Erwartungs- und leistungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung in das Thema
1.1 Motivation
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2. Historische Entwicklung des Qualitätswesens

3. Strategien des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen
3.1 Einordnung und Ansatzpunkte möglicher Strategien
3.2 Erwartungsbezogene Strategien
3.2.1 Marktbezogen
3.2.2 Kundenbezogen
3.2.3 Konkurrenzbezogen
3.3 Leistungsbezogene Strategien
3.3.1 Marktbezogen
3.3.2 Kundenbezogen
3.3.3 Konkurrenzbezogen

4. Zusammenfassung und Kritik

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pyramide der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Abbildung 2: Erwartungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements

Abbildung 3: Beispiel einer integrierten, erwartungsbezogenen Strategie mit Hilfe eines Facebook-Auftritts

Abbildung 4: Leistungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements

Abbildung 5: 'Mein BASE' als Beispiel einer kundenbezogenen Leistungsstrategie

Abbildung 6: Beispiel einer Konfliktstrategie: Plakate der SPD zur Europawahl 2009

1. Einleitung in das Thema

1.1 Motivation

Qualität geht jeden etwas an - heißt es oft in Diskussionen vieler Unternehmen wenn es um Qualität geht. Denn Qualität beschränkt sich nicht wie in der Vergan­genheit nur auf die reine Produktqualität („der realisierten Beschaffenheit in Rela­tion zur geforderten Beschaffenheit“^[1] ), sondern wirkt sich bereichs- und unterneh- mensübergreifend aus. Dieses Verständnis erweitert den Begriff der Qualität: Im Mittelpunkt stehen die Kundenorientierung und die Bündelung innerbetrieblicher Möglichkeiten in Verbindung mit der Kreativität aller Mitarbeiter im Unternehmen um das Erkennen wertschöpfender und unnötiger Tätigkeiten.^[2]

Ursachen dieses Wandels lassen sich vor allem durch die bahnbrechenden Mög­lichkeiten des Computerzeitalters erklären. So ist etwa durch neuartige Sensorsys­teme und mathematischen Analysen eine erweiterte Qualitätskontrolle möglich. Das Internet leistete einen entscheidenden Beitrag zur Globalisierung der Wirt­schaft, was auch Nicht-Industriestaaten ermöglichte, Qualität zu produzieren und neue Märkte zu betreten. Der daraus resultierende erhöhte Wettbewerbsdruck führte zu einem neuen Umgang mit Qualität und erstmals auch über die Unter­nehmensgrenzen hinweg. Heute sind ganzheitliche Methoden und Strategien ent- lang der Wertschöpfungskette gefordert - dem heutigen Qualitätsmanagement.^[3]

Aus einer Studie der Unternehmensberatung Simon-Kucher und Partners geht hervor, dass Produktqualität, Services und Kundenorientierung die wichtigsten Potenziale sind, um sich heutzutage vom Wettbewerb zu differenzieren.^[4] Genau diese drei Determinanten sind für ein strategisches Qualitätsmanagement in jr Dienstleistungsunternehmen von zentraler Bedeutung^[5]. Dies zeigt die Aktualität und Wichtigkeit des Themas - in einer Welt, in der der Wettbewerb weiterhin zu­nimmt.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Wie bereits erwähnt, hat sich der Begriff der Qualität und seine Bedeutung über Jahrzehnte verändert. Dies wird im folgenden Kapitel kurz skizziert.

In Kapitel 3 wird sich auf die Strategiefindung des Qualitätsmanagements konzen­triert. Dabei liegt der Fokus auf Dienstleistungsunternehmen, da aufgrund der A konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen^[6] gegenüber Sachleistungen andere Verfahren zur Messung von Qualität und dessen Sicherung Anwendung finden.^[7] Nach einer Einordnung in die vierphasige Planung des Qualitätsmanagements werden mögliche erwartungs- und leistungsbezogene Strategien erklärt. Dabei soll Praxisbezug durch eigens ausgewählte Beispiele aus dem Dienstleistungssektor hergestellt werden.

Das letzte Kapitel gibt eine kurze Zusammenfassung und Hinweise zur Auswahl der richtigen Strategien des Qualitätsmanagements für Geschäftsfelder in Dienst­leistungsunternehmen.

