Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Altenhilfe

INHALTSVERZEICHNIS

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Aufbau der Arbeit

2. Begriffsbestimmungen
2.1 Gesundheit
2.2 Krankheit
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.4 Führungsstile und Führungsverhalten

3. Grundlagen betrieblichen Gesundheitsmanagements in der Altenhilfe
3.1 Arbeitssicherheits- und Arbeitsschutzgesetze
3.2 Ottawa-Charta der “World Health Organisation” (WHO)
3.3 Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung
3.4 Maßnahmen des Arbeitgebers
3.4.1 Situation der Mitarbeiter und deren Maßnahmen
3.4.2 Ursachen aus Sicht des Arbeitgebers

4. Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren betrieblichen
Gesundheitsmanagements
4.1 Führungsmanagement als Grundsatz betrieblichen
Gesundheitsmanagements
4.1.1 Leitbild und Unternehmenskultur
4.1.2 Führungsgrundsätze und –regeln
4.2 Anforderungen und Rahmenbedingungen
4.2.1 Gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung und Organisation
4.3 Schnittstellen zum Pflegemanagement
4.3.1 Sach- und Personenaufgaben
4.4 Pflichten des Altenheims

5. Ziele betrieblichen Gesundheitsmanagements
5.1 Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
5.1.1 Kommunikation und Zusammenarbeit
5.1.2 Organisation und Rahmenbedingungen
5.1.3 Senkung der Fehlzeitenrate und deren Kosten
5.1.4 Gesundes Verhalten der Mitarbeiter
5.2 Bedeutende Faktoren zu Problematiken operationaler
Gesundheitsmanagementziele

6. Maßnahmen zum Führungsmanagement zur Umsetzung des
betrieblichen Gesundheitsmanagements
6.1 Fachliche und soziale Mitarbeiterintegration
6.1.1 Abgrenzung von Tätigkeitsbereichen
6.1.2 Arbeitszeit
6.1.3 Weiterbildung
6.1.4 Hospitation
6.2 Auswirkungen eines veränderten Führungsmanagements

7. Zusammenfassung
7.1 Resümee

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

1. Abbildung: Körperliche Beschwerden

2. Abbildung: Führungsverhalten der Vorgesetzten I

3. Abbildung: Führungsverhalten der Vorgesetzten II

4. Abbildung: Vier-Ohren-Modell Miteinander Reden

1. Aufbau der Arbeit

Im Arbeitsalltag der Mitarbeiter aller Arbeitsbereiche in der Altenhilfe, sind die fachlichen, sozialen und emotionalen Anforderungen deutlich gestiegen. Gesetzliche Vorgaben fordern ein stetiges Qualitätsmanagement und die Bereitstellung von geeignetem Personal für eine aktivierende, an Bedürfnissen und Ressourcen von Pflegebedürftigen orientierte Betreuung. Die wachsenden fachlichen, körperlichen und seelischen Anforderungen, bei immer geringeren finanziellen und zeitlichen Ressourcen, stellen für Mitarbeiter eine zunehmende Belastung dar. Die Altenhilfe befindet sich zunehmend in einer schwierigeren Marktsituation. Aufgrund des demografischen Wandels und stetig zurückgehenden familiären Pflegepotenzials, wächst die Zahl derer, die auf professionelle individuelle Pflege angewiesen sind. So geraten die betreffenden Mitarbeiter, durch die verstärkte Zunahme altersverwirrter Bewohner und dem Anstieg behandlungspflegerischer Tätigkeiten, verstärkt unter Druck. Aufgrund dessen gehen Mehrarbeit, Stress und Überanstrengung häufig auf Kosten der Mitarbeitergesundheit. (Vgl. BGW- Report, 2003, S.4)

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich, aufgrund der immensen Wichtigkeit der Gesunderhaltung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern heute und in Zukunft durch eine gute Führung, etwas näher mit dem Bereich Führungsmanagement in der Altenhilfe, und wie ein verändertes Führungsmanagement zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter beitragen kann.

Eine im Jahr 2005, im Rahmen meines Pflegemanagementstudiums, durchgeführte empirische Studie in einem Altenheim mittlerer Größe eines Tendenzunternehmens, wurde, in einer im Januar 2006 von mir publizierten empirischen Studie im Diplomprüfungsfach „stationäre Altenhilfe“, der aktuelle Zustand der betrieblichen Gesundheitsförderung mittels einer Mitarbeiterbefragung in genauere Details erfasst und ausgewertet. Bei der Befragungsauswertung stellte sich ein zentraler Schwerpunkt, wie mangelndes Führungsmanagement der Leitungspersonen, heraus. Die Mitarbeiter waren mit dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten u.a. der Wohnbereichsleitung und ihrer Hausleitung Pflege (Pflegedienstleitung und Heimleitung in einer Person) nicht zufrieden. Aufgrund der erfassten Unzufriedenheit, äußerten die Befragten, dass dies für sie auch Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten und das Betriebsklima hätte. Dies drückte sich z. B. in einer hohen Krankheitsausfallrate der Pflegemitarbeiter, insbesondere der qualifizierten examinierten Alten- und Krankenpflegekräfte aus. Ein Ausschnitt dieser Ergebnisse, insbesondere die über das mangelnde Führungsmanagement der Leitungskräfte in der Altenhilfe und Auswirkungen auf die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern, werden in dieser Diplomarbeit speziell zum Thema gemacht. Es wird nachfolgend diskutiert werden, ob die Erhaltung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern durch grundlegende Veränderung im Führungsmanagement erreicht werden kann.

