Risiken und Chancen interkultureller Unterschiede bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions


Seminararbeit, 2008
31 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Mergers & Acquisitions
2.1 Mergers & Acquisitions
2.2 Die drei Phasen des M&A-Prozesses
2.3 Kultur als Grund für hohe Misserfolgsraten bei M&A

3. Unternehmenskultur und Landeskultur als Determinanten interkulturellen Managements
3.1 Grundlagen interkulturellen Managements
3.2 Unternehmenskultur
3.2.1 Definitorische Vorstellung der Unternehmenskultur und Ansätze der Unternehmenskultur-Forschung
3.2.2 Darstellung der Unternehmenskultur anhand des Drei-Ebenen-Modells nach Schein
3.2.3 Funktionen der Unternehmenskultur und Kulturstärke
3.3 Landeskultur: Landesspezifische Kulturdimensionen nach Hofstede

4. Risiken und Chancen interkultureller Unterschiede bei Mergers & Acquisitions
4.1 Interkulturelle Unterschiede als Risiko-Faktor
4.2 Interkulturelle Unterschiede als Chance für Synergieeffekte
4.2.1 Die ‚value-in-diversity’-Hypothese
4.2.2 Das Konzept der ‚cultural awareness’

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei idealtypischen Phasen einer Akquisition

Abbildung 2: Das Drei-Ebenen-Modell

Abbildung 3: Sechs Ursachen für kulturbedingte Ineffizienzen

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund einer voranschreitenden Globalisierung können Aktivitäten von Mergers & Acquisitions (M&A) multinational agierender Unternehmen1 nach wie vor als Megatrend betrachet werden.2 Auch wenn der ‚Merger-Boom’ der letzten Merger-Welle zurückgegangen ist, gehören grenzüberschreitende Transaktionen immer noch zu einer zentralen Tätigkeit von Un- ternehmen im nationalen und internationalen Kontext.3 Zugleich muss jedoch festgestellt wer- den, dass ein erheblicher Anteil der Transaktionen nicht die gewünschten Erwartungen erfüllt.4 Eines der prominentesten Beispiele ist in diesem Zusammenhang die als „Hochzeit im Himmel“5 gefeierte Fusion von Daimler und Chrysler, die schlussendlich im Jahr 2007 wieder aufgelöst wurde.6 Als Grund für das Scheitern derartiger ‚Mega-Merger’ wird neben ökonomischen Be- gründungen immer wieder die Kultur als Quelle des Misserfolgs angeführt. So kommt insbesonde- re bei internationalen Zusammenschlüssen hinzu, dass neben den unterschiedlichen Unterneh- menskulturen gleichzeitig die Unterschiedlichkeit der nationalen Landeskulturen mit berücksich- tigt werden muss. Insofern spielt für den Erfolg bei grenzüberschreitenden M&A das interkultu- relle Management, also „die Bewältigung kulturbedingter Herausforderungen“7, eine maßgebliche Rolle.

Ziel der Arbeit ist es, die Beschaffenheit und Funktionsweise einer Unternehmenskultur darzustellen sowie mit Hilfe der landesspezifischen Kulturdimensionen nach Hofstede einen Ansatz zum Verständnis einer Landeskultur aufzuzeigen. Auf Basis dessen sollen dann mögliche Risiken und Chancen der interkulturellen Zusammenarbeit bei M&A vorgestellt werden, die sich aus den Unterschieden zweier Unternehmens- bzw. Landeskulturen ergeben. Zur Erreichung der genannten Zielsetzung wird methodisch in drei Schritten vorgegangen:

In einem ersten Schritt werden die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen zum Thema M&A gelegt (Kapitel 2). Dabei wird zunächst eine definitorische Einführung geliefert (Abschnitt

2.1), woran sich die Beschreibung der drei Phasen eines M&A-Prozesses anschließt (Abschnitt

2.2). Mittels des Abschnitts 2.3 wird sodann die Brücke zum Themengebiet der Kultur geschla- gen, da kulturelle Aspekte als ein Grund für hohe Misserfolgsraten bei M&A genannt werden. Im zweiten Schritt konzentrieren sich die Ausführungen auf die Darstellung der Unternehmens- und Landeskultur als Determinanten eines interkulturellen Managements. Zunächst wird eine

