Methoden und strukturierte Ansätze für den Innovationsprozess

Inhaltsverzeichnis

1. Wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen
1.1 Innovationen im betriebswirtschaftlichen Kontext
1.2 Ursprünge von innovativen Ideen
1.3 Ziele und Notwendigkeit von Innovationen

2. Methoden und strukturierte Ansätze für Innovationsprozesse
2.1 Ideenmanagement: Generierung vs. Umsetzung
2.2 Erfolgreiches Ideenmanagement
2.3 Innovatives Produktmanagement
2.4 Differenzierte Prozessmodelle und Ansätze
2.4.1 Stage-Gate-Prozessmodell nach Cooper
2.4.2 Prozessmodell nach Ulrich/Eppinger
2.5 Fallstudien Vodafone D2 GmbH
2.5.1 Ideenmanagement
2.5.2 Innovationsmanagement

3. Nutzenanalyse
3.1 Bewertung von Prozessmodellen
3.2 Praxisrelevanz

4. Appendix
4.1 Abbildungsverzeichnis
4.2 Literaturverzeichnis

1. Wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen

1.1 Innovationen im betriebswirtschaftlichen Kontext

Innovationen sind zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor in der Wirtschaft geworden und können die Basis für eine dauerhaft erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens bilden. In dieser Seminararbeit wird herausgestellt, in welchen Prozessen Innovationen entstehen und welche Möglichkeiten sich den Unternehmen bieten, durch Methoden und struktu- rierte Ansätze die Entwicklung innovativer Ideen innerhalb dieser Prozesse gezielt unterstützen und fördern zu können. Die theoretischen Modelle werden abschließend an Fallstudien der Vodafone D2 GmbH mit aktuellen Daten aufgearbeitet. Bevor der Inno- vationsprozess sowie spezielle Methoden und Ansätze genauer erläutert werden, soll zunächst auf einige wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen zum Thema Innovation eingegangen werden.

Der Begriff der Innovation stammt aus dem Lateinischen und bezeichnet etwas Neues oder Neugeschaffenes. Im betriebswirtschaftlichen Kontext handelt es sich dabei unter anderem um neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen, Prozesse, Vertriebs- wege, Finanzierungsmethoden oder vertragsrechtliche Gestaltungen. Hier wird das Au- genmerk jedoch hauptsächlich auf Innovationen von Produkten und Dienstleistungen liegen, wenngleich die später beschriebenen Modelle auch andere Innovationstypen un- terstützen können. Es bleibt festzuhalten, dass eine Innovation zwar stets etwas Neues darstellt, dieses aber nicht zwingend auch etwas Besseres ist, das dem Unternehmen Markterfolge bringt: „(…) innovation is not a guarantee of success, just an opportunity“¹.

Da die Beschreibung des Innovationsbegriffs wenig konkret ist, wird dieser mit den De- finitionsansätzen nach Kurt Aregger, Luitpold Uhlmann und Edward Roberts ansatz- weise konkretisiert. Aregger beschränkt sich vor allem auf die Neuerung und kommt zu einer logischen Definition: „Die Innovation ist eine signifikante Änderung im Status Quo (...)“². Diese Definition gibt die Richtung des Neugeschaffenen vor und beschreibt das, was man sich zunächst unter Innovation vorstellt. Jedoch erscheint diese Definition noch nicht detailliert genug. Uhlmann sieht die Innovation als einen Prozess: „Unter ei- ner Innovation soll hier der gesamte Prozeß der Erforschung, Entwicklung und Anwen- dung einer Technologie verstanden werden“³. Durch den Begriff des Prozesses wird deutlich, dass die Innovation eine Abfolge von verschiedenen Handlungsphasen ist. Diese können und sollten differenziert betrachtet, strukturiert und geplant werden. Roberts segmentiert diesen Prozess nun gezielt in zwei Phasen:

„(…) innovation = invention + exploitation. The invention process covers all efforts aimed at creating new ideas and getting them to work. The exploitation process includes all stages of commercial development, application and transfer (…)”⁴

Roberts definiert den Innovationsprozess in der Weise, wie er auch im Folgenden verstanden werden soll. Die Innovation ist ein Prozess, der sich aus der Ideengenerierung und der Umsetzung der Idee am Markt zusammensetzt.

1.2 Ursprünge von innovativen Ideen

Alle Innovationen basieren ursprünglich auf Ideen vielfältiger Art, deren Entwicklung von ihrem jeweiligen Entdecker konsequent verfolgt und konkretisiert wird. Eine Idee selbst entsteht aus unterschiedlichen Sachverhalten und Motiven. Grundsätzlich unter- scheidet Hausschild hierbei die zwei Kategorien der „zufälligen und geplanten Erfin- dungen“⁵.