Im ersten Teil werden verschiedene relevante Begriffsbestimmungen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement dargestellt.

Anschließend werden die nötigen Grundlagen zur betrieblichen Gesundheitsförderung im Altenheim näher erläutert und diskutiert. Es wird dargestellt, welche Gesetzesvorgaben unbedingt am Arbeitsplatz „Altenheim“ durch den Arbeitgeber umgesetzt sein sollten und welchen Anteil die Mitarbeiter daran haben. Zudem werden die veröffentlichten Ergebnisse der empirischen Befragung aus dem Jahr 2005 über die aktuelle Situation in der betrieblichen Gesundheitsförderung in Bezug auf Arbeitszufriedenheitspotentiale, Problemhäufigkeiten und Verbesserungspotenziale der Befragten näher dargestellt. (Vgl. BGW- Report, 2003, S.4)

Bereiche wie Führungsmanagement, Leitbild, Anforderungen, Schnittstellen zum Pflegemanagement sowie die Pflichten des Altenheimes werden unter den Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements werden hier eingehend diskutiert und dargestellt. Zudem werden die Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit in Zusammenhang mit deren Gesundheit und Arbeitsfähigkeit näher erläutert.

Zur weiteren Umsetzung werden anschließend detaillierte Maßnahmen zum Führungsmanagement erläutert. Diese erstrecken sich über die fachliche und soziale Integration von Mitarbeitern und deren Inhalten bis zur Darstellung von Auswirkungen eines veränderten Führungsmanagements.

Abschließend werden in der Zusammenfassung die wichtigsten Inhalte und Diplomarbeit wiedergegeben, die mit einem persönlichen Resümee beendet wird.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit ausschließlich die männliche Schreibweise verwendet.

2. Begriffsbestimmungen

Im folgenden werden die für den Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements relevanten Begriffe Gesundheit, Krankheit, betriebliches Gesundheitsmanagement, Führung und Führungsverhalten näher definiert.

2.1 Gesundheit

Gesundheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Gesundheit ist das Gegenteil von Krankheit. Sie wird als Abwesenheit von Krankheit bezeichnet. Die WHO – Definition beschreibt Gesundheit als Zustand mit vollständigem physischem, mentalem und sozialem Wohlbefinden. Sie wird auch als ein Zustand ohne Behinderung definiert. Es beschreibt die Fähigkeit, ein positives Selbstwertgefühl, positives seelisches wie körperliches Befinden und ein Netzwerk sozialer Bezüge zu unterhalten und herzustellen. (Vgl. JANCIK , 2002, S. 75)

„ Gesundheit ist eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird.“(Zitat BADURA, HEHLMANN, 2003, S. 18)

2.2 Krankheit

Krankheit ist ein nicht normaler, regelwidriger, körperlicher, geistiger und oder seelischer Zustand. Es kann ein nicht normaler Zustand sein, der ohne Beeinträchtigung der normalen Lebensvorgänge einhergeht, der keine Leistungseinschränkungen und auch kein Leiden hervorruft. Krankheit ist in der Regel mit Leiden verbunden und bietet keine Vorteile. Sie gilt als Störung der biologischen Vorgänge im menschlichen Organismus, als gestörte körperliche Funktion oder als Störung durch krankmachende Wirkung äußerer Einflüsse. Sie wird unterschieden in eine subjektorientierte, befundorientierte und juristische Dimension. Durch diverse psychologische Erkenntnissen wurde der Begriff Krankheit als ein misslungener Versuch der Bewältigung eines in-trapsychischen Konflikts gedeutet. (Vgl. BEHR , 2005, S. 24 – 25)

„Krankheit beinhaltet mehr als nur körperliche Fehlfunktion oder Schädigung. Auch beschädigte Identität oder länger anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühle müssen wegen ihrer negativen Auswirkungen auf das Denken, die Motivation und das Verhalten aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislaufsystem als Krankheitssymptome begriffen werden.“ (Zitat BADURA, HEHLMANN, 2003, S. 19)