Einführung zur Notwendigkeit und Zielsetzung des interkulturellen Managements gegeben (Ab-

schnitt 3.1). Im Anschluss folgt eine umfassende Untersuchung der Beschaffenheit und Funktio- nen einer Unternehmenskultur (Abschnitt 3.2): Hierunter fallen eine definitorische Einführung des Begriffs der Unternehmenskultur und eine Einordnung in die unterschiedlichen Forschungs- richtungen (Abschnitt 3.2.1), das Vorstellen der Unternehmenskultur anhand des Drei-Ebenen- Modells nach Schein (Abschnitt 3.2.2) sowie schließlich die Vermittlung der Funktionen einer Unternehmenskultur und die Rolle der Kulturstärke (Abschnitt 3.2.3). Eine Verlagerung auf eine interkulturelle Ebene erfährt der Gang der Untersuchung durch Hofstedes landesspezifische Kul- turdimensionen zur Schaffung eines höheren Verständnisses von Landeskulturen (Abschnitt 3.3).

In einem dritten und letzten Schritt werden in Kapitel 4 die Kenntnisse aus den vorange- gangenen Kapiteln 2 und 3 herangezogen, um zwei Interpretationen der Konsequenzen kulturel- ler Aufeinandertreffen grenzüberschreitender M&A aufzuzeigen. Zum einen werden dazu mögli- che Risiken (Abschnitt 4.1) und zum anderen Chancen (Abschnitt 4.2) der interkulturellen Zu- sammenarbeit präsentiert. Hinsichtlich der Chancen soll einerseits die ‚value-in-diversity’- Hypothese (Abschnitt 4.2.1) und anderseits das Konzept der ‚cultural awareness’ (Abschnitt

4.2.2) Gegenstand der Betrachtung sein. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem Ausblick (Kapitel 5).

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Mergers & Acquisitions

2.1 Mergers & Acquisitions

Im deutschsprachigen Raum hat sich die Bezeichnung ‚Mergers & Acquisitions’ als ein gängiges Begriffspaar etabliert.8 Auch wenn es kein direktes Pendant dafür im Deutschen gibt, könnte eine Übersetzung ‚ Fusionen ’ (Mergers) und ‚ Ü bernahmen ’ (Acquisitions) lauten.9 Trotzdem wird dieses Begriffspaar nicht einheitlich verwendet und unterliegt keiner allgemein anerkannten Definition. Vielmehr hat es sich zu einer Sammelbezeichnung entwickelt, unter der verschiedenste Formen unternehmerischer Zusammenarbeit verstanden werden.10

Für ein grobes Verständnis des Sachverhalts soll eine vielfach verwendete Beschreibung von Fu-

sionen und Übernahmen geliefert werden, die allerdings vorrangig rechtlicher Natur ist. Dem- nach ist eine Fusion ein Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen zu einer wirt- schaftlichen Einheit, wobei mindestens eines der Unternehmen seine Selbstständigkeit verliert. Eine Akquisition hingegen beinhaltet den vollständigen, mehrheitlichen oder teilweisen Erwerb eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils durch ein anderes Unternehmen.11 Im Fol- genden soll aus Gründen der Vereinfachung schlichtweg davon ausgegangen werden, dass unter M&A sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen bzw. unternehmerischer Zu- sammenarbeit zu verstehen sind.12

