeber Google, in: http://www.manager-magazin.de/it/artikel/0,2828,471477,00.html, 11.04.2007, abgerufen am 26.06.2008.

¹⁰⁵ vgl. Reischl, Gerald, Die Google Falle, Die unkontrollierte Weltmacht im Internet, Wien (Ueberreuter) 2008, 11- 16.

¹⁰⁶ vgl. Hage, Simon, Die Suchmaschinen-Karriere, Arbeitgeber Google, in: http://www.manager- magazin.de/it/artikel/0,2828,471477,00.html, 11.04.2007, abgerufen am 26.06.2008.

¹⁰⁷ vgl. Kyrer, Alfred, Wirtschaftslexikon, München (Oldenbourg) 4. Auflage 2001, 506.

¹⁰⁸ Als Business Angels werden private Investoren bezeichnet, die junge Unternehmen mit Kapital und beruflich erworbenem Erfahrungswissen unterstützen. Dadurch haben sie an den Chancen und Risiken der innovativen und meist jungen Unternehmen Teilhabe.

¹⁰⁹ vgl. European Founders Fund , Die Gründer hinter den Gründern, in: http://www.europeanfounders.de/business-angels, abgerufen am 26.06.2008.

¹¹⁰ vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen, München (Pearson Studium) 2005, 190-191.

¹¹¹ vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 6-7.

¹¹² vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 6-7.

¹¹³ vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 33.

¹¹⁴ vgl. Honert, Moritz, Ab in die Marken Uni!, in: http://www.zeit.de/campus/2006/45/ALDI-hoersaal, 06.11.2006,abgerufen am 28.06.2008.

¹¹⁵ vgl. Walterscheid, Klaus, Gründungsforschung auf dem Weg zu einer eigenen Wissenschaft?, in: Anderseck, Klaus, Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Gründungsforschung und Gründungslehre, Zwischen Identitätssuche und „Normalwissenschaft“, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 97.

¹¹⁶ Walterscheid, Klaus, Gründungsforschung auf dem Weg zu einer eigenen Wissenschaft?, in: Anderseck, Klaus, Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Gründungsforschung und Gründungslehre, Zwischen Identitätssuche und„Normalwissenschaft“, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 97.

¹¹⁷ vgl . Anderseck, Klaus, Gründerausbildung im Spannungsfeld von Theorie und Praxis, in: Anderseck, Klaus, Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Gründungsforschung und Gründungslehre, Zwischen Identitätssuche und„Normalwissenschaft“, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 162.

¹¹⁸ vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 22-24.

¹¹⁹ vgl. Gr ü ndel, Marleen, Jung erfolgreich und spendabel, Samwer und Co., in: http://www.manager- magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,548898,00.html, 23.04.2008, abgerufen am 28.06.2008.

¹²⁰ vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 22.

¹²¹ vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, J ü rgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Förderkreis Gründungs-Forschung e.V.) 2008, 8-10.

¹²² vgl. Kommission der europ ä ischen Gemeinschaften, Vorschlag für eine EMPFEHLUNG DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES zu Schlüsselkompetenzen für lebenslanges Lernen, in:http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/keyrec_de.pdf, 10.11.2005, abgerufen am 01.07.2008.

¹²³ vgl. Mattes, Sebastian, Von Beruf Pleitier, in: Wirtschaftswoche (27/2008), 88-91.

¹²⁴ vgl. McGrath, Rita G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, in: The Academy of Management Review (1999), 13-30.

¹²⁵ vgl. OECD, The Sources of Economic Growth in OECD Countries, Paris (OECD) 2003.

¹²⁶ vgl. Schmette, Martina, Entrepreneurship und Entrepreneurship Education in Deutschland, in: Remmele, Bernd, Schmette, Martina, Seeber, Günther (Hrsg.), Educating Entrepreneurship, Didaktische Ansätze und europäische Perspektiven - Didactical Approaches and European Perspectives, Wiesbaden (DUV Verlag) 2008, 58.

¹²⁷ vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Gründung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen, München (Pearson Studium) 10. Auflage 2007, 26-27.