Der Aufbau der Prozesskostenrechnung als Weiterführung der Maschinenstundensatzrechnung

INHALTSVERZEICHNIS:

1 Vorwort

2 Gründe für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung
2.1 Veränderung der Wertschöpfungsstruktur
2.2 Veränderungen der Kostenstruktur
2.3 Vermeidung strategischer Fehlsteuerungen

3 Die Maschinenstundensatzrechnung – Grundrechnung der Prozesskostenrechnung
3.1 Aufgaben der Maschinenstundensatzrechnung
3.2 Ermittlung der Maschinenlaufzeit
3.3 Ermittlung der Kosten
3.4 Berechnung des Maschinenstundensatzes und des Restgemeinkostensatzes

4 Das Konzept der Prozesskostenrechnung
4.1 Grundbegriffe
4.2 Die Bausteine der Prozesskostenrechnung
4.2.1 Prozessanalyse – Bestimmung der Prozesse
4.2.2 Die Erfassung und Zuordnung der Prozesskosten
4.2.3 Die Prozesskalkulation
4.3 Prozesskostenrechnung als Bestandteil des Prozessmanagement
4.4 Grenzen der Prozesskostenrechnung

5 Beurteilung der Prozesskostenrechnung

1 Vorwort

Die betrieblichen Entscheidungen und Handlungen werden heute durch die fort-

laufenden Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes bestimmt. Will ein Unternehmen sich unter ständig wechselnden Marktbedingungen behaupten, so muß es durch seine Instrumente befähigt werden, sich exogenen Einflüssen möglichst schnell anzupassen.

Besondere Aufmerksamkeit hat im Zuge dieser Entwicklung der Bereich Kostenrechnung erhalten. Die Kostenrechnung entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten in der Praxis „ von einer stark dokumentationsorientierten Rechnung zu einer Führungsrechnung “¹ und dient bei vielen Entscheidungen als informatorische Grundlage. Trotz dieser Entwicklung zeigen sich Schwachpunkte in der Aussagefähigkeit, die entweder aus bewußt in Kauf genommenen Ungenauigkeiten bei der Kostenerfassung resultieren oder aber systembedingt sind.

Kostenrechnung stellt sich die Adressaten der Kosteninformationen meist als ein sehr undurchsichtiges, unergründliches Informationssystem dar. Obwohl intensiv an der Entwicklung der Kostenrechnung gearbeitet wird, werden in der letzten Zeit zunehmend erhebliche Defizite deutlich. Es geht um die bislang mangelnde Auseinandersetzung mit Realprozessen im Unternehmen, da der Verwaltungsbereich bisher nicht differenziert abgebildet wurde und somit eine Planung und Kontrolle dieses Bereiches nicht zugänglich war. Daseinsberechtigung und Detaillierungsgrad der Kostenrechnung müssen schon vor dem Zeitpunkt der erstmaligen Implementierung sorgfältig begründet und geprüft werden.

In vielen mittelständischen Unternehmen erfolgt die Einführung der Kostenrechnung allein auf äußeren Druck, sei es, daß man durch eine Konzernzugehörigkeit in ein einheitliches Abrechnungsraster gezwängt wird. Gefordert ist somit ein stärkeres Bewußtsein dahingehend, das ein Wandlungsprozeß für die Kostenrechnung notwendig ist, d.h. die Kostenrechnung ist als ein ständig an Umweltveränderungen anzupassendes System zu verstehen. Prozeßkostenrechnung ist ein Resultat erfolgreicher Anpassung, denn es ergänzt „ traditionelle Kostenrechnungssysteme indem sie deren Mängel bei der Prozeßbewertung, sowie der Analyse und Verrechnung der Gemeinkosten ausgleicht “². Dabei stellt Prozeßkostenrechnung die Informationsbasis zur Senkung der Kosten im Rahmen eines Prozeßkostenmanagments dar.

2 Gründe für die Entwicklung der Prozeßkostenrechnung

Als Folge verschärfter internationaler Konkurrenz und dem daraus erwachsenden Zwang für die Unternehmen sich zunehmend an den Kundenwünschen hinsichtlich Produktgestaltung, Mengen- und Losgrößen, sowie Lieferterminen anzupassen, hat es sich gezeigt, daß die „traditionelle“ Kostenrechnung nicht mehr zu befriedigenden Ergebnissen führt. Durch nicht verursachungsgerechte Kostenumlagen können Fehlentscheidungen in der Produkt- und Preispolitik getroffen werden. Dies kann zu Verzerrungen im Produktionsprogramm führen, wenn Erzeugnisse mit zu niedrigen Kosten belastet werden. Eine Reaktion des Marktes kann dadurch gekennzeichnet sein, daß mehr Aufträge in diesen Erzeugnisgruppen vergeben werden und es erfolgt eine Gefährdung der Deckung der Gesamtkosten, wenn das Unternehmen diese Angebote annimmt. Durch Verwendung einheitlicher Gemeinkosten-Zuschlagssätze für alle Produkte und die daraus erwachsende Gefahr des Verkaufes zu vieler Produkte mit unzureichender Kostendeckung führt zu einem erneuten Durchdenken des Verfahrens zur Ermittlung „richtiger“ Gemeinkosten-Zuschlagssätze.

