Globalisierung im Jahr 2010

Inhaltsverzeichnis:

1. Theoretische Grundlagen zur Internationalisierung
1.1. Internationalisierungsstrategie Begriffsbestimmung
1.2. Unternehmungskonzepte
1.3. Formen und Timing des Markteintritts auf internationalen Märkten
1.4. Chancen und Risiken der Internationalisierung
1.5. Zusammenhang zwischen Theorien und Konzepten zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie

2. Weltmarktsituation 2010 im Rahmen der Internationalisierung
2.1. Ökologische Herausforderungen
2.2. Demographie und soziokulturelle Entwicklungen
2.3. Wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen
2.4. Exkurs: Globalisierung - Where we are -

Abbildungsverzeichnis:

[1] Zusammenhang der betrieblichen Stärken/Schwächen sowie der Umweltanalyse und den Theorien der Internationalisierung

[2] Der Prozeß der strategischen Unternehmensführung

[3] Grundtypen von Internationalisierungsstrategien

[4] Die Wertschöpfungskette nach M. Porter

[5] Varianten von Internationalisierungsstrategien

[6] Internationalisierungsstadien

[7] Branchen- und Rahmenbedingungen nach Porter

[8] Differenzierte Lückenanalyse

[9] Länderauswahl nach ORI Index Kriterien

[10] Herausforderungen und Megatrends der marktorientierten Unternehmensführung

[11] Übersicht über die weltweite Ölförderung

[12] Statische Reichweite von Erdöl zwischen 1945 und 2008

[13] Proved oil reserves: BP Statistical Review of World Energy 06/2009

[14] Annahmen GDP Wachstum und Ölpreis

[15] Weltweiter Ölverbrauch bis 2008-2014

[16] Verbrauch von Mineralöl 2007 der zehn wichtigsten Länder, sowie Verteilung

[17] Annahmen zum durchschnittlichen Ölverbrauchszuwachs nach Regionen

[18] Konventionelles Erdöl. Länder mit Reserven > 1 Gt

[19/20] Regionale Verteilung des Gesamtpotenzials Erdöl 2007

[21] Regionale Übersicht über steigenden Energiehandel bis 2014

[22] Entwicklung des PEV weltweit nach BP bis 2008 und Prognose der IEA bis 2030

[23] BP Sustainable Review 2008, Is BP really doing enough to address climate change?

[24] Future Biofuels Anstieg

[25] CO2 Emissions by regions

[26] CO2 Emission/person 1999

[27] WRI, 2003. Carbon Emission from Energy Use a. Cement Manufacturing, 1850 to 2000

[28] Globale CO2 Emissionen pro Jahr [%]

[29] Bisherige Anomalien Klima hergeleitet aus Table's: Earth Trends

[30] Auswirkungen Klimawandel

[31] Outlook: Zuwachs by region 2007 to 2030

[32] Zielsetzung EU CO2 Emissionen

[33] CO2 Emissions from fuel combustions and Kyoto targets

[34] Historische Entwicklung der nominalen Rohölpreises von 1970 bis 2008 und Abschätzung bis 2030

[35] CO2 Gesetzgebung EU

[36] NOx Reduktion EU

[37] Globale Bevölkerungsentwicklung bis 2030

[38] Einkommen und Armut 2005

[39] Zu-/Abnahme EU27- Bevölkerung nach Region bis 2030

[40] Top10 Regionen - höchstes/niedrigstes Durchschnittsalter 2030/2008

[41] Altenquotient 2030

[42] Bevölkerung Deutschland

[43] Altersaufbau 2008/2030

[44] Bevölkerungsstruktur

[45] Altenquotient/Renteneintritt

[46] Lebenserwartung Deutschland

[47] Zunahme der Bevölkerung in Stadt (urban)/ Abnahme in Land (rural)