2.2 Die drei Phasen des M&A-Prozesses

Angesichts der Tatsache, dass M&A-Aktivitäten von enorm komplexer Natur für Unternehmen

sind, wird empfohlen, den gesamten M&A-Prozess als ganzheitlichen Vorgang zu betrachten.13 Dennoch lässt sich der M&A-Prozess in einzelne Phasen abbilden, die dazu verhelfen, die be- stimmenden Aufgaben jeder Phase genauer zu identifizieren.14 In der Literatur hat sich für den M&A-Prozess eine Vielzahl an Phasenmodellen herausgebildet.15 Im weiteren Verlauf soll sich die Betrachtung an das insbesondere im deutschsprachigen Raum verbreitete Modell von Jansen anlehnen, der eine Klassifizierung des Prozesses anhand von drei idealtypischen Phasen vor- nimmt, die sich jeweils in drei Aufgabenbereiche untergliedern.16 Im Einzelnen werden die Pha- sen als die strategische Analyse- und Konzeptionsphase (I), die Transaktionsphase (II) und die Integrations- phase (III) bezeichnet.17 Phase I zielt auf die Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Um- welt ab. Ziel ist hierbei die Identifizierung möglicher M&A-Bedarfe und das Schaffen einer Grundlage für die weiteren Akquisitionsphasen.18 Phase II umfasst den gesamten Transaktions- prozess, der von der ersten Kontaktaufnahme zu potentiellen Kaufkandidaten über die Kauf- preisbindung bis hin zum so genannten ‚closing’, der endgültigen Vertragsunterzeichnung reicht.19 Schließlich wird in Phase III die Integration geplant und durchgeführt sowie der Erfolg kontrolliert.20 Die folgende Abbildung visualisiert diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei idealtypischen Phasen einer Akquisition.

Quelle: Jansen 2001: 164. Leicht modifiziert.

2.3 Kultur als Grund für hohe Misserfolgsraten bei M&A

Diverse Studien renommierter Unternehmensberatungen und Institute weisen auf eine klare Tendenz hin: Beim überwiegenden Anteil von Unternehmenszusammenschlüssen bleibt der Er- folg aus.21 Laut den Ermittlungen einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young scheitert fast jede zweite Transaktion, was sich durch einen sinkenden Börsenkurs aus- drückt.22 Eine Änderung dieses Trends ist in den kommenden Jahren nicht in Sicht, so dass man auf der Suche nach Gründen für die grassierenden Misserfolgsraten ist.23 Oftmals wird dabei eine Unterscheidung nach ‚ harten ’ und ‚ weichen ’ Faktoren vorgenommen.24 Hinsichtlich der Fehlerquel- len lag die Aufmerksamkeit meist bei den harten Faktoren, da sich diese durch ihre Quantifizier- barkeit leichter messen und vergleichen lassen. Allerdings wurde die „Härte der weichen Fakto-ren“25 im Kontext von M&A vielfach unterschätzt. Weiche Faktoren zeichnen sich dadurch aus,dass sie kommunikativ und diskursiv orientiert sind.26 Sie werden durch emotionale und kogniti- ve Komponenten subjektiv erlebt und sind daher im Gegensatz zu den harten Faktoren schwerer zu erfassen.27 In naher Vergangenheit wurde dabei immer wieder ein Phänomen herausgestellt, das für den Ausgang einer M&A-Transaktion als kritischer Faktor betrachtet wird: die Kultur.28 In einer aktuellen Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte wird festgestellt, dass die Be- wältigung kultureller Unterschiede einen signifikanten Einfluss auf das Gelingen der M&A- Transaktion hat.29

Darüber hinaus wird bei hoher internationaler Verflechtung und einer in Zukunft zu erwartenden deutlichen Zunahme grenzüberschreitender M&A-Transaktionen die Beachtung des Faktors ‚Kultur’ auch auf internationaler Ebene von maßgeblicher Bedeutung sein.30 Insofern beschreibt ein ‚cultural clash’31 bei internationalen Unternehmenszusammenschlüssen eine grundlegende Problematik: Neben der Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen kommen nationale kul- turelle Unterschiede dazu. Bei dem beschriebenen Zusammenhang besteht also eine so genannte „ doppelte kulturelle Unterschiedlichkeit32. Abhilfe kann hierbei das Implementieren eines interkultu- rellen Managements leisten, auf dessen Notwendigkeit und Zweck im nachfolgenden Kapitel eingegangen werden soll.