2. Historische Entwicklung des Qualitätswesens

Die Historie des Qualitätswesens kann bis zum Altertum in Ägypten zurückverfolgt werden, wo Zeichnungen vom Pyramidenbau und Längenmessungen von qualifi­zierten Messkräften durchgeführt wurden. Im Mittelalter etwa bestimmten Zünfte mit ihren Regeln und Normen den Kern der Qualitätsarbeit.

Durch den Taylorismus setzte jedoch eine schädliche Entwicklung im 20. Jahr­hundert ein: Die Determinanten Zeit, Kosten, Mengen und Qualität wurden vonei­nander getrennt. So befassten sich im Extremfall die Abteilung Arbeitsvorbereitung mit den Kosten, die Fertigung mit den Zeiten und Mengen und die Qualitätskon­trolle mit der Qualität, die als eigenständige Abteilung bis zu 10% einer Unterneh­mensbelegschaft ausmachten. Dies führte zu Gegensätzen: Es kam beispielswei­se in der Fertigung nicht mehr darauf an, fehlerfreie Produkte zu erstellen, son­dern „einfach durch die Kontrolle zu kommen". So ist es nachvollziehbar, dass in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts der mangelnden Produktqualität insbeson- A dere durch statistische Prüfungen und Stichprobenpläne entgegen gewirkt wurde.^[8] Nur so konnte man auch auf die Qualität der Gesamtheit aller produzierten Einhei­ten schließen, da die Einführung der industrialisierten Massenproduktion weitaus höhere Kapazitäten ermöglichte. Der Höhepunkt der Anwendung dieser Methoden wurde in den Vereinigen Staaten während des Zweiten Weltkrieges erreicht, als die Abnahme militärischer Güter privater Hersteller nur mittels fester Normen ga­rantiert wurde.

In den 50er und 60er Jahren drang die Philosophie des Vorbeugens und der kon­tinuierlichen Verbesserung aus Japan durch, welches auch unter dem Begriff Kaizen bekannt wurde. Qualität war hier nicht mehr nur für die Abteilung Quali­tätskontrolle beschränkt. Auch Mitarbeiter wurden mit in die Verantwortung ge­nommen und qualitätsorientiert motiviert. Dies führte zu günstigerer Produktion bei gleichzeitig hoher Kundenzufriedenheit, was sich in Wettbewerbsvorteile japani­scher Firmen auswirkte. Bis zum darauffolgenden Jahrhundert wurde sich in den USA auf ganz andere Ansätze konzentriert, vor allem auf Qualitätssicherungsver­fahren (auch Quality Insurance/Quality Assurance genannt). Der Abstand in Quali­tät und Preis wurde gegenüber Japan jedoch immer größer, sodass einige ameri­kanische Konzerne und Schlüsselbranchen wie der Unterhaltungsindustrie und Foto bedrohliche Markteinbrüche verzeichneten.^[9]

Als Reaktion setzte ein radikaler Wandel in den 80er Jahren ein: Die Prüfung der Produktqualität reichte nicht mehr aus; die Beherrschung der gesamten Prozess­kette vom Zulieferern bis zum Kunden wurde zur Managementaufgabe. Die be­triebswirtschaftliche Bedeutung von Qualität stieg spürbar an: das Just-in-time- Konzept, die Industrialisierung des Handels und die Globalisierung zwangen Un­ternehmen sich auf ganzheitliches Qualitätsmanagement zu konzentrieren.^[10] Die Konsequenz war eine Fülle von Qualitätssicherungssystemen. Der japanische Ein­fluss fand sich vorwiegend im Model des Total Quality Managements wieder (kurz TQM, ein ganzheitliches Managementsystem zur kontinuierlichen Qualitätssiche- o rung und -verbesserung).^[11]