[48] Verstädterung der Weltbevölkerung

[49] Citizenship: Young people 15-29 year 2007

[50] Zunahme höhere Schulbildung 2007

[51] Internetnutzung DE

[52] E-Commerce DE

[53] Internet Nutzung in der EU

[54] Zunahme Dienstleistungen DE

[55] Art des Internetkonsums

[56] BIP Deutschland

[57] GDP world

[58] Größte Exportnationen im Welthandel Ausfuhr in Mrd. US Dollar

[59] Economic growth by region 1960-2008

[60] A modest recovey: real GDP growth, percentage change from previous year

[61] Arbeitslosenrate Veränderung letztes Jahr

[62] Arbeitslosenrate bis 2011

[63] Veränderung EU Konsums bis 2009

[64] Inflationsrate Länder

[65] Defizit Haushalte

[66] Inflationsgefahr und Staatsschulden

[67] Dollar Index und Dollar zu anderen Währungen

[68] Foreign direct investment

[69] Zuwachs Geldfluß mit Verteilung

[70] Zuwachs terms of trade

[71] %-tuale globale Autoproduktion 2008

[72] Globaler Autoabsatz 2008

[73] Kundenwünsche je Autotyp

[74] Auslandsproduktion deutscher PKW

[75] Zollsätze PKW asiatischer Länder

[76] KOF Index bis 2007

[77] Länderranking 1-15

[78] OECD / non OECD Länder

1. Theoretische Grundlagen zur Internationalisierung

Wurde vor 15 Jahren noch diskutiert, ob sich Unternehmen international aufstellen müssen oder ob sie alleine in nationalen Binnenmärkten überleben können, so ist internationales Handeln im Zuge der Globalisierung zwischenzeitlich zu einer Voraussetzung für den lang anhaltenden Erfolg geworden. Nach dem Crash 2009 muss sich ein Unternehmen hinsichtlich knapper Ressourcen, Kreditklemmen für Investitionen und Nachwirken der Wirtschaftskrise hierzulande schon die Fragen stellen, in welche Länder mit welchen Auslandsaktivitäten und mit welcher Geschwindigkeit es nötig ist, international präsent zu sein. Einerseits gilt es dabei, den nachhaltigen Erfolg zu sichern, Andererseits aber auch das finanzielle Überleben zu sichern.

Nach einigen theoretischen Überlegungen zur Internationalisierung werden anhand einer aktuellen Analyse zu globalen Trends, Zukunftsmärkten, Weltbevölkerung sowie demographischer Entwicklungen aufgezeigt, wie sich die Rahmenbedingungen weltweit in den nächsten Jahren verändern werden. Auszugsweise werden die sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Automobilindustrie dargestellt.

1.1. Begriffsbestimmung Internationalisierung.

Was bedeutet der Begriff Internationalisierung, die Strategie oder internationales Marketing für ein Unternehmen?^[1] Internationalisierung ist ein Phänomen, das - zumindest konzeptionell - das Unternehmen als Ganzes umfasst. Eine aus­schließlich funktionsbereichsspezifische Betrachtung der länderübergreifenden Aktionsfeldausdehnung erscheint daher nicht angebracht.“ Es werden nicht nur Bereiche wie Absatz und Produktion international, sondern auch andere betriebliche Teilbereiche, wie z.B. Finanzierung, Beschaffung, Marketing oder Forschung und Entwicklung^[2]. Internationalisierung kann also verstanden werden, als die länder­übergreifende Ausdehnung sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten.

Eine Internationalisierungsstrategie ist folglich die Entwicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut, die für die Auslandsaktivitäten des Unternehmens notwendig oder nützlich sind. Sie kann damit als letzte Stufe einer regionalen Diversifikation betrieblicher Funktionen verstanden werden.^[3] Aus Unternehmen mit Auslandsgesellschaften mit klar definierten nationalen Standortschwerpunkten werden multinationale, bzw. inter­nationale Unternehmen, deren Länderschwerpunkt nicht mehr klar zu erkennen ist.

