Marketing für Fluggesellschaften – Besonderheiten, Konzepte und Beispiele

Inhaltsverzeichnis

1. Theoretische Grundlagen
1.1. Definition Dienstleistung
1.2. Der Prozess der Dienstleistungsproduktion

2. Marktübersicht
2.1. Die Besonderheiten des Marktes
2.2. Marktübersicht Deutschland

3. Allgemeine Definition der Flugleistung
3.1 Die Flugleistung als Basis des Leistungsangebots
3.2. Der Prozess der Erstellung einer Flugdienstleistung
3.2.1. Die Einsatzfaktoren
3.2.2. Der Erstellungsprozess
3.3. Die elementaren Besonderheiten des Marketings für Flugdienstleistungen

4. Marktsegmentierung
4.1. Das Segment der Freizeit-Kunden
4.2. Das Segment der Business-Kunden

5. Allgemeine Abgrenzung der relevanten Marktstrategien
5.1. Die Standard- und Premium-Strategie
5.2. Die Discount-Strategie

6. Konsequenzen für die Praxis des Airline-Marketing
6.1 Produktpolitik
6.1.1. Die Standard- und Premiumstrategie
6.1.2. Die Discount-Strategie
6.2. Kommunikationspolitik
6.2.1. Die Standard- und Premiumstrategie
6.2.2. Die Discount-Strategie
6.3. Preispolitik
6.3.1. Die Standard- und Premiumstrategie
6.3.2. Die Discount-Strategie
6.4. Distributionspolitik
6.4.1. Die Standard- und Premiumstrategie
6.4.2. Die Discount-Strategie

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A

Abbildung B

Abbildung C

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Definition Dienstleistung

Zu Beginn sollen die theoretischen Grundlagen für diese Arbeit gelegt werden, mithilfe derer, dem Leser die nachfolgenden Kapitel einfacher ersichtlich werden. Das elementare Kerngeschäft der Fluggesellschaften bildet der Flugverkehr.^[1] Somit muss zu Beginn der weiteren inhaltlichen Auseinandersetzung der Begriff der Dienstleistung, als die Grundform der Flugleistung, näher präzisiert werden. Dies soll mithilfe der Definition nach Meffert und Bruhn erfolgen.^[2] Diese definieren die Dienstleistung als eine selbstständige und marktfähige Unternehmensleistung, welche entweder durch die Bereitstellung oder den Einsatz von Leistungsfähigkeit entsteht. Die Dienstleistung wird dabei grundsätzlich in einem Erstellungsprozess angefertigt, an dessen Ende ein bestimmter Nutzen für den Kunden steht.^[3] Eine Dienstleistung kann somit grundsätzlich in 3 Ebenen unterteilt werden: in die Potenzial-, in die Prozess- und in die Ergebnisebene.

1.2 Der Prozess der Dienstleistungsproduktion

Der Erstellungsprozess von Dienstleistungen kann grundsätzlich in die beiden Phasen der Vorkombination und der Endkombination unterteilt werden.^[4] In der Phase der Vorkombination wird das generelle Leistungspotenzial des Anbieters aufgebaut.^[5] Dieses setzt sich aus dessen internen Produktionsfaktoren zusammen und determiniert die generelle Leistungsbereitschaft. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass je höher diese Leistungsfähigkeit ausfällt, desto größer auch die Markterfolgschancen des Dienstleisters sind. In der Phase der Endkombination wird die aufgebaute Leistungsbereitschaft mit dem externen Faktor zusammengeführt.^[6] Der externe Faktor wird entweder durch den Kunden selbst repräsentiert oder einem bestimmten Gegenstand, welchen dieser in den Erstellungsprozess mit einbringt.^[7] Während der Endkombination entsteht ein Kontakt zwischen Anbieter und Kunde, welcher in der Intensität je nach Art der zu erstellenden Dienstleistung unterschiedlich ausfällt.^[8] Die Einbeziehung des Kunden birgt dabei immer auch gewisse Risiken für die Dienstleistungserstellung, da dieser einen externen Unsicherheitsfaktor darstellt, der vom Anbieter nur schwer kalkuliert werden kann.^[9] Aus diesem Grund stellt auch das Kundenbeziehungsmarketing einen entscheidenden Erfolgsfaktor für Dienstleistungen dar.^[10]