In diesem Abschnitt werden wichtige Aspekte dieser Kategorien erläutert und mögliche Ursachen dargestellt, um ein grundlegendes Verständnis für die Notwendigkeit von the- oretischen Prozessmodellen für Innovationen im betriebswirtschaftlichen Kontext zu er- reichen.

1. Zufallserfindungen⁶

Diese Art der Ideengenerierung ist insbesondere im geschichtlichen Kontext häufig vertreten. Ideen entstehen hierbei in der Regel absolut unbeabsichtigt. Ein prominentes Beispiel dieses Segments ist die Entdeckung der Röntgenstrahlung⁷, deren Wirkungsweise zufällig entdeckt wurde. Der spezielle Nutzen dieser Strahlung wurde erst im Rahmen weiterer Experimente deutlich.

2. Fehlschläge / Nebenprodukte⁸

In dieser Fallunterscheidung werden neue Ideen oder Produkte aus missglückten Expe- rimenten generiert. Dieses Segment steht in enger Verbindung zu Zufallserfindungen, wobei in diesem Fall die Voraussetzung eines missglückten Versuches, basierend auf einer anderen Idee, gegeben ist. Eigenständige Ideen können sich zudem aus so genann- ten Nebenprodukten ergeben. Im Allgemeinen werden darunter Abfallprodukte bei na- turwissenschaftlichen Experimenten verstanden, insbesondere im Rahmen der experi- mentellen Chemie. So geschehen bei der Entdeckung des Wirkstoffes Penicillin⁹ von Alexander Flemming im Jahre 1928.

3. Forschung & Entwicklung

In der heutigen Zeit entsteht eine Vielzahl neuer Ideen, insbesondere neue Verfahrens- möglichkeiten, durch gezielte Tätigkeiten im Bereich der Forschung und Entwicklung. Im Gegensatz zu Zufallserfindungen und Nebenprodukten steht hierbei ein vorher defi- niertes Ziel im Vordergrund, dessen Erreichung durch spezielle Lösungsansätze ange- strebt wird.

Dieses Segment agiert ausschließlich nach expliziter Beauftragung durch einen Kunden. Derartige Forschungsaufträge werden beispielsweise von staatlicher Seite (insbesondere im Bereich medizinischer Forschung), sowie von Unternehmen einer Volkswirtschaft vergeben. In seltenen Fällen kann es sich bei dem Auftraggeber auch um eine Privatper- son handeln. Internationale Konzerne haben für dieses Segment primär Ressourcen in- nerhalb des eigenen Unternehmens geschaffen. Wie auch andere Konzerne verantwortet beispielsweise der Chemiekonzern BASF eine Forschungs- und Entwicklungsabtei- lung¹⁰ (F&E), in der die wesentlichen Forschungsaktivitäten stattfinden.

4. Betriebliches Vorschlagswesen¹¹

Diese Form der Ideengenerierung ist ausschließlich im betriebswirtschaftlichen Umfeld zu finden und wird in nahezu allen Unternehmen verwendet. Ein vollständig integriertes und strukturiertes Vorschlagswesen ist insbesondere in großen Unternehmen zu finden. Hierbei werden die Ideen von Mitarbeitern systematisch erfasst und im Hinblick auf ei- nen möglichen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen geprüft. Im Normalfall betreut der Mitarbeiter seine Idee bis zur Realisierung nicht eigenständig, sondern überträgt die Verantwortung zur strategischen Entwicklung in die Standardprozesse für Innovationen eines Unternehmens.

Innerhalb dieser Seminararbeit liegt der Fokus auf dem betrieblichen Vorschlagswesen als Ursache für neue Ideen bzw. Innovationen. In Abschnitt 2.2 werden die theoreti- schen Grundlagen und Voraussetzungen eines solchen betrieblichen Vorschlagswesens detailliert erläutert und anschließend in Abschnitt 2.5.1 in direkten Bezug zur betriebli- chen Praxis gesetzt.

1.3 Ziele und Notwendigkeit von Innovationen

Im aktuellen betriebswirtschaftlichen Kontext agieren speziell internationale Konzerne an gesättigten Märkten. Vor dem Hintergrund dieser Wettbewerbssituation verstärkt sich die vorstehend getroffene Aussage, Innovationen seien ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Zunehmende globale Entwicklungen beinhalten Effizi- enzdruck, Qualitätspatt und Sparzwang, woraus sich ein Wettbewerbsdruck entwickelt, dem Unternehmen vor allem durch Innovationen erfolgreich entgegen treten können: „Innovation is (…) a weapon in competitive markets“¹². Durch neue oder verbesserte Produkte oder durch geringere Kosten aufgrund von Prozessinnovationen können Un- ternehmen einen Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern erzielen.