Die betriebswirtschaftlichen Gründe für ein verstärktes Engagement im Ausland und die Internationalisierungsentwicklung sind vielschichtig. Laut eines Erfahrungs­berichtes von T. Labonte, vormals VW Manager Local content Asia pacific haben Investitionen im Ausland nach Rangfolgen eingeteilt folgende unveränderte Beweg­gründe:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betrachtet man diese Beweggründe unter dem aktuellen Fokus, so muss auch noch der kostengünstige Entwicklungsstandort ergänzt werden, der im Rahmen der kom- perativen Kostenvorteile ebenfalls immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Generell sind die Gründe für die Internationalisierung in produktions- und beschaffungs-, wie auch in absatzbedingten Faktoren zu suchen.

Beispiele für produktions- und beschaffungsbedingte Faktoren^[5]:

- Nutzen der Kostenvorteile durch Degressionseffekte (economies of scale), Kostenerfahrungskurve und regionale staatl. Begünstigungen (Subventionen und Steuerersparnisse)
- Sinkende Kosten für Kommunikation und Informationstechnologie
- Umgehen von Importrestriktionen und Öffnung des Marktes durch Produktion im Abnehmerland z.B Local-content Richtlinien erfordern die Produktion im Abnehmerland
- Günstigere Rahmenbedingungen im Abnehmerland z.B. Ausnutzen des günstigeren Mitarbeiterpotenzials in „Billiglohnländern“ z.B. Umgehung von Kaufkraft- und Wechselkursverschiebungen z.B. Nutzung des Know-Hows im Gastland, sei es im Produktions-, Verfahrens-, oder Entwicklungsbereich und Bildung von Wettbe­werbsvorteilen

Beispiele für absatzbedingte Faktoren5:

- Beseitigung und Abbau der tarifären und nicht tarifären Handelshemmnisse im Güter und Dienstleistungsaustausch; aktuelle Entwicklungen zeigen protektionistische Tendenzen in einer wachsenden Anzahl von Staaten.“^[6] Viele neue Staaten stoßen zu den bisherigen TRIADE Märkten neu hinzu; hier entstehen derzeit neue Handelsrestriktionen und -vorschriften
- Vergrößerung des Marktpotentials durch Öffnung neuer Märkte durch politische Veränderungen
- Wirtschaftsregionen und gemeinsame Märkte ermöglichen freieren Handel, z.B. Euro-Zone, Mercosur (Brasilien, Argentinien, Uruguay, Paraguay, Chile, Bolivien), NAFTA (Kanada, USA, Mexiko), ASEAN Staaten (China, Thailand, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Burma, Vietnam,..) mit AFTA (Asean free trade area),
- Sättigung der Inlandsmärkte und stagnierende Binnennachfrage Beispiel Automobilindustrie:“ ...Mit inzwischen über 2.000 Produktionsstätten im Ausland und einer Exportquote bei Personenkraftwagen von über 75 Prozent sind Automobilhersteller und Zulieferer auf offene Märkte angewiesen)^[7]
- Wirtschaftswachstum in ehemaligen Schwellenländern erfordern Neuorientierung der Absatzmärkte z.B: BRIC Staaten^[8]
- Nutzung der technologischen Lücke im Abnehmerland zur eigenen Umsatzsteigerung
- Mithalten mit Konkurrenten und Sicherung der Kundenbeziehung vor Ort

Die erfolgreiche Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie ist für das globale Unternehmen eine lebenswichtige Aufgabe. Bevor die unterschiedlichen Internatio­nalisierungsstufen erläutert werden, noch eine kurze Darstellung der möglichen Internationalisierungskonzepte der Unternehmen.