Am Ende des Erstellungsprozesses steht ein bestimmtes Ergebnis, welches sich am externen Faktor konkretisiert. Hierbei erfolgt auch eine konkrete Abgrenzung zum Bereich der Sachgüter. Konträr zur Produktion von Sachgütern entstehen hier nicht nur ausschließlich materielle und greifbare Güter sondern vornehmlich immaterielle Leistungen, welche den Kunden einen gewissen Nutzen stiften.^[11]

2. Marktübersicht

2.1. Die Besonderheiten des Marktes

Seit Beginn der 80er Jahre wird der Markt für Flugdienstleistung durch zunehmende Liberalisierungs- und Deregulierungstendenzen geprägt.^[12] Die Marktliberalisierung spiegelt sich in der über die Jahre hinweg zunehmenden Privatisierung von Fluggesellschaften wieder.^[13] Exemplarisch kann hier die Lufthansa angeführt werden, an welcher die Bundesrepublik Deutschland noch bis zum Jahr 1997 große Aktienanteile hielt.^[14]

Die Deregulierungstendenzen innerhalb des Flugmarktes führten zu einem kontinuierlichen Abbau bestehender Marktbarrieren. Hierdurch eröffneten sich für die Airlines größere Freiheiten bei der Erschließung neuer Märkte. So wurde bspw. innerhalb der EU ein einheitlicher Markt in den Bereichen Preisgestaltung, Zugang und Kapazität geschaffen.^[15] Zudem wurden die weltweiten Überflug- und Landerechte für die Fluggesellschaften kontinuierlich ausgebaut. Darüber hinaus ergeben sich aufgrund der Deregulierung größere Marktfreiheiten in der Kapazitäts- und Preispolitik für die Airlines. So wurde über die Preisfreigabe die gezieltere Ansprache einzelner Kundensegmente möglich.^[16] Ein genereller Trend der hierdurch entstand ist der zunehmende Markteintritt von Wettbewerbern im Low-Cost-Bereich.^[17] Die „First-Mover“ und Marktführer in diesem Segment sind die Airlines RyanAir und EasyJet. Diese intensivieren zunehmend die Konkurrenz für die etablierten Linien- und Charterairlines.^[18] Besonders die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Marktposition der „Billig-Airlines“ weiter gestärkt. So wird prognostiziert, dass sich der Marktanteil jener Airlines von derzeit 19 % bis zum Jahr 2010 auf ungefähr 33 % erhöhen wird.^[19]

Eine Anpassungsmaßnahme an die fortschreitende Deregulierung und Liberalisierung des Marktes stellt die Bildung strategischer Allianzen dar.^[20] Diese ermöglichen es den Fluggesellschaften die eigene Marktmacht zu festigen und weiter auszuweiten. Ein solcher Zusammenschluss stellt bspw. die Star Alliance dar, welche aus einem weltweiten Netzwerk aus 26 größeren Fluggesellschaften besteht, jährlich rund 600 Millionen Passagiere befördert und einen Jahresumsatz von ca. 170 Milliarden US-Dollar vorweisen kann.^[21] Eine derartige Netzwerkstruktur ermöglicht einen effizienteren Eintritt in neue Märkte bzw. eine einfachere Ausweitung bestehender Marktanteile.^[22] Zudem können über eine strategische Allianz Synergie-Effekte zwischen den verbundenen Airlines genutzt werden.^[23] So werden von den verbundenen Airlines gemeinsame Tickets, Frequent-Flyer-Programme sowie Terminals und Lounges am Flughafen angeboten. Ein einheitlicher Markt wird über gemeinsame Streckenrechte, Flughafenslots sowie aufeinander abgestimmte Streckenpläne erreicht. Über eine verbesserte Profitabilität der verbundenen Airlines, können diese ihre Marktposition gegenüber den Low-Cost-Airlines stärken.