Da diese Ziele zeitgleich von allen Wettbewerbern verfolgt werden, kommt es zu einer höheren Innovationsrate in einem Markt, wodurch Produktlebenszyklen und Innovationszyklen vor allem in wachsenden Märkten immer kürzer werden¹³. Für Unternehmen entwickelt sich ein zunehmender Innovationsdruck. Sie sind gezwungen, ständig neue oder verbesserte Produkte auf dem Markt zu positionieren, um konkurrenzfähig zu bleiben und Marktanteile zu halten.

Innovationen bedeuten für Unternehmen somit zum Einen die Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Wachstum zu realisieren und zum Anderen die Notwendigkeit durch weitere Innovationen die erreichten Wettbewerbsvorteile zu verteidigen. Durch erfolgreiche Innovationen kann ein Unternehmen zukunftsfähig sein und seine dauerhafte Existenz in einer Marktwirtschaft sichern.

2. Methoden und strukturierte Ansätze für Innovationsprozesse

2.1 Ideenmanagement: Generierung vs. Umsetzung

Es wurde bereits deutlich, dass sich eine Innovation in einem Prozess entwickelt, wel- cher sich in die zwei Hauptbestandteile Ideengenerierung und Ideenumsetzung aufteilen lässt. Im Folgenden wird genauer auf diese beiden Phasen im Innovationsprozess einge- gangen, indem die Abläufe der einzelnen Phasen erläutert und mögliche Methoden und Ansätze aufgezeigt werden. Diese helfen Unternehmen, die Abläufe gezielt zu struktu- rieren und zu planen, um einen möglichst großen Innovationserfolg erzielen zu können. Die Abschnitte Ideengenerierung und Umsetzung sind dabei zunächst voneinander ab- zugrenzen.

Der Prozess der Ideengenerierung beschreibt die Phase der Entwicklung und Auswahl von Ideen, welche in Abschnitt 2.2 genauer erläutert wird. Diese Ideenfindung beginnt mit der Entwicklung vieler Ideen und schließt mit einer ausgereiften und selektierten Idee ab.

Auf die Generierung einer Idee folgt der Prozess der Umsetzung. Dieser beginnt mit der zur Realisation ausgewählten Idee. Die Idee ist die Vorgabe, die am Markt realisiert werden soll. Hierbei ist zu beachten, dass eine Idee an dieser Stelle nichts Endgültiges darstellt, sondern stets modifiziert und angepasst werden kann. Die Umsetzung der Idee ist abgeschlossen, „(…) wenn das neue Produkt routinemäßig - wie andere Produkte auch - vermarktet wird“¹⁴. Der Prozess der Umsetzung und die Möglichkeiten der Gestaltung dieses Prozesses werden in Abschnitt 2.3 beschrieben.

2.2 Erfolgreiches Ideenmanagement

Mit der Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens verfolgen Unternehmen das Ziel, die Ideen ihrer Mitarbeiter effektiv zu kanalisieren und eine kurzfristige Umset- zung zu gewährleisten. Das historisch erste betriebliche Vorschlagswesen in Deutsch- land entstand bereits im Jahre 1872 durch Alfred Krupp. Der Unternehmer Krupp regte im Rahmen eines „Generalregulativs 1872 seine Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlä- gen an“¹⁵.

Allgemein wird das betriebliche Vorschlagswesen „als System zur Gewinnung, Erfassung, Bearbeitung und Verwertung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Mitarbeiterkreis“¹⁶ verstanden. Aus diesem Management der Ideenfindung wird häufig beachtliches Potenzial¹⁷ freigesetzt, mit dem die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig gestärkt werden kann.

Als Grundlage für das Verständnis der Fallstudie¹⁸ über die Vodafone D2 GmbH werden im Folgenden die fundamentalen Voraussetzungen eines erfolgreichen Ideenmanagements anhand des Modells von Hauschildt¹⁹ erläutert.

Den Rahmen jedes Vorschlagswesens bilden die drei wesentlichen Aspekte Generierung, Filterung und Realisierung von Ideen. Zentraler Bestandteil ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung auf den einzelnen Mitarbeiter, um die dauerhafte Initiative und Bereitschaft zur Formulierung von Ideen zu gewährleisten. Die Beschäftigten werden aufgefordert, sich „aktiv an der Entwicklung des Unternehmens zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung (…) beizutragen“²⁰.