1.2. Unternehmenskonzepte:

In der Literatur finden sich verschiedene Theorien zur Internationalisierung, die erklären, wie die Auslandsaktivitäten von Unternehmen zustande kommen (Beispiele: Internationale Produktlebenszyklus-Theorie in Bezug auf die Absatz­situation, Theorie der komperativen Kosten bei der Produktion und die Theorie der technologischen Lücke in Bezug auf Innovationen und technologischer Wettbe­werbsvorteile). Die Theorien können bei der Suche nach Erklärungsvariablen für die jeweilige betriebliche Stärken/Schwächen Analyse und der Umweltanalyse behilflich sein.^[9]

Aus den ermittelten Informationen der Analysen legt das Management die generellen Ziele und Werte, also die internationale Unternehmenspolitik, bzw. -strategie fest.

Abbildung 1:

Zusammenhang der betrieblichen Stärken/Schwächen sowie der Umwelt­analyse und den Theorien der Internationalisierung (vgl. Perlitz, M.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang der Umwelt und Unternehmens­analyse in Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie. Dargestellt wird ein Teil des Planungsprozesses der strategischen Unternehmensführung von der Vision bis zur Entscheidungsfindung für eine strategische Variante^[10].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Prozeß der strategischen Unternehmensführung

Im Rahmen der Entscheidungsfindung und Entwicklung einer Internationali­sierungsstrategie muss konkret über das Ausmaß von Wertschöpfungsaktivitäten, der Standortwahl und globale Eintrittsstrategien entschieden werden. Die Konzepte von Perlmutter (EPRG-Modell), ühmae (Triade-Modell) und das Globalisierungs­modell von Porter (betriebl. Teilbereiche) bieten je nach Fragestellung innerhalb der Strategieentwicklung einen Orientierungsrahmen zur Entscheidungsfindung im internationalen Marketing.

Das EPRG-Modell^[11]von Perlmutter befasst sich mit den 4 Stadien internationalen Marketings und der Einstellung des Managements zur Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten.

Dabei lassen sich folgende 4 Stufen von Unternehmen unterscheiden^[12]:

Stufe 1 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ethnozentrische Unternehmung (Heimatland-orientiert):

Absatzschwerpunkt im Heimatmarkt

Exporttätigkeiten bestimmen die Auslandsumfänge

Steuerung der Auslandsaktivitäen weitgehend aus dem Heimatland

Besetzung von Schlüsselpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften aus dem

Stammland

Stufe 2 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] polyzentrische Unternehmung (Gastland-orientiert):

differenziert nach den Besonderheiten ausländischer Märkte Management im Gastland wird mit ausl. Mitarbeitern besetzt wenig Einflussnahme bei Entscheidungen vom Stammland

Stufe 3 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] regiozentrische Unternehmung (Regionenorientiert):

ähnlich zu polyzentrisch, aber

Managementpersonal wird aus Ländern der gleichen Region besetzt

Stufe 4 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] geozentrische Unternehmung (Welt-orientiert):

weltweit komplexe Unternehmens- und Marketingstruktur internationales Management auf der Basis einheitlicher Ziele und Strategien Stammhaus und ausländische Tochtergesellschaft als weltweite Einheit (Weltunternehmen)

Synergieeffekte über Ländergrenzen hinweg in Basisfragen zentral-orientierte straffe Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien

Perlmutter untersucht den Einfluß der unterschiedlichen Konzepte auf das Unter­nehmen, z.B. in Hinsicht auf Entscheidungsabläufe, Kommunikation, Führungs­kraftstruktur, usw. Es können daraus Einflußgrößen abgeleitet werden, die im Rahmen der Fragestellungen und Integration der internationalen Unternehmens­strategie benötigt werden.

Beispiele:^[13]

- die Einbindung und organisatorische Ausrichtung von Abteilungen
- Entscheidungsbefugnisse bei der Muttergesellschaft im Stammland bzw. den Tochtergesellschaften „vor Ort",
- Konzepte zur Koordination der Aktivitäten
- Prozessgestaltung im internationalen Unternehmen