2.2. Marktübersicht Deutschland

Rechtlich gesehen stellt eine Fluggesellschaft ein Transport- bzw. ein Verkehrsunternehmen dar.^[24] Die Interessenvertretung der deutschen Fluggesellschaften ist der Bundesverband der deutschen Fluggesellschaften.^[25] Diese setzt sich aus den Gesellschaften Lufthansa, Air Berlin, TUIfly, Condor, Eurowings, Cirrus Airlines, Hamburg Airways und Germania zusammen. Jene Mitglieder befördern jährlich ca. 120 Millionen Passagiere mit ungefähr 700 Flugzeugen. Die beiden größten im BDF vertretenen Fluggesellschaften sind die Lufthansa und die Air Berlin. Deren Kernkompetenzen liegen primär in der Beförderung von Passagieren des Freizeit- und Businesssegments. So hat die Lufthansa jährlich ungefähr 70 Millionen Flugkunden, währenddessen ungefähr 30 Millionen Personen jährlich mit der Air Berlin reisen.^[26]

3. Allgemeine Definition der Flugleistung

3.1. Die Flugleistung als Basis des Leistungsangebots

Grundsätzlich umfasst der Erstellungsprozess der Dienstleistung Flug den Transport einer Person oder Personengruppe von einem Ausgangs- zu einem vom Kunden selbst bestimmten Zielort.^[27] Demnach kann das Kernprodukt Flug auch als eine Transport- bzw. eine Verkehrsleistung betrachtet werden.^[28] Für deren Erstellung bedarf es branchenüblicher, interner Produktionsfaktoren wie Flugzeugen, Piloten, Boardpersonal etc., welche das generelle Leistungspotenzial der Airline determinieren. Durch die fristgemäße Beförderung des externen Faktors Kunde zur gewünschten Destination, entsteht für diesen ein bestimmter Nutzen.^[29]

Aber gerade im Fluggeschäft ist eine Wettbewerbsdifferenzierung über die Kernleistung Flug aufgrund von standardisierten Angeboten kaum möglich.^[30] Aus diesem Grund werden im Verlauf der Arbeit zwei grundsätzliche Möglichkeiten zur Leistungsabgrenzung bzw. zum Aufbau einer Unique Selling Proposition im relevanten Markt diskutiert. Einerseits das Angebot von fakultativen Zusatzleistungen und andererseits die Weitergabe von Preisvorteilen an den Kunden.^[31] Diese Strategievarianten wirken sich unterschiedlich auf der Potenzial-, der Prozess- und der Nutzenebene der Dienstleistung Flug aus . So wird über das Angebot fakultativer Zusatzleistungen das Leistungspotenzial der Fluggesellschaft gesteigert, indem die Kernleistung Flug zu einem komplexen Leistungsbündel erweitert wird.^[32] Dieses kann vielfältige Value-Added-Services wie beispielsweise Bordverpflegung, Boardentertainment oder einen schnelleren Check-In-Prozess am Flughafen beinhalten. Auf weitere Maßnahmen soll im Rahmen der Marketing-Mix Instrumente noch genauer eingegangen werden.

3.2. Der Prozess der Erstellung einer Flugdienstleistung

3.2.1. Die Einsatzfaktoren

Die für die Erstellung einer Flugleistung benötigten internen Einsatzfaktoren können auf die Potenzial-, die Prozess- und die Ergebnisphase aufgeteilt werden. Unumgänglich ist die Bereitstellung des Transportmittels Flugzeug samt dessen Besatzung.^[33] In der Potenzialphase muss der Vertrieb der Leistung über die Auswahl von Vertriebskanälen, das Ticketing und die Einrichtung eines flächendeckenden IT-Reservierungssystems gewährleistet werden.^[34] Weiterhin müssen die grundlegenden Potentiale der Flugvorbereitung aufgebaut werden, welche für die Erbringung der eigentlichen Flugleistung explizit vonnöten sind.^[35] Hierzu zählen die Flugabfertigung wie auch die Wartung bzw. Instandhaltung der Flugzeuge. Ein weiterer Potenzialfaktor stellt die Gewährleistung des reibungslosen Ablaufs des Flugverkehrs dar. Hierzu gehören u.a. das Reinigen, Betanken und Beladen des Flugzeugs bei Abflug und Ankunft.^[36] In der Prozess- und Ergebnisphase werden vor allem Faktoren benötigt, welche dem Kundenservice dienen. So findet hier der Check-In / Check-Out, die Gepäckaufnahme / -abgabe und das Boarding / De-Boarding statt.^[37] Deshalb bedarf es in dieser Phase moderner technischer Anlagen und IT-Systeme, damit die einzelnen Prozessabschnitte für den Fluggast möglichst reibungslos und zeitsparend vonstatten gehen. Eine wichtige Phase bildet auch die Betreuung des Fluggastes an Bord. Speziell im Kundenkontakt geschultes Servicepersonal sowie eine gewisse Bordausstattung sind hier für die Zufriedenheit des Kunden von besonderer Bedeutung.^[38]