1. Weckung der Initiative

Die eigenverantwortliche Initiative jedes Mitarbeiters ist notwendig, damit an das bestehende Vorschlagswesen qualifizierte Ideen adressiert werden. Die Initiative der Mitarbeiter sollte durch spezielle Anreize gefördert werden, da ohne extrinsische Motivation die Bereitschaft, zusätzliche Arbeit in die unternehmensweite Entwicklung bzw. Optimierung von Prozessen zu investieren, im Allgemeinen sinkt.

Finanzielle Anreize in Form von zusätzlichen Prämien bilden demnach ein wirkungs- volles Instrument, um diese nachhaltige Eigenverantwortung bei der Identifizierung, Entwicklung und Weitergabe von Ideen zu erreichen. Hauschildt beschreibt dies als „die Kompetenz für eine Aufgabe [und somit] das Initiativrecht und genau genommen auch die Initiativpflicht“²¹.

2. Schutz von Initiativen

Das Unternehmen muss Maßnahmen entwickeln, um eine effiziente und zuverlässige Bearbeitung von eingereichten Ideen zu gewährleisten. Insbesondere in Konzernen ist die „Entschlussinstanz für den Initiator [nicht] direkt erreichbar“²². Sofern die Mitarbei- ter registrieren, dass für Engagement keine Wertschätzung im Sinne einer ernsthaften Wirtschaftlichkeitsprüfung vorliegt, werden Anzahl und Qualität der eingereichten Ideen deutlich sinken.

Diverse bürokratische oder hierarchische Instanzen bilden in diesem Kontext das größte Risikopotenzial. Es gilt zu vermeiden, dass die Initiative „ignoriert, unterschlagen oder okkupiert“²³ wird.

3. Sachgemäße Filterung von Initiativen

Jede Idee muss innerhalb eines Auswahlverfahrens qualitativ im Hinblick auf Ihren Nutzen beurteilt werden. Diese Filterung erfolgt im optimalen Prozess durch ein zentrales Gremium, dass von Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche gebildet wird.

Der potenzielle Nutzen ergibt sich aus diversen Komponenten. Im Fokus ist primär der wirtschaftliche Nutzen für das Unternehmen. Ergänzend können Faktoren wie beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, Entwicklung der Unternehmenskultur und Markenimage in die Beurteilung einbezogen werden.

Ein weiterer Bestandteil bei der Bewertung von Ideen stellen unabhängig zu dem potenziellen Nutzen diverse Rahmenbedingungen dar. Die Idee muss sich zwangsläufig im Rahmen der strategischen Ziele des Unternehmens realisieren lassen. Bei der Entwicklung von neuen Produkten können zudem technische oder vertriebliche Restriktionen die Markteinführung verhindern.

Abschließend sollte eine Stellungnahme des Gremiums in Form einer Rückmeldung an den jeweiligen Mitarbeiter erfolgen. Diese beinhaltet im Allgemeinen die Annahme oder Ablehnung des Antrags, sowie eine eventuelle Prämierung. Qualifizierte Ideen werden durch das Gremium in den zweiten Teil des Innovationsprozesses überführt. Es folgt die zeitnahe Realisierung der Idee im Rahmen eines Projekt- bzw. Produktmana- gements.

[...]

¹ Davila et al. (2006), S.3

² Aregger (1976), S.118

³ Uhlmann (1978), S.41

⁴ Roberts (1987), S.3

⁵ Hauschildt (2004), S.305

⁶ Vgl. Hauschildt (2004), S.287

⁷ Vgl. Gerabek et al. (2004), S.1259

⁸ Vgl. Hauschildt (2004), S.288

⁹ Vgl. Schlegel (1999), S.16

¹⁰ Vgl. BASF SE (2009)

¹¹ Vgl. Hauschildt (2004), S.289

¹² Davila et al. (2006), S.2

¹³ Vgl. Vahs, Burmester (2002), S.10

¹⁴ Geschka (2006), S.14

¹⁵ Läge (2002), S.11

¹⁶ Läge (2002), S.11

¹⁷ Vgl. Jung (2008), S.1004

¹⁸ Vgl. Abschnitt 2.5.1

¹⁹ Vgl. Hauschildt (2004), S.305 ff.

²⁰ Disselkamp (2005), S.138

²¹ Hauschildt (2004), S.306 [mit Ergänzung d. Verf.]

²² Hauschildt (2004), S.310 [mit Ergänzung d. Verf.]

²³ Hauschildt (2004), S.310