Das Triade-Modell von Ohmae,1 betrachtet die geopolitischen Märkte und formuliert sein Konzept aufgrund der Globalisierung der Produkte und Märkte sowie des schnellen technischen Fortschritts in Form von sog. Triade Unternehmen, die die multinationalen Unternehmen ablösen werden. Innerhalb der Triade-Regionen (Nordamerika: ca.260 Mio. Kunden, Europa: ca. 320 Mio. Kunden, Japan: 120 Mio. Kunden) wird ein Unternehmen, aufgrund des homogenen Marktes, als lokal und als „Insider“ betrachtet. Im Zuge der immer weiter voranschreitenden Globalisierung und um die aktuelle Entwicklung mit neuen Marktchancen (BRIC Staaten, Verlagerung nach Asien, Entwicklung der Schwellenländer) nicht zu ignorieren, müsste die Triade heute allerdings neu definiert werden („TETREADE“).

Neuordnung der Triade:

Nordamerika = NAFTA (USA, Kanada, Mexiko),

Westeuropa [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Europäischer Binnenmarkt,

Japan [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Japan+ASEAN+Tiger-Staaten, bzw. BRIC-Staaten

Ein Unternehmen muss bei der Konzeptfindung die neue Triade berücksichtigen und kann dann entsprechend Entscheidungen zu Schwerpunktgebieten treffen, wie kapitalintensive Produktion, dynamische Entwicklung neuer Technologien oder Homogenisierung der Nachfrage.

Zur Unternehmensorganisation sieht Ohmae den Perlmutterkonzepten sehr ähnliche Strukturen, wie die drei Modelle: multinational (-> ethnozentrisch), multilokal (poly­zentrisch) und multiregional (geozentrisch) tätige Unternehmen. Für ein von ihm interpretiertes TRIADE Unternehmen ist in erster Linie eine multiregionale Organisationsstruktur empfehlenswert.

Eine Hilfestellung für die Optimierung der betrieblichen Aktivitäten, im Rahmen der Konzeptfestlegung gibt Porter^{[14] [15]} durch sein Globalisierungsmodell. Nach Porter, der das Unternehmen in eine Wertkette zerlegt, muss unter Berücksichtigung der ent­ sprechenden Länderorientierung eine Optimierung der entsprechenden Aktivitäten weltweit erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Wertschöpfungskette nach M. Porter

Im Rahmen seines Ansatzes unterscheidet Porter zwischen unterstützenden und Primäraktivitäten. Primäraktivitäten sind interne und externe Logistik, Produktion, Marketing und Verkauf sowie Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten umfassen die Funktionen Beschaffung, technologische Entwicklung, Personal­management und die Infrastruktur des Unternehmens. Für die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie muß das Management eines global operierenden Unternehmens jetzt entscheiden, wie die verschiedenen Aktivitäten der Wertkette auf die unterschiedlichen Länder verteilt werden sollen. Nach der Theorie von Porter sollen die nachgelagerten, also stärker auf den Kunden bezogenen Unter­nehmensfunktionen (z.B. Teile der externen Logistik, Marketing, Verkauf und Kundendienst) geographisch nahe dem Kunden angesiedelt werden (länder­spezifische Wettbewerbsvorteile). Vorgelagerte, sowie unterstützende Aktivitäten (interne Logistik, operative Funktionen) können, nach Porter unabhängig vom Kundenstandort sein. Durch die Aufteilung der Aktivitäten in primäre und unter­stützende Aktivitäten kann es in globalen Branchen zu einer internationalen Verteilung dieser Aktivitäten (z.B. Outsourcing, lokale Produktion, lokale Logistik, usw.) kommen. Die Hauptunterscheidungsmerkmale zwischen globalen oder länder­spezifischen Strategien sieht Porter dabei in der Konfiguration und Koordination der Unternehmensaktivitäten.^[16] Es können vier Internationalisierungsstrategien unter­schieden werden (Abbildung 5).