3. Unternehmenskultur und Landeskultur als Determinanten interkulturellen Mana-gements

3.1 Grundlagen interkulturellen Managements

Eine grundlegende Frage im Rahmen des interkulturellen Managements ist, ob Kultur33 bzw. Kulturunterschiede einen Einfluss auf Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens im Ausland ha- ben. Dazu können zwei Ansätze unterschieden werden: die ‚ culture-free ’ -These und die ‚ culture- bound ’ -These.34 Bei dem kulturfreien (‚culture-free’) Ansatz geht man davon aus, dass Kultur bzw. Kulturunterschiede keinen Einfluss auf Geschäftstätigkeiten haben. Managementaktivitäten ha- ben damit naturgesetzlichen Charakter und beinhalten überall auf der Welt die gleichen Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge.35 Mögliche länderspezifische Denkmuster werden vernachlässigt, da etwaige Unterschiede ausgeschlossen werden. Managementhandlungen sind damit von Kultur auf Kultur übertragbar.36

Der kulturabhängige Ansatz (‚culture-bound’) hingegen vertritt die Auffassung, dass Managementaktivitäten wie z. B. Führungsverhalten, Entscheidungsfindung oder auch Marketingmaßnahmen sich in den jeweiligen Kulturkreisen erheblich voneinander unterscheiden.37 Auswirkungen und Erfolg derartiger Aktivitäten hängen hierbei im Wesentlichen von situativen Einflussfaktoren ab, die durch die jeweilige Kultur deutlich geprägt werden. Demzufolge herrschen von Kultur zu Kultur unterschiedliche Ausgangsbedingungen.38

Trotz erkennbarer Tendenzen einer weltweiten Annäherung von Führungs- und Management- konzepten, wird die culture-bound-These als die gültige betrachtet. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher dem Ansatz gefolgt werden, dass das Ignorieren des Faktors ‚Kultur’ zu subop- timalen Ergebnissen bei M&A führt, ineffektiv ist und eine hohe Wahrscheinlichkeit des Schei- terns aufweist.39 Die „Berücksichtigung nationaler kultureller Gegebenheiten zur Unterstützung des Erfolgs von Internationalisierungsstrategien“40 muss daher Ziel des interkulturellen Manage-

ments sein. Um dieser Sachlogik Rechnung zu tragen, wird nachfolgend der Faktor ‚Kultur’ im

Zentrum der Betrachtung stehen. In einem ersten Schritt wird eine umfassende Analyse der Unternehmenskultur durchgeführt, woran sich in einem zweiten Schritt die Darstellung auf das Verständnis von Landeskulturen konzentriert.

3.2 Unternehmenskultur

3.2.1 Definitorische Vorstellung der Unternehmenskultur und Ansätze der Unternehmenskul-tur-Forschung

Seit den achtziger Jahren befassen sich Wissenschaftler, die in verschiedensten Forschungsrichtungen beheimatet sind, mit dem Konstukt der Unternehmenskultur.41 Bei einer begrifflichen Annäherung kann die Unternehmenskultur auf vielfältige Weise definiert und interpretiert werden.42 Dennoch konnte in der wissenschaftlichen Literatur bislang keine einheitliche Definition geprägt werden. Vielmehr herrscht eine große Vielfalt verschiedener Auslegungen vor, so dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit exemplarisch zwei Definitionen vorgestellt werden sollen.43 Pümpin et al. explizieren Unternehmenskultur folgendermaßen:

„Unter dem Begriff der Unternehmenskultur verstehen wir die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen.“44

Eine Definition von Scholz stellt dagegen vielmehr auf „das Ergebnis der historischen Entwicklung des Unternehmens“45 ab:

„Die Kultur eines Unternehmens drückt die Erfahrungen von Managern und Mitarbeitern mit his- torisch überlieferten Erfolgsmustern oder durch Tradition entstandene Normen und Werte aus.“46

Vielen Definitionen ist gemein, dass die Unternehmenskultur mit etwas Unternehmensspezifi- schen in Verbindung gebracht wird, welches kein statisches Konstrukt ist, sondern vielmehr ein „mit der Zeit entwickeltes (tradiertes), dynamisches, soziales und menschgeschaffenes Phäno- men“47.48 Die Unternehmenskultur kann damit als eine gemeinsame Basis für die gegenseitige Verständigung aller Beteiligten im sozialen System der Unternehmung gesehen werden.49

[...]