Kaaplan, Cooper und Johnson, die Väter der Prozeßkostenrechnung, erkannten diese Problematik und entwickelten das Activity based costing, einem Kostenrechnungsansatz, der vor allem auf eine verbesserte Produktkalkulation zielt. In Deutschland wird der Begriff „Prozeßkostenrechnung“ verwendet.

Die Prozeßkostenrechnung ist eine neue Kostenrechnungsmethodik, die auf der klassischen Kostenträger-, Kostenarten- und Kostenstellenrechnung aufbaut und das bereits bestehende Problem nicht ersetzen, sondern ergänzen soll.

Die Notwendigkeit einer solchen Ergänzung ergibt sich aus gravierenden Veränderungen der Wertschöpfungs- und Kostenstruktur, sowie dem Ziel der Vermeidung von Fehlentscheidungen. Dieser Entwicklung werden traditionelle, sehr stark fertigungsorientierte Kostenrechnungssystem kaum noch gerecht, denn „dort wo mehr und mehr Kosten und Leistungen entstehen, sind sie mit den herkömmlichen Methoden nur unzureichend meßbar, strukturierbar und steuerbar“³. Die mangelnde Transparenz über Struktur und Ausmaß erfolgsrelevanter, sowie überflüssiger Aktivitäten in den indirekte Unternehmensbereichen verhindert ein effektives Gemeinkostenmanagment und „beraubt das Unternehmen eines entscheidenden Wettbewerbsfaktors“. ⁴

Zielsetzung einer aussagefähigen Kostenrechnung muß es daher sein, die Kosten der betrieblichen Aktivitäten zu ermitteln und für die Kalkulation der Produkte nutzbar zu machen. Diesen Weg geht die Prozeßkostenrechnung.

2.1 Veränderungen der Wertschöpfungsstruktur

Ziegenbein definiert Wertschöpfung als die „vom Unternehmen erbrachten Eigenleistungen (Mehrwert)“⁵. Die geldmäßige oder personelle Wertschöpgfung bezieht sich auf die Mitarbeiter, Kapitalgeber, Unternehmer und öffentliche Hand und „entspricht dem Einkommen der am Leistungsprozeß Beteiligten“⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der praktische Vollzug der Produktherstellung hat sich in den letzten Jahren in fast allen Stufen der betrieblichen Wertschöpfung stark verändert.

Beispiele dafür sind die rasch voranschreitende Computertechnologie, die bei vielen Unternehmen zur Installation von computerintegrierten Produktionssystem (CIM- computer integrated manufactoring) führte.

Dabei werden bisherige Insellösungen zu einem Gesamtkonzept und „eine rechnerintegrierte Produktion ermöglicht“⁸, d.h. „alle bis heute realisierten EDV-Lösungen werden zu einer organisatorisch und strategischen Einheit zusammengefaßt“⁹. So kann heute eine Vielzahl verschiedener Produkte mit den installierten Produktionsanlagen wirtschaftlich hergestellt und angeboten werden, während früher nur durch die großvolumige Herstellung von standardisierten Produkten eine wirtschaftliche Auslastung der Fertigungskapazitäten möglich schien.

Um eine „bestmögliche Synchronisation der betriebliche Prozesse“¹⁰ zu erreichen, wurden Just-In-Time-Systeme (JIT) entwickelt, die zu einer Minimierung der Bestände und der durch sie verursachten Kosten beitragen sollte. Mit den genannten Neuerungen in den Produktionsbereichen sind Verschiebungen in den Kostenstrukturen einhergegangen. Auf diese Veränderungen wird im nächsten Abschnitt eingegangen.

2.2 Veränderungen der Kostenstruktur

Die veränderten Kostenstrukturen haben die heutigen Kostenrechnungssysteme an die Grenzen ihrer Anwendungsmöglichkeiten und Verursachungsgerechtigkeit geführt, d.h. sie wirden im Hinnblick auf sehr hohe Fertigungseinzelkosten und im Vergleich dazu relativ niedrigen Gemeinkosten geschaffen. s. Anlage 1

Berücksichtigt man die Entstehung von ca. 90 % Einzelkosten und nur 10 % Gemein-

kosten, so ist die Verteilung über Zuschlagssätze auf die Kostenträger sicherlich unproblematisch. Um economics of scale (Größenvorteile) auszunutzen, werden die Unternehmen häufig gezwungen, mit modernen Produktionsanlagen möglichst rationell zu produzieren. Solche Anlagen sollten die Lohn- und somit Fertigungseinzelkosten senken, bewirken aber gleichzeitig eine Steigerung der Gemeinkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 2: veränderte Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung ¹¹

Der hohe Anteil der Gemeinkosten an der betrieblichen Wertschöpfung beruht vor allem auf der Diversikation der Unternehmen auf den Weltmärkten, in dem ein enormer Aufwand in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Qualitätssicherung, Verwaltung und Vertrieb notwendig sind, kurzum der Umfang an vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden Tätigkeiten stieg enorm.

Insgesamt ist zu beobachten, daß steigende Gemeinkosten sinkenden Fertigungseinzelkosten gegenüberstehen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß die Fertigungslöhne in erster Linie aufgrund der starken technologischen Weiterentwicklung und der damit verbundenen Rationalisierung zurückgegangen sind. Diese gegenläufige Entwicklung wird in der Abb. 2 verdeutlicht.

Aus den Veränderungen der Kostenstruktur ergeben sich neue Anforderungen an die Gestaltung der Kostenrechnung, denn