Bei der einfachen Globalstrategie stehen dann entsprechend der geographischen, wie wettbewerbsspezifischen Betrachtung die Kostenführerschaft, globale Differen­zierung oder Segmentierung sowie die länderspezifischen Strategien zur Verfügung, z.B. spez. Länderanpassung und Anpassung an geschützte Märkte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Varianten von Internationalisierungsstrategien

Wie sich diese Theorie z.B. auf die Automobil- und Zulieferindustrie anwenden lässt, wird zu einem späteren Zeitpunkt aufgezeigt werden. Im Folgenden soll dargestellt werden, welche generellen, alternativen Auslandsaktivitäten Unternehmen zur Ver­fügung stehen.

1.3. Formen und Timing des Markteintritts auf internationalen Märkten:

Internationalisierungsaktivitäten sind sehr stark abhängig von der Branche und der Art des Unternehmens (Klein-, mittelständisches-, Großunternehmen). Das mögliche einzubringende Kapital-, sowie der Managementeinsatz ist für ein Unternehmen nur begrenzt vorhanden und muß sowohl im Heimatland als auch im Gastland aufrechterhalten werden. Deshalb muss sich gerade ein Klein- oder mittel- ständisches Unternehmen besonders gut überlegen, welche der Strategien im Finanzrahmen liegen und dennoch erfolgreich sein können. Nachfolgend werden die Internationalisierungsgrade in Abhängigkeit von Kapital- und Managementleistungen kurz dargestellt:^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Internationalisierungsstadien

-Export ist die erste Stufe betrieblicher Auslandsaktivitäten. Dieser kann direkt oder indirekt über spezialisierte Händler erfolgen.
-Lizenzvergabe ist vielfach die weitere, schnelle Alternative mit geringstmöglichem Finanz- und Managementaufwand. Die Gefahr dabei ist der langfristige Know-How Transfer und deshalb ist ein unbedingtes gegenseitiges Vertrauen erforderlich.
-Franchising (Bsp. Mc Donalds, OBI) ermöglicht einen schnellen Marktzugang, bei niedriger Kapitalbindung des Franchise-Gebers
-Kooperation, Joint Venture gleicht die Schwächen der partizipierenden Firmen aus (Synergieeffekt), bindet weniger Kapital als beim Kauf, ist aber mit erheblichem Suchzeitraum und der Gefahr des Know-How Transfers verbunden
-Auslandsniederlassungen sind der erste eigene Schritt ins Ausland. Er ist bereits mit einem höheren Zeit-, Kapital- und Managementaufwand verbunden, der bei Fehlschlag weniger leicht reversibel Ist, aber den Vorteil hat, daß keine Kooperationen nötig sind und das Know-How, sowie das „Sagen“ in der Firma bleiben (zumeist als Vertriebsniederlassung).
-Produktionsbetrieb bedeutet bereits eine große Bindung mit Kapazitäten und lokalem Personal, ermöglicht aber Ausgleich von Währungsschwankung, Umgehen der Restriktionen sowie Nutzen von Steuervorteilen und zusätzlichen Wertschöpfungsstufen
-Tochtergesellschaft bedeutet eine 100% Beteiligung am ausländischen Unter­nehmen, bedarf allerdings viel Kapital und Management und beinhaltet dem­zufolge auch viele Risiken

Bei der strategischen Betrachtung des Timings des Markteintritts sind hauptsächlich zwei Betrachtungsweisen erforderlich. Sollen alle Länder gleichzeitig oder nach­einander erschlossen werden, d.h. Wasserfall- versus Sprinklerstrategien, oder auch Diversifikations- versus Konzentrationsstrategien.^[18]

Beide Varianten haben Ihre Vor- und Nachteile. Einerseits kann es erfolgreich sein und zu einer hohen Kostendegression führen, wenn sofort alle Märkte pionierhaft angesprochen werden, gleichzeitig ist aber eine Fast-Follower Strategie mit weniger Risiken behaftet.