1 Die Begriffe Unternehmen und Organisation werden für diese Arbeit synonym verwendet.

2 Vgl. Brink 2002: 2. Brink nennt neben den M&A-Aktivitäten außerdem das Shareholder-Value-Management und die vermehrte Übernahme gesellschaftspolitischer Verantwortung durch das Management.

3 Vgl. Schuppener 2006: XIIIf.; Deloitte 2007: 13.

4 Vgl. Ernst & Young 2006: 8. Eine detaillierte Darstellung der Misserfolgsraten wird im Abschnitt 2.3 geliefert.

5 ZEIT online 2007.

6 Vgl. ebenda.

7 Bergemann/Bergemann 2005: 23.

8 Vgl. Picot 2005: 20.

9 Vgl. Jansen 2001: 43; leo.org.

10 Vgl. ebenda: 44 und Kummer 2005: 16. Jansen nennt als möglichen Grund eine fehlende Definition des Unter- nehmensbegriffes im deutschen Recht (vgl. auch Picot 2005: 20). Kummer gibt die Weiterentwicklung von Finanz- märkten und die Neuentwicklung verschiedener Konstruktionen durch ihre Marktteilnehmer an. Als Beispiele für die Vielzahl unternehmerischer Zusammenarbeit werden u. a. folgende genannt: Übernahme, Unternehmenskauf, Kon- zentration, strategische Allianz, Netzwerk, Joint Venture, Gemeinschaftsunternehmen, Kooperation i. e. S., Kartell, Wirtschaftsverband, Konsortium, Agreement, abgestimmtes Verhalten u. v. m. (vgl. Lutz 2004: 99; Gerpott 1993: 18ff.). Gerpott gliedert außerdem Unternehmenszusammenschlüsse in Unternehmenskooperationen und Unterneh- mensvereinigungen auf (vgl. Gerpott 1993: 36). Darüber hinaus finden sich verschiedene Ansätze einer definitori- schen Bestimmung hinsichtlich einer Spezifikation nach Ländern - Deutschland und anglo-amerikanischer Raum (vgl. Jansen 2001: 43ff. Jansen weist darauf hin, dass im angelsächsischen Raum der M&A-Begriff eher eine weite Verwendung findet) und dem Unterscheidungskriterium der Bindungsintensität nach innen und nach außen (vgl. Kummer 2005: 27; mit der Bindungsintensität nach außen ist die angestrebte Marktbeherrschung gemeint).

11 Vgl. Strähle 2004: 10.

12 Vgl. bspw. Schuppener 2006: 1.

13 Vgl. Picot 2001: 37. Picot weist darauf hin, dass eine Vielzahl von Faktoren zu beachten sind. Er nennt vorrangig betriebswirtschaftliche und damit eng verzahnt wirtschaftsrechtliche, technische und soziale Parameter. Darüber hinaus betont er verfahrensmäßige Besonderheiten wie bspw. Management-Buy-Out/-In oder Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures.

14 Vgl. Picot 2005: 18.

15 Vgl. Rentrop 2004: 34ff. Die Beschaffenheit der einzelnen Phasenmodelle unterscheiden sich zum einen hinsicht- lich des Beginns des Akquisitionsprozesses und zum anderen im Bezug auf die Abgrenzung und Detaillierung der einzelnen Phasen.

16 Vgl. Jansen 2001: 164. Eine andere weit verbreitete Einteilung des M&A-Prozesses sieht nur zwei Phasen vor, nämlich die Prä-Merger-Phase und die Post-Merger-Phase. Vertreter dieses Konzepts sind u. a. Haspeslagh/ Jeminson, die zudem zwischen „Decision-Making Process Problems“ und „Integration Process Problems“ unterscheiden (vgl. dazu Haspeslagh/Jeminson 1991: 12).

17 An anderer Stelle heißen die Phasen auch Planungs-, Durchführungs- und Implementierungsphase (vgl. etwa Picot 2005: 18).