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mit dem Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet sich die Botschaft, den Themenbereich Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter als Führungsaufgabe wahrzunehmen. Hierdurch lässt sich eine Verfolgung der potenziellen Ziele einer Kundenorientierung, einer verbesserten finanziellen Situation und Mitarbeiterorientierung sicherstellen. Es dient dazu, dass die gesteigerte Kundenorientierung und die erhöhte Effizienz nicht auf Kosten der Mitarbeiter erzielt werden. (Vgl. MÜNCH, WALTER, BADURA, 2004, 2. Aufl. S. 13) Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten im Betriebsunternehmen zur Stärkung der gesunden Anteile bei den Mitarbeitern und in der gesamten Belegschaft. Dabei soll das betriebliche Gesundheitsmanagement insgesamt die Kosten für Arbeit senken, die Gesundheit und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten. (Vgl. JANCIK 2002, S. 75)

2.4 Führungsstile und Führungsverhalten

Führung ist eine Dienstleistung und sie ist ein Dienst mit und durch andere. Daher muss sich Führung um eine Verhaltensqualität bemühen und an Qualitätskriterien messen lassen. Sie setzt jedoch eine gewisse Autorität voraus. Die Führungskraft mit ihrer jeweiligen Rolle muss von den Mitarbeitern akzeptiert werden. (Vgl. STROEBE , 1999, Band 3, S. 11)

Zum Führungsmanagement gehören u.a. Kenntnisse über verschieden Führungsstile, die ihre jeweiligen Auswirkungen auf die Situation des Unternehmens und deren Mitarbeitern haben. Bei den diversen Führungsstilen werden im Alltag verschiedene Stiltypen unterschieden und unterschiedlich angewandt.

Bei einem kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess über betriebliche Aktivitäten mit einbezogen und es wird gemeinsam entschieden. Die Aufgaben werden an die jeweiligen Personen delegiert und somit hat jeder seinen zugewiesenen Arbeitsbereich zu verantworten.

Im personenorientierten Führungsstil steht der Mensch im Mittelpunkt. Dabei achtet die Führungskraft insbesondere auf das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, deren Wünsche und Bedürfnisse im Vordergrund stehen.

Beim karitativen Führungsstil steht die Befriedigung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Vordergrund. Alles wird in und auf die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern hin geplant. Es werden die Freiräume für den Mitarbeiter und das Vertrauen groß geschrieben.

Daneben gibt es Führungskräfte, die einen autoritären Führungsstil praktizieren. Alle betrieblichen Aktivitäten werden den Mitarbeitern vorgegeben. Entscheidungsmöglichkeiten werden den Mitarbeitern gar nicht oder nur in sehr engen Grenzen ermöglicht. Der Vorgesetzte erwartet von seinen Mitarbeitern absoluten Gehorsam. Seine Anweisungen werden ohne Begründungen, Informationen und Kommentare den Mitarbeitern zur Arbeitsdurchführung gegeben. Von den Mitarbeitern werden sehr hohe Anforderungen verlangt bzw. vorausgesetzt.

Beim laissez-fairen Führungsstil stehen die niedergeschriebenen Regeln mit Mittelpunkt. Die Führungskraft hält sich dabei sehr zurück, agiert im Hintergrund. Die Vorschriften müssen bei diesem Stil genauestens eingehalten werden.

Im bürokratischen Führungsstil werden Mitarbeiter nicht als Individuum behandelt, sondern Anordnungen und Vorschriften werden ihnen schriftlich übermittelt.

Beim belohnenden Führungsstil wird die Höhe des Gehaltes bei den Mitarbeitern, nach der individuellen Leistung jedes Einzelnen berechnet. Durch eine korrekte, umgehende Verrichtung der Tätigkeiten werden die Mitarbeiter individuell belohnt.

Bei einem patriarchalischen Führungsstil werden die Mitarbeiter wie seine Kinder behandelt. Dieser gibt wohlwollend bis arrogant die benötigten Informationen an seine Mitarbeiter weiter und sieht diese nicht als selbstständig denkende Menschen.

Im aufgabenorientierten Führungsstil stehen die Aufgaben im Mittelpunkt. Es wird besonders Wert auf die Aufgabenmenge gelegt. Langsame Mitarbeiter sollten mit Druck und Tadel angespornt werden. Die Mitarbeiter selbst haben keine Möglichkeit, darauf Einfluss zu nehmen.