In den 90er Jahren wurden zwecks Harmonisierung die bis heute gültige ISO- 9000-Reihe^[12] und das ISO-Zertifizierungssystem entwickelt. So wird das kunden­orientierte Qualitätsmanagement als holistische Aufgabe gesehen, in der alle Pro­zesse eines Unternehmens im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit ste­hen. Dabei ist besonders zu beachten, dass alle Leistungsbereitstellungsprozesse miteinander abgestimmt sind und bewusst gesteuert werden können, um schnellstmöglich auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Eine Weiter­entwicklung der heutigen Qualitätsmanagementsysteme findet man auch unter dem Stichwort „Excellence" wieder, wie beispielsweise im European Foundation for Quality Management Model für Excellence (auch als EFQM-Model bezeich­net).^[13]

3. Strategien des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen

3.1 Einordnung und Ansatzpunkte möglicher Strategien

Laut Bruhn basiert die strategische Planung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen auf vier grundlegenden Aufgaben:^[14]

1. Festlegung der strategischen Qualitätsposition,
2. Ableitung der Qualitätsstrategie,
3. Festlegung von Qualitätsgrundsätzen,
4. Bestimmung der Qualitätsziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Pyramide der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen^[15]

Im ersten Schritt bei der Planung eines Qualitätsmanagements erfolgt die Auswahl der Geschäftsfelder, in welcher Kosten- und/oder Qualitätsvorteile realisiert wer­den können. Dies hängt unter anderem von den Anforderungen der Kunden und der Wettbewerber im Umfeld ab. Mit Analysen des Marktes und der Kundenerwar­tungen werden die verschiedenen Dimensionen der geforderten Dienstleistungs- o qualität^[16] ermittelt. Nach Festlegung der strategischen Position der Dienstleis­A 1 tungsqualität^[17] (beispielsweise durch eine qualitätsorientierte SWOT-Analyse1) werden im zweiten Schritt die internen sowie externen Qualitätsstrategien zum Erreichen der Positionierung abgeleitet. Zusammen mit der Bestimmung von Qua­litätsgrundsätzen (vierter Schritt) und der kurz- und langfristigen Zielbestimmung (fünfter Schritt) bildet dies die Basis für die operative Umsetzung, die konkrete Qualitätslenkung und -prüfung. Wie in Abbildung 1 hervorgehoben, befasst sich diese Arbeit ausschließlich mit dem zweiten Schritt, der Ableitung von Qualitäts- -y Strategien.^[18] Zentrale Größe bei der Beurteilung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität ist die Differenz der Kundenerwartungen (Soll-Leistung), zur gelieferten Qualität (Ist-Leistung)^[19]. Demnach lässt sich auf der einen Seite die Erwartungen der Kun­ den beeinflussen, auf der anderen Seite die Qualität verbessern.^[20] Hieraus leiten sich zwei zentrale Ansatzpunkte hinsichtlich der Bildung von Strategien ab:

- Steuerung der Kundenerwartungen (= erwartungsbezogene Strategien),
- Verbesserung der Dienstleistungsqualität (= leistungsbezogene Strategien).

Nach der Empfehlung Bruhns sollten die erwartungs- bzw. leistungsbezogenen Qualitätsstrategien jeweils nach den unterschiedlichen Wirkungsbereichen Markt, Kunde sowie Konkurrenz differenziert werden.^[21] Diese Aufteilung wird für die Glie­derung der folgenden Kapitel verwendet.

3.2 Erwartungsbezogene Strategien

Grundlegend besteht die Erwartungshaltung des Kunden aus persönlichen Be­dürfnissen, die durch subjektiv wahrgenommene Faktoren beeinflusst werden. Zu den Einflussfaktoren zählen etwa frühere Erfahrungen des Konsumenten, ver­gleichbare Angebote, Meinungen und Empfehlungen Dritter sowie Marketingbot­schaften der Anbieter.^[22] Hierauf beruht durch Vergleich die wahrgenommene Dienstleistungsqualität (Ist-Leistung) und somit die Zufriedenheit und Loyalität des Kunden.