1.4. Chancen und Risiken der Internationalisierung

Die Chancen und Risiken des „going international“ müssen, wie bereits angesprochen sorgfältig abgewogen werden. Ob und wie schnell der Prozeß der Internationalisierung (reine Absatzsteigerung oder bereits Produktion) angegangen werden kann, muss zuvor mit einer Chancen / Risiken Analyse untersucht werden. Mit Hilfe des Modells über die Branchen- und Rahmenbedingungen nach Porter^[19]kann eine Analyse der Gegebenheiten in der betrachteten Region erfolgen. Dabei sind sowohl der Heimatmarkt als auch die Bedingungen des potenziellen Aus­landsmarktes abzuschätzen. Je nach beabsichtigter Vorgehensweise im Ausland kann die Analysetiefe des Umfeldes (Makro- und Mikroumfeld) ausfallen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Branchen- und Rahmenbedingungen nach Porter:

1.5. Zusammenhang zwischen Theorien und Konzepten zur Entwick­lung einer Internationalisierungsstrategie

Der Managementprozeß im internationalen Marketing beginnt mit einer sorgfältigen Untersuchung und Abklärung der Ziele eines Unternehmens. Jedes Unternehmen versucht seine Unternehmensvision oder Unternehmensphilosophy anschließend in Strategien zu fassen. Welche Fragestellungen für die Entwicklung einer Internatio- nalisierungsstrategie relevant sind und wie von den Theorien^[20] konkret auf eine Stra­tegieentwicklung hingearbeitet wird, soll zusammenfassend kurz dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Differenzierte Lückenanalyse^{[21] [22]}

- Welche Konstellationen sind im Unternehmen zur Verbesserung der Wert­schöpfungsaktivitäten möglich? -> Informationsanalyse mit Umwelt- und Unter­nehmensanalyse ergeben Stärken/Schwächen22 hinsichtlich des Unternehmens, sowie Chancen/Risiken hinsichtlich der Umwelt
- Überprüfung der Vorraussetzungen für eine Internationalisierungsstrategie: Welche und wieviele Wettbewerbsvorteile / strategische Erfolgspositionen kann das Unternehmen aufweisen oder aufbauen, die auch im Ausland (länder­spezifisch) als Wettbewerbspotentiale gelten7^ z.B. EPRG-, Triade-Modell, Glo­balisierungsmodell (Porter),
- Bestimmung der Zielmärkte, z.B. zu bearbeitender Länder, sowie die Leistungsprogramme, z.B. Intensität der Auslandsbearbeitung-> Triade-Modell, Globalisierungsmodell (Porter)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Länderauswahl nach ORI Index Kriterien^[23]

- Bestimmung der Markteintrittsstrategie, des Führungskonzeptes und des internationalen Marketing-Mix (z.B. zeitliches Vorgehen, Hauptaktivitäten) -> Globalisierungs-Modell (Porter), EPRG-Modell

In diesem Zusammenhang hängt sehr viel von den strategischen Erfolgspositionen eines Unternehmens ab. Schafft es ein Unternehmen, sei es durch Marktführerschaft, psychologische Marktführerschaft^[24]oder innovative Ideen bei Produkten oder Prozessen der Konkurrenz stets voraus zu sein, ist das Risiko eines internationalen Auftritts entsprechend absehbar. Dann hängt es aber auch noch von Kapital, Netzwerken und der richtigen Implementierung sowie der Dynamik der Internationalisierungsstrategie ab.

In den letzten Jahren ist allerdings klar geworden, dass es im weltweiten Marktumfeld wesentliche Änderungen gegeben hat und noch Weitere anstehen, die ein Umdenken der Industrie erfordert, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Im Folgenden sollen die aktuellen Weltmarktentwicklungen und Rahmenbedingungen betrachtet werden. Implikationen auf das Beispiel der Automobilindustrie und deren Marktumfeld, einem wichtigen Industriezweig in Deutschland werden detaillierter he­rausgestellt.

[...]