In Tendenzbetrieben ist von der Führungskraft ein partizipativer – kooperativer Führungsstil gegenüber seinen Mitarbeitern mit einem Anteil an karitativem Führungsstil empfehlenswert. Mitarbeiter sollten in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden, wobei die mitmenschliche Beziehung im Mittelpunktstehen sollte. Der Mitarbeiter muss in seiner Ganzheit gesehen werden. In der Altenpflege ist ein richtiger Umgang mit eine von Pflegestufen der Bewohner abhängigen, knappen Personalressource sehr wichtig. (Vgl. GERTZ BARBARA , 2002, S. 110 – 111)

Als Führungsverhalten werden alle Verhaltensweisen bezeichnet, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind. Beim Führungsverhalten unterscheidet man grundsätzlich die Beziehungsorientierung (Orientierung an den Mitarbeitern) von der Aufgabenorientierung (Orientierung an der Arbeitsleistung). Führungspersonen können mit ihrem Führungsverhalten gesundheitsfördernd, gesundheitsgefährdend oder krankheitsauslösend wirken. (Vgl. JANCIK, 2002 , S. 82)

3. Grundlagen betrieblichen Gesundheitsmanagements in der Altenhilfe

Eine Gesundheitsförderung bzw. ein betriebliches Gesundheitsmanagement zielt darauf ab, Menschen zu befähigen, größeren Einfluss auf die Erhaltung und Verbesserung ihrer Gesundheit zu nehmen. Dazu liefert eine 1986 verabschiedete „Ottawa – Charta zur Gesundheitsförderung“ die Grundlagen. Voraus gingen dabei fünf Prinzipien der Gesundheitsförderung: Sie umfasst die gesamte Bevölkerung in ihren alltäglichen Lebenszusammenhängen und zielt darauf ab, die Bedingungen und Ursachen von Gesundheit zu beeinflussen. Sie verbindet unterschiedliche, aber einander ergänzende Maßnahmen und Ansätze und bemüht sich besonders um eine konkrete und wirkungsvolle Beteiligung der Öffentlichkeit. Sie ist primär eine Aufgabe im Gesundheits- und Sozialbereich und keine medizinische Dienstleistung. (Vgl. FRANZKOWIAK, SABO, 1993, S. 79.) Gesundheitsförderung beinhaltet eine gesundheitspolitische Orientierung im Unternehmen des Gesundheitswesens sowie einen praktischen Handlungsansatz vor Ort. Hierbei werden Ziele verfolgt, wie Förderung gesunder Lebensweisen und Arbeitsbedingungen, Stärkung von Eigeninitiative und Selbsthilfe, gesundheitliche Chancengleichheit der Mitarbeiter, Mitarbeiterbeteiligung, Kooperationsentwicklung und Ressort übergreifende Vernetzung und Erprobung neuer, übergreifender Gesundheitsangebote. (Vgl. BLUM MARION , 2005, S. 5)

Betriebliches Gesundheitsmanagement integriert den Arbeitsschutz, die Arbeitsmedizin, die Arbeitssicherheit, den technischen Bereich und die Gesundheitsförderung. Es beinhaltet sowohl Schutz vor Krankheit / Unfälle und Abbau von Gesundheitsrisiken als auch die Schaffung und Stabilisierung gesundheitsförderlicher, organisatorischer und personaler Ressourcen. (Vgl. http://www.teamgesundheit.de/index.php?id=9) 14.03.2006

3.1 Arbeitssicherheits- und Arbeitsschutzgesetze

Ein Arbeitsbereich, der das betriebliche Gesundheitsmanagement betrifft, ist die Arbeitssicherheit. Sie gehört zum Bereich des Arbeitnehmerschutzrechts, insbesondere in den Bereich Betriebs- oder Gefahrenschutz. Das Arbeitsschutzgesetz legt einheitliche Grundvorschriften für Betriebe und für deren gesamten Arbeitsschutz fest. Der Arbeitgeber ist verantwortlich für den betrieblichen Arbeitsschutz und dessen Umsetzung. Weitere Gesetze zur Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes sind Arbeitssicherheitsgesetz, Gerätesicherheitsgesetz und deren Verordnungen sowie die Arbeitsstättenverordnung, etc. (Vgl. KERRES, SEEBERGER , 2001, S. 401) Der Arbeitneh-mer soll an seinem Arbeitsplatz vor Gefahren für seine Gesundheit geschützt werden. Der Gesetzgeber hat in diesem Bereich Rahmenvorschriften erlassen, die durch Rechtsverordnungen konkretisiert werden. (Vgl. http://www. quality.De/lexikon arbeitssicherheit.htm, 31.03.2006 )

Der Fachbereich Arbeitsmedizin ist eine medizinische, vorwiegend präventiv orientierte Fachdisziplin, die sich mit der Untersuchung, Bewertung, Begutachtung und Beeinflussung der Wechselbeziehungen zwischen Anforderungen, Bedingungen und Organisation der Arbeit einerseits, sowie dem Menschen, seiner Gesundheit, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit und seinen Krankheiten andererseits beschäftigt. (Vgl. http://www.uke.uni-hamburg.de/studiengaenge/medizin/downloads/zg-studierende/QB_Praev_Gf _Arbeitsmedizin_Hartmann.pdf, 04.04.2006)