Diese Erwartungen können in normative und prädikative Erwartungen differenziert werden: Normative Erwartungen (Soll-Erwartungen) zeichnen sich durch formali­sierte und spezifische Erwartungshaltungen gegenüber dem Anbieter aus und sind nur schwer steuerbar.^[23] Unter prädikativen Erwartungen (Wird-Erwartungen) ver­steht man die Überzeugung des Kunden, was im Interaktionsprozess bei einer gewählten Dienstleistung passieren wird. Da sich diese durch die Antizipation des Kunden während der Dienstleistungserbringung verändern kann, ist sie leichter o beeinflussbar.^[24] Ziel aller erwartungsbezogenen Strategien ist es, durch Minimie­rung, Steigerung oder Stabilisierung der Kundenerwartungen die wahrgenommene Qualität der Dienstleistung zu steigern.^[25]

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die vielfältigen erwartungsbezogenen Stra­tegien des Qualitätsmanagements zur Steuerung der Kundenerwartungen.

[...]

^[1] Geiger, W.; Kotte, W. (2005), S. 95

^[2] Vgl. Probst, H.-J. (2007), S. 128 f.

^[3] Vgl. Masing, W. (Hrsg.) (1999), S. 28 f.

^[4] Vgl. Meier, R.; Piller, F. (2001), http://www.aib.wiso.tu- muenchen.de/publikationen/arbeitsberichte_pdf/TUM-

AIB%20WP%20024%20Meier%20Piller%20Service%20Customization.pdf (Stand: 24.06.2010)

^[5] Vgl. Kapitel 3.

^[6]

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale sind: Immaterialität, Integration eines externen Faktors, Nichtlagerbarkeit und uno-actu-Prinzip. Vgl. Burr, W. (2006), S. 19 ff.

^[7] Vgl. hierzu ausführlich Meffert, H.; Bruhn, M. (2009), S. 195 ff.

^[8] Vgl. hierzu ausführlich Seghezzi, H. D.; Fahrni, F.; Herrmann, F. (2007), S. 16 ff.

^[9]

Vgl. o.V. (2005), www.tqmcenter.com/CFDOCS/cms3/admin/.../download.cfm? (Stand: 12.06.2010)

^[10] Vgl. hierzu ausführlich Seghezzi, H. D.; Fahrni, F.; Herrmann, F. (2007), S. 16 ff.

^[11] Vgl. o.V. (2005), www.tqmcenter.com/CFDOCS/cms3/admin/.../download.cfm? (Stand: 12.06.2010)

^[12] „Die DIN ISO 9000 Familie ist eine Reihe von Regelwerken, die allgemeingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagementsystemen (im folgenden QMS) gibt. Ein QMS umfasst: ‘alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QMS die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Quali­tätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.o.V. (2008), http://www.quality.de/lexikon/din_iso_9000.htm (Stand: 24.06.2010)

^[13] Vgl. hierzu ausführlich Helm, R.; Pasch, H. (Hrsg.) (2000), S. 22 f.

^[14] Vgl. hierzu ausführlich Bruhn, M. (2008), S. 220 ff.

^[15] Eigene Hervorhebung. Enthalten in: Bruhn, M. (2008), S. 236

^[16] Nach Zeithaml gibt es fünf Dimensionen der Servicequalität. Diese sind: Materielles, Zuverläs­sigkeit, Entgegenkommen, Souveränität (Kompetenz, Zuvorkommenheit, Vertrauenswürdigkeit, Sicherheit) und Einfühlung (Erreichbarkeit, Kommunikation, Kundenverständnis). Vgl. Burr, W.; Stephan, W. (2008), S. 175 ff.

^[17] „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters die Beschaffenheit einer primär intan- giblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen zu erstel­len.“ Richter, M. (2005), S. 4

^[18]

SWOT-Analyse ist „im Rahmen der Konzeptionstechnik ein Analyseinstrument, das die unter­nehmensinternen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) mit den unternehmensexter­nen Chancen (opportunities) und Risiken (threats) verknüpft.“ o.V. (2010), http://www.prplus.de/glossar/glossar_s/swot_analyse.cfm (Stand: 03.06.2010)

^[19] Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 226

^[20] Vgl. hierzu ausführlich Richter, M. (2005), S. 4 ff.

^[21] Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 236 f.

^[22] Vgl. Hinterhuber, H.; Handibauer, G.; Matzler, K. (2003), S. 15 f.

^[23] Vgl. hierzu ausführlich Fischer, L.; Wiswede, G. (2002), S. 547 ff.

^[24] Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 91

^[25] Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 238