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^[1] vgl. Perlitz, M., Internationales Management, S. 9 ff, 3. Auflage

^[2]vgl. Porter, M.E., Globaler Wettbewerb, S22ff, Wiesbaden, 1989

^[3]vgl. Schneck, O., Lexikon der Betriebswirtschaft, s. 464, 7.Auflage Muenchen 2007

^[4]vgl. Labonte, T., Engagement der Automobilzulieferer in der Volksrepublik China am Beispiel der Volkswagen AG, S. 7 ff, Euroforum Konferenz: Automobilindustrie im Ausland 97

^[5]vgl. Praxis des internationalen Marketings, Schurawitzki, W., Seite 43 Vgl. auch: Internationales Marketing-Management, Berndt, Altobelli, Sander Seite 7 ff, 2005

^[6] vgl. VDA Jahresbericht 2009, Seite 16: Rahmenbedingungen, Protektionismus vermeiden vgl. auch Doha-Runde: in 2001 bei der 4. WTO-Ministerkonf. Beschluss einer „Entwicklungs­agenda“ beschlossen, bei der u.a. Zölle und andere Handelshemmnisse abgebaut werden

^[7]vgl. VDA Jahresbericht 2009

^[8]Die Abkürzung BRIC steht für die Anfangsbuchstaben der vier Staaten: Brasilien, Russland, Indien und China. Sie wurde vom Goldman Sachs-Chefvolkswirt Jim O'Neill im Jahre 2003 geprägt. (www.Wikipedia.de)

^[9]vgl. Perlitz, M., Internationales Management, S. 137 ff Abb. 36, Zusammenhang der betrieblichen Stärken/Schwächen sowie der Umweltanalyse und den Theorien der Internationalisierung.

^[10]Koller, H.-P., Dr., Strategische Unternehmensführung I: Grundlagen, S. 48, Abbildung 17, Betriebswirtschaftslehre III, Akad- Lektion 1

^[11]vgl. Becker, J., Grundlagen der Marketing Konzeption, München 1983, S.170 ff. vgl. Perlitz, M., Internationales Management, S.140 ff., 1997, 3.Auflage

^[12] Diller, H., Vahlens großes Marketing Lexikon, S. 476, Abbildung: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien

^[13]vgl. Internationales Marketing-Management, Berndt, Altobelli, Sander Seite 10 ff, 2005

^[14]Vgl. Ohmae, K. Die Macht der Triade, S1 ff und S 69 ff, Wiesbaden, 1985

^[15]vgl. Koller, H.-P., Dr., Strategische Unternehmensführung II: Strategische Planungs­instrumente, S. 48 ff., Betriebswirtschaftslehre III, zitiert Porter, M.E., Frankfurt 1986, S.91 Vgl. Backhaus, K. Industriegütermarketing, Abb. C41, S. 165 vgl. Schneck, O., Lexikon der Betriebswirtschaft, s. 1002, 7.Auflage Muenchen 2007

^[16]vgl. Porter, M. E. in Perlitz, M., Seite 154 ff

^[17]vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg, Marketing, S. 290, 10. Auflage, 2008 Vgl. Diller, H. Vahlens gro

^[18]vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg, Marketing, S. 292, 10. Auflage, 2008

^[19]vgl. Porter, M., Nationale Wettbewerbsvorteile,1991, S.26 ff., in Schurawitzki, W., Praxis des internationalen Marketing, 1995, S.44 ff.,

^[20]vgl. Perlitz, M., Internationales Management, S.289, Tab.25, 1997, 3.Auflage

^[21]Vgl. Abb. 24, Quack, H., Internatinonales Marketing, S. 92

^[22]Vgl. Pümpin, C. SEP, Strategische Erfolgspositionen, Methodik der dynamischen strat. Unter­nehmensführung., Anhang S. 194 Checkliste Umfeld und Konkurrenzanalyse

^[23]Vgl. Abb. 64, Quack, H., Internationales Marketing, S. 99 (vgl. Hake Operation Risk Index)

^[24]Vgl. Pümpin, C. SEP, Strategische Erfolgspositionen, Methodik der dynamischen strat. Unternehmensführung. Vgl. Simon, H. Die heimlichen Gewinner, psychologische Marktführerschaft 1997, Campus