18 Vgl. Jansen 2001: 165.

19 Vgl. ebenda: 177ff.

20 Vgl. ebenda: 227ff. Verwandte Begriffe, die teilweise einfach synonym für die Phase und die Aufgaben verwendet werden, sind bspw. Post-Merger-Management, Post-Merger-Prozess und Integrationsphase (vgl. dazu auch Rentrop 2004: 28).

21 Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass die Kriterien, wonach der Erfolg einer M&A-Transaktion bemessen wird, sich i. d. R. unterscheiden (vgl. dazu Gerpott 1993: 188ff. und die dort angegebene Literatur).

22 Vgl. Ernst & Young 2006: 13.

23 Vgl. ebenda: 8. Zu den Misserfolgsraten existieren diverse Studien einiger Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsge- sellschaften: A. T. Kearney: „85% aller Merger verfehlen ihre Ziele, die sie erreichen wollten“, Bain & Company: „Zwei Drittel aller Bankenfusionen sind nicht erfolgreich“, KPMG: „83% aller Merger verbessern nicht den share- holder value“ und schließlich Mercer Management Consulting (heute Oliver Wyman): „57% der fusionierte Unter- nehmen scheitern innerhalb von drei Jahren an der Realisierung der möglichen Vorteile“ (vgl. etwa Schuppener 2006: XIV).

24 So bspw. vgl. Jansen 2002: 48; Schuppener 2006: 15; Gerth 2006: 46. Die Unterteilung in ‚harte’ und ‚weiche’ Fak- toren wurde erstmalig im 7-S-Managementmodell von McKinsey & Co. zwecks der Darstellung der Bedingungen von Unternehmenserfolg vorgestellt. Unter den harten Faktoren werden leicht benennbare, quantifizierbare Elemen- te verstanden, die vornehmlich der klassischen Betriebswirtschaftslehre zuzuordnen sind (vgl. Brink 2000: 257 und die dort angegebene Literatur).

25 Jansen 2002: 46. Dazu auch Brink: „soft-facts are hard-facts and hard-facts are soft-facts“ (Brink 2002: 165).

26 Vgl. ebenda: 258f.

27 ‚Weiche’ Faktoren werden in der Literatur häufig als Sammelbegriff für nicht quantifizierbare Phänomene wie Unternehmenskultur, Personal und Organisation betrachtet (vgl. Hermsen 1994: 16).

28 Vgl. Rohloff 1994: 2f. und die dort angegebene Literatur; Zimmer 2001: 7f.

29 Vgl. Deloitte 2007: 34f. Die Studie resultiert aus einer Befragung von über 325 Entscheidungsträgern, die in Ver- bindung zu M&A-Aktivitäten stehen. Entgegen dem Resultat dieser und älterer Studien ist vor allem Jansen der Ansicht, dass letztlich nicht geklärt ist, ob Unterschiede in den Unternehmenskulturen zu Misserfolgen bei Fusionen führen. Vielmehr vertritt er die Auffasung, dass der aktive Versuch Kulturen zu harmonisieren, durch die Themati- sierung dessen eine übertriebene Abgrenzung produziert. Laut Jansen wird beim Scheitern einer M&A-Transaktion Kultur als „entpersonalisierte Schuldzuweisung“ (Jansen 1999: 51) instrumentalisiert. Im Hinblick auf die oben vor- gestellten drei Phasen des M&A-Prozesses wird der Einfluss des Faktors Kultur zumeist in Bezug auf die Integrati- onsphase genannt. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie von Ernst & Young (vgl. Ernst & Young 2006: 8). In der Literatur wird die Problematik der Unternehmenskultur und M&A sehr häufig nur mit dem Blickwinkel der Integrationsphase betrachtet, da hier die kulturellen Unterschiede am deutlichsten zutage treten. In der vorliegenden Arbeit wird jedoch davon ausgegangen, dass Risiken und Chancen (inter)-kultureller Unterschiede sich in allen Pha- sen des M&A-Prozesses niderschlagen.