[...]

^[1] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 142

^[2] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 18f

^[3] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 17

^[4] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 37f

^[5] Vgl. Tscheulin D., Helmig B., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2001, S. 193

^[6] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 65f

^[7] Vgl. Ahlert D.; Gabler Verlag; 1. Aufl.; 2002, S. 20ff

^[8] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 16, 38

^[9] Vgl. Meyer A., DUV, 1. Aufl., 2004, S. 124 sowie Keegan W., Schlegelmilch B.,et. al., Oldenbourg, 2002, S. 407

^[10] Vgl. Stone M., Woodcock N.; et. al., IBM, 2. Aufl. 2000, S. 1-11

^[11] Vgl. Winkelmann, P.; Oldenbourg; 6. Aufl., S. 3f

^[12] Vgl. Fürst; E., DUV, 1. Auflage; 2003, S. 26-44

^[13] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 58ff

^[14] Vgl. Kämmerer, J., 1. Auflage, 2001, S. 80

^[15] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 51-56

^[16] Vgl. Fürst, E.-W., DUV, 1. Aufl., 2003, S. 17

^[17] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 56ff

^[18] Siehe Abbildung B

^[19] Siehe hierzu Mercer Oliver Wyman Management Consulting (2004), S. 12-21

^[20] Vgl. Mundt, J.; Oldenbourg Verlag; 3. Auflage; 2006, S. 274ff

^[21] Vgl. Fürst, E.-W., DUV, 1. Aufl., 2003, S. 14

^[22] Vgl. Mintzberg, H., Ghoshal, S., Pearson; 1. Auflage; 2003, S. 130

^[23] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 110-116

^[24] Nach (EWG) Nr. 2407/92 des Rates vom 23. Juli 1992

^[25] Vgl. Klubmann, N., Malik, A., Springer Verlag; 2. Auflage; 2007, S. 33f

^[26] Siehe hierzu BDF (2009)

^[27] Vgl. Mayer G., DUV, Gabler Verlag, 1. Aufl., 2001, S. 51f.

^[28] Vgl. Fürst, E.-W., DUV, 1. Aufl., 2003, S. 7f

^[29] Vgl. Böcker F., Helm R., Lucius & Lucius, 8. Aufl., S. 259f.

^[30] Vgl. Meffert H., Bruhn M., Gabler Verlag, 6. Aufl., S. 393 sowie Fürst, E.-W., DUV, 1. Aufl., 2003, S. 7f.

^[31] Vgl. Zielke K., DUV, 1. Aufl., 2004, S. 18

^[32] Vgl. Zielke K., DUV, 1. Aufl., 2004, S. 42-49

^[33] Vgl. Fandel G., von Portatius H., in: ZfB 01/2005, Gabler Verlag, S. 11

^[34] Vgl. Shaw S., Ashgate Publishing, 5. Aufl., S. 206-2011

^[35] Einen Überblick über die diversen Faktoren bietet Holtbrügge D., Holzmüller H., DUV, 1. Aufl., 2009, S. 137f

^[36] Einen Überblick über die Eingangslogistik bietet Holtbrügge D., Holzmüller H., DUV, 1. Aufl., 2009, S. 138

^[37] Vgl. Holtbrügge D.; Holzmüller H.; DUV; 1. Auflage; 2009 S. 138-141

^[38] Vgl. Steffen D., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 40