Ziel einer wirksamen Gesundheitsvorsorge am Arbeitsplatz ist es, die Gesundheit zu erhalten und zu fördern, aus dem Arbeitsleben resultierende schädliche Einflüsse zu verhindern, Krankheiten und Gesundheitsschäden früh zu erkennen sowie eine berufliche Wiedereingliederung nach länger dauerndem krankheitsbedingtem Ausfall zu ermöglichen. Die hierauf ausgerichteten Bemühungen der Arbeitsmedizin haben insbesondere vor dem Hintergrund neuer rechtlicher Grundlagen an Bedeutung gewonnen. Angesichts zunehmender Erkenntnisse über eine Vielzahl von Faktoren, die arbeitsbedingte Erkrankungen beeinflussen, hat sich die Arbeitsmedizin in den letzten Jahrzehnten zu einer vierten Säule im Gesundheitswesen entwickelt.

Bzgl. des Arbeitsschutzes bestehen konkrete Pflichten auf Basis von Rechtsgrundlagen, die sanktionsgebunden sind. Der Arbeitsschutz bezieht sich auf die betriebliche Sphäre und hat einen pathogenetischen Ansatz. Die betriebliche Gesundheitsförderung hingegen hat offene Rahmenvorschriften, die auf freiwilligen Aktionen des Arbeitgebers basieren. Hier wird ein salutogenetischer Ansatz verfolgt, der einen sozialkompensatorischen Auftrag hat und neben der betrieblichen Sphäre auch das private Umfeld mit einbezieht.

Institutionelle Akteure im Arbeitsschutz sind Arbeitgeber mit betrieblichen Experten, Arbeitsschutzbehörden sowie Unfallversicherungsträger. Berufsgruppen, die sich mit dem Arbeitsschutz befassen, sind Techniker und Arbeitsmediziner. Die institutionellen Akteure der betrieblichen Gesundheitsförderung sind Arbeitgeber mit betrieblichen Experten sowie die Krankenkassen. Des Weiteren sind es Berufsgruppen, die sich mit diesem Thema befassen, wie Betriebsärzte, Sozial-, Sport- und Ernährungswissenschaftler etc., ein Ausschuss sowie eine ständige Konferenz. (Vgl. http://www. bundesaerztekammer.de /30/Arbeitsmedizin/020Gesundheitsfoerderung.html) 04.04.2006)

Die fachliche Unterstützung des Arbeitgebers ist durch die Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit im Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit geregelt. Damit soll sichergestellt werden, dass die arbeitsmedizinischen und sicherheitstechnischen Erkenntnisse mit einem hohen Wirkungsgrad umgesetzt werden. (Vgl. KERRES, SEEBERGER , 2001, S. 401)

3.2 Ottawa-Charta der “World Health Organisation” (WHO)

Nach der Ottawa – Charta der WHO von 1986 wird Gesundheitsförderung/ Gesundheitsmanagement folgendermaßen erläutert: „ Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern können. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit ebenso wie die körperlichen Fähigkeiten betont. Die Verantwortung für Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur im Gesundheitssektor, sondern in allen Bereichen der Politik und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefinden.“(Vgl. BADURA, HEHLMANN, 2003, S. 13)

3.3 Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung der Europäischen Union gibt grundsätzliche Rahmenvorgaben für Unternehmen, Arbeitgeber, Institutionen bzgl. der auszuführenden betrieblichen Gesundheitsförderung, sowie deren Ziele und Auswirkungen wieder. Diese sollen möglichst vom Arbeitgeber umgesetzt und durchgeführt werden. Übertragen auf die Altenpflegebetriebe bedeutet dies, eine integrative und koordinierte Betrachtung und Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz, von betrieblichem Umweltschutz und Gesundheitsförderungsangeboten. Zudem sind Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung, der Flexibilisierung der Arbeitszeit und anderer Ansätze zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie unter diesen Punkt zu fassen. Auch die der Personalauswahl betrieblicher Sozialeinrichtungen sowie kulturelle und sportliche Angebote etc., für die darin Beschäftigten, werden angesprochen. Dieser komplexe, ganzheitliche Ansatz wird als betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet. Solch ein modernes Verständnis geht weit über die traditionellen Gesundheitsförderungsaktivitäten wie Ernährungs-, Entspannungs- oder Bewegungskurse und Rückenschulen im Altenpflegebetrieb hinaus: Wer Gesundheit „managed“, verbindet nicht nur die klassischen Felder der so genannten Verhältnis- und Verhaltensprävention mit dem Blick auf die Ressourcen, sondern nutzt auch aktiv die vorhandenen modernen Managementinstrumente zum Wohle der Gesundheit bzw. des Erfolges des Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Altenhilfe ist eine interdisziplinäre Aufgabe für alle Arbeitsbereiche im Pflegeheim und in besonderer Verantwortung von Führungskräften. Denn sie sichern den kontinuierlichen Informationsfluss und Kooperation, die Einbeziehung aller Betroffenen und die Erreichung der vorab vereinbarten Ziele. Danach umfasst das betriebliche Gesundheitsmanagement alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und der Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine Verknüpfung der Ansätze erreicht werden wie eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und –bedingungen z.B. im Pflegeheim. Des weiteren eine Förderung der aktiven Mitarbeiterbeteiligung in den Entscheidungsprozessen und die Stärkung persönlicher Kompetenzen.

Des Weiteren versteht die Luxemburger Deklaration die Betriebliche Gesundheitsför-derung u. –management als interdisziplinären Ansatz, der die Mitarbeiter aktiv mit einbezieht. Gesundheit ist nach diesem Verständnis eine Managementaufgabe sowie Bestandteil von Unternehmensziel und -leitbild. Gesundheitsmanagement trägt dem komplexen Zusammenspiel der Faktoren im Altenheim Rechnung, die die Gesundheit der Mitarbeiter und letztlich den Erfolg des Unternehmens bestimmen. (Vgl. http://www. bkk.de/bkk/psfile/downloaddatei/12/Auf_dem_We41adb4f56d788. pdf # search =%22Regelkreis%20des% 20eigenen %20Gesundheitsmanagements%2212, 10.2006)

3.4 Maßnahmen des Arbeitgebers

Vor dem Zeitpunkt der Datenerhebung mittels Mitarbeiterbefragung durch den auf die Altenhilfe adaptierten Erhebungsbogen von Walter/ Weisbrod- Frey/ Westerhoff/ Zoike zur betrieblichen Gesundheitsförderung, fand zweimal jährlich durch den Arbeitgeber fest organisiert, eine Arbeitssitzung mit dem Arbeitsschutzbeauftragten statt, der die technische Arbeitssicherheit bzgl. Ausstattung, PC – Arbeitsplatz, Arbeitsplatzausstattung, etc. überprüfte. Zudem fand für alle Mitarbeiter in einem dreijährlichen Rhythmus eine betriebsärztliche Untersuchung durch einen externen Betriebsarzt statt, die von der Hausleitung Pflege organisiert und nachgehalten wurde. Der Träger bot verbilligte Konditionen zu einem Fitnessstudio für Mitarbeiter an. Des Weiteren wurden vermehrte Fortbildungen im kirchlichen Bereich zur Entspannung und Einkehr angeboten. Ein gezieltes Konzept zur individuellen betrieblichen Gesundheitsförderung, insbesondere für die stationären Einrichtungen und somit insbesondere den Pflegemitarbeitern lag nicht vor und wurde bisher nicht durchgeführt.

3.4.1 Situation der Mitarbeiter und deren Maßnahmen

Jeweils zu Anfang des Jahres 2005 und 2006, erkrankten eine stark erhöhte Anzahl an Mitarbeitern (25 %) innerhalb eines kurzen Zeitraumes für mehrere Wochen hintereinander (3 Wochen und mehr). Insbesondere die examinierten qualifizierten Pflegemitarbeiter waren davon betroffen. Diese mussten unter veränderten, baulichen Bedingungen arbeiten. Aufgrund von massiven baulichen Sanierungsmaßnahmen des betroffenen Altenheimes, hatten die Mitarbeiter in einem Zeitraum von 15 Monaten u. a. verlängerte Laufwege in Kauf zu nehmen. Zudem waren 23 Bewohner auf fünf Wohnetagen verteilt. Die anderen 41 Bewohner waren in einem anderen Altenheimtrakt eines anderen Hauses ausgelagert worden. Der Zusammenhalt beider Stationen und das gemeinsame Wir – Gefühl (corporate identity) wurde in dieser Zeit nachhaltig gestört. Nach Abschluss der Sanierungsmaßnahmen und Umzug Mitte Dezember 2005 in das neue Altenheim, musste sich bei den Mitarbeitern wieder ein neues Gemeinschaftsgefühl entwickeln und neue Arbeitswege innerhalb des Hauses und den Wohnbereichen einpendeln. Dabei mussten sie, während ihrer täglichen Routinearbeit, lange Laufwege aufgrund von vermehrten Einzelzimmern in Kauf nehmen. Die gesunden Mitarbeiter kompensierten die krankheitsbedingt fehlenden Mitarbeiter mit ihren vermehrten körperlichen und psychischen Leistungen sowie Mehrarbeitsstunden. Durch die psychische und vermehrt körperliche Belastung sowie durch einen vermehrten Arbeitseinsatz, konnten sich psychotische Erkrankungen wie Depression, Burnout und chronische Leiden wie Muskel- und Skeletterkrankungen entwickeln. Der wechselnde Schichtdienst, ein verändertes Bewohnerklientel mit erhöhten Ansprüchen und Anforderungen, sowie deren Angehörigen mit individuellen psychischen Komponenten, trugen zur erhöhten, physischen und psychischen Belastungen bei. Hinzu kommt, dass der Pflegeberuf vorwiegend ein Frauenberuf ist und sich dadurch private zusätzliche Belastungen ergeben. Der Pflegeberuf weist in der stationären Altenhilfe, insbesondere im betreffenden Altenheim ein Mitarbeiterklientel mit einem Durchschnittsalter von 50 Jahren und mehr auf. Diese sollen zukünftig einen flexiblen Einsatzwillen zeigen und ggf. Mehrarbeitsstunden in Kauf nehmen, um eine ausreichende Versorgung der Bewohner gewährleisten zu können. Diese extremen Belastungen im befragten Altenpflegeheim, zeigten sich anschließend durch erhöhte Fehlzeiten und diversen Erkrankungen. (Siehe Abb. Nr. 1, BLUM , 2005, körperliche Beschwerden und Probleme, S. 24) Zudem äußerten die befragten Mitarbeiter verstärkte Kritik an ihren Führungskräften, wie Wohnbereichsleitungen und den Hausleitungen. Zum Führungsverhalten der Leitungskräfte in diesem Altenheim äußerten sich die Pflegekräften wie folgt:

Wohnbereichsleitung (WBL):

Die WBL war meistens für die Pflegekräfte ansprechbar. Die fachliche Leistung der Pflegemitarbeiter wurde durch die WBL anerkannt. Nach Auffassung der Mitarbeiter wurden Konflikte nicht offen und wahrheitsgemäß ausgetragen. Positiv war, dass häufig nach Fehlerquellen und nicht nach dem Schuldigen gesucht wurde. Die WBL gab jedem Pflegemitarbeiter Freiraum, der für die Arbeit gebraucht wurde. Die Pflegekräfte empfanden, dass die WBL nicht für ihre eigenen Fehler einstehen würde und Kritik angenommen habe, um daraus zu lernen. (Vgl. BLUM MARION , 2005, S. 19-20)

Hausleitung Pflege (HL):

Die Pflegekräfte fühlten sich durch die HL persönlich nicht anerkannt. Sie äußerten, dass ihre fachliche Leistung nicht anerkannt wurde und die HL Pflege wäre so gut wie nie für die Pflegekräfte ansprechbar. Notwendige Informationen wurden ganz oder Teilweise nicht an die Mitarbeiter weitergegeben. An Entscheidungen, die sie selbst betrafen, wurden sie nicht beteiligen. Die Befragten äußerten, dass ihre fachliche Weiterentwicklung nicht unterstützt und Konflikte sowie Probleme nicht offen und wahrheitsgemäß ausgetragen würden. Die Eigenverantwortlichkeit der Pflegemitarbeiter würde nicht gefördert und die dazu notwendigen Rahmenbedingungen nicht geschaffen. Die Mitarbeiter fühlten sich von „oben herab“ behandelt. Es wurde häufig kein offener freundlicher Umgangston gepflegt und selten Kritik in konstruktiver Form geäußert. Sie äußerten weiter, dass die HL ihnen nicht genügend Freiraum geben würde, die sie für die Arbeit bräuchten und sie würden nicht loyal nach innen und nach außen vertreten. Zudem empfanden die Befragten, dass sie über die Gesamtentwicklung und Zusammenhänge des Unternehmens nicht genügend verständlich und motivierend von der Leitungskraft informiert wurden. Die vorhandenen Informationen würden nicht rechtzeitig und verständlich vermittelt. (Siehe Abb. Nr. 2 u. 3 BLUM , Führungsverhalten der Vorgesetzten I & II, 2005, S. 19-20) Sie kritisierten, dass Bestehendes durch die HL nicht in Frage gestellt werde und sie kaum innovativ sei. Zudem steht dieser nicht für eigene Fehler gerade, kann Kritik annehmen und daraus lernen. Durch das Handeln der HL bzgl. Ihres Führungsmanagements wären verschiedene Krankheitsausfälle mit verursacht worden.

Ein betriebliches Gesundheitsförderungsprogramm war im befragten Altenheim nicht vorhanden bzw. nicht eingeführt, um die vorhandenen Situationen auffangen und be-heben zu können. (Vgl. BLUM MARION , 2005, S. 21)

Im Arbeitsfeld der stationären Altenhilfe stellten sich verschiedene Problematiken dar, insbesondere weil bisher keine betriebliche Gesundheitsförderung installiert und gepflegt wurde. Bei den Mitarbeitern in der professionellen Altenpflege traten neben der starken körperlichen Beanspruchungen häufig psychische Belastungen auf. Diese traten nach der Einführung des Pflegeversicherungsgesetztes SGB XI im Jahr 1995 durch einen zunehmend pflege- und betreuungsbedürftigeres Bewohnerklientel und zusätzliche Qualitätsmanagementaufgaben auf, bei jedoch gleich bleibender bzw. reduzierter Personaldecke. Den gestiegenen Belastungen standen unattraktive Arbeitsbedingungen gegenüber, wie geringe gesellschaftliche Anerkennung, gesundheits- und familienfeindliche Arbeitszeitregelungen, minderqualifiziertes Hilfspersonal, und Personalmangel. Zudem wirkte sich der erhöhte Krankenstand in der stationären Altenpflege durch Erkrankungen des Bewegungsapparates und der steigenden psychischen Erkrankungen auf das Arbeitsfeld Altenpflege aus. Insgesamt haben die Mitarbeiter in der Altenhilfe, insbesondere die Pflegekräfte eine deutlich erhöhte gesundheitliche Exposition. In diesem betreffenden Arbeitsfeld haben die Gesundheitsschäden enorm zugenommen . (Vgl. BERGER, KÄMMER, ZIMBER, 2006, S.16 – 21) Als Folge daraus entstanden hohe, die Krankenstände nicht nur einen geregelten Betriebsablauf stören, sondern auch den Personalbestand auf den Wohnbereichen erheblich schwächen. Dies erfordert von den Pflegemitarbeitern eine hohe Kompensationskompetenz. Die hohen Krankenstände verursachen enorme Kosten. Neben der Lohnfortzahlung müssen bei dringendem Bedarf adäquate Vertretungen eingearbeitet werden, was die Arbeitszeit der anderen Mitarbeitern wiederum bindet. Ein hoher Krankenstand behindert die Weiterentwicklung der Organisation des betreffenden Altenheimes. (Vgl. BEHR THOMAS , 2005, S. 15-16) Um der steigenden Belastung im Arbeitsalltag entgegen zu wirken, reagieren die Mitarbeiter zunehmend durch gehäufte Krankmeldungen. Sie begaben sich u.a. in psychologische bzw. psychiatrische Behandlung. Dies ließ sich durch die Auswertung von ärztlichen Attesten nach Häufigkeit, Dauer und Arzt ermitteln. Durch die Einreichung dieser ärztlichen Attesten, die den betreffenden Mitarbeitern eine Nachtdienstunfähigkeit bescheinigten, wollten die Betroffenen mit dieser Möglichkeit ihre Schichtbelastung selbst abmildern. Einige Mitarbeiter gingen zum Ausgleich in ein Sportzentrum/ Fitnessstudio. Des Weiteren wurde die Familie als Entspannungsort vom Alltag für den individuellen Einzelnen gesehen. Zum Austausch von Problemen und Informationen trafen sich die Mitarbeiter in ihrer Freizeit untereinander. Angebote des Arbeitgebers bzgl. einer Verbesserung der Gesundheit wie Entspannungsseminare etc. wurden nur ungern und wenn, dann unzureichend in Anspruch genommen.

3.4.2 Ursachen aus Sicht des Arbeitgebers

Aus Sicht der Arbeitgeber sind die vermeintlichen Ursachen eines allgemeingültigen fehlenden Gesundheitsmanagements in Betrieben und der daraus folgenden Konsequenzen für die Mitarbeiter, in den noch aktuell bestehenden, verkrusteten Strukturen der Altenheimbetriebe und in der mangelhaften Führung in den Organisationen des Gesundheitswesens selbst zu suchen. Dabei liegt das Risiko darin, das durch die vorhandenen Strukturprobleme chronische Belastungen entstehen bzw. schon entstanden sind. (Vgl. BADURA, HENNER, VETTER, 2005, S. VII) Den Führungskräften fehlen für eine adäquate Führung zum Gesundheitsmanagement vielfach die Zeit und die Handlungskompetenz, um diese schwierige Aufgabe bewältigen zu können. Einer der wesentlichen und fehlenden Rahmenbedingungen für Leitungskräfte sind die nicht vorhandene Stellenbeschreibungen, die die Aufgaben, Kompetenzen und damit den nötigen Handlungsrahmen festlegen sollten. (Vgl. MÜLLER, 2006, S. 76) Die angebotenen Maßnahmen wie Entspannungsseminare, Besinnungskurse etc. wurden zunächst stark begrüßt, nach anfänglicher Euphorie mehrfach abgelehnt. Arbeitsmedizinische Maßnahmen wurden nur nach Anordnung und nicht auf Eigeninitiative und in Eigenverantwortung wahrgenommen. Weitere Ursachen sind eine mangelnde Kommunikation unter- und miteinander. Durch kommunikative Missverständnisse entsteht schnell Unmut, sinkende Motivation und mangelnde Zusammenarbeit.

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