30 Zur Zunahme grenzüberschreitender M&A-Transaktionen vgl. Deloitte 2007: 12ff.

31 Jansen 2005: 538.

32 Schuppener 2006: XIV.

33 Ausgangspunkt der Auseinandersetzung mit Unternehmens- und Landeskultur ist die Beschäftigung mit dem Begriff ‚Kultur’. Der Begriff ‚Kultur’ leitet sich ursprünglich aus dem Lateinischen von ‚cultura’ ab und bezog sich eigentlich auf die agrarische Tätigkeit des Ackerbaus im Hinblick auf die Pflege und Bebauung (vgl. etwa Ber- kel/Herzog 1997: 9). Die Auffassungen über ‚Kultur’ fallen unabhängig von Disziplin (z.B. Anthropologie, Ethnolo- gie, Soziologie, Psychologie uvm.) und Forschungsziel sehr unterschiedlich aus, so dass in der Literatur keine einheit- liche Definition existiert (vgl. Zimmer 2001: 13). Häufig wird für eine Klärung des Kulturbegriffs die früh geprägte Definition von Tylor verwendet: „Kultur ist ein komplexes Ganzes, das sich aus Wissen, Glauben, Kunst, Moralvor- stellungen, Gesetzen, Gewohnheiten und anderen Angewohnheiten und Fähigkeiten, die sich Menschen als Mitglie- der der Gesellschaft aneignen, zusammensetzt.“ (Tylor 1871: 1 zitiert nach Schuppener 2006: 21f.; vgl. auch Zimmer 2001: 13).

34 Vgl. Bergemann/Bergemann 2005: 22. In der Literatur finden sich dazu auch die Begriffe Universelle Theorie und Kontingenztheorie.

35 Vgl. Meckl 2006: 265.

36 Vgl. Engelhard 1996: 258.

37 Vgl. Meckl 2006: 265.

38 Vgl. Bergemann/Bergemann 2005: 22.

39 Vgl. Meckl 2006: 265.

40 Ebenda: 265.

41 Vgl. Höh 2002: 19. Hierbei werden praktisch und theoretisch arbeitende Betriebswirtschaftler, Organisationspsychologen, Soziologen und Unternehmensberater genannt.

42 Vgl. Berkel/Herzog 1997: 9; Höh 2002: 20. Die Definitionen reichen von einfachen Synonymen über detaillierte Beschreibungen bis hin zu umfassenden Erläuterungen über die Wesenhaftigkeit der Unternehmenskultur. Mit Syn- onymen sind bspw. „Geist“ oder „Stil des Hauses“ gemeint (vgl. Berkel/Herzog 1997: 10). Darüber hinaus werden in der Theorie und Praxis weitere Ausdrücke benutzt, die inhaltlich mit dem Begriff der Unternehmenskultur über- einstimmen, worunter bspw. ‚Firmenkultur’, ‚Organisationskultur’, und ‚Führungskultur’ fallen (vgl. Strähle 2004: 90).

43 Vgl. ebenda: 10; Höh 2002: 19; Strähle 2004: 89. Für eine umfassende Übersicht zu verschiedenen Definitionen von Unternehmenskultur vgl. Berkel/Herzog 1997: 10ff. und Strähle 2004: 89ff.

44 Pümpin et al. 1985: 8.

45 Brink 2000: 300.

46 Scholz/Hofbauer 1990: 25.

47 Rohloff 1994: 102, Klammern im Original.

48 Vgl. ebenda.

49 Vgl. Sackmann 1983: 393. In diesem Werk wird allem der Entstehungs- und Entwicklungsprozess der Unternehmenskultur beschrieben.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Risiken und Chancen interkultureller Unterschiede bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions
Hochschule
Universität Bayreuth  (Institut für Philosophie)
Veranstaltung
Interessenkonflikte in der Unternehmensberatung im internationalen Kontext
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
31
Katalognummer
V154233
ISBN (eBook)
9783640666607
ISBN (Buch)
9783640666799
Dateigröße
541 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
M&A, Merger & Acquisitions, Kultur, Kulturwandel, Interkulturell, Unternehmenskultur, Landeskultur
Arbeit zitieren
Lucas Rüngeler (Autor), 2008, Risiken und Chancen interkultureller Unterschiede bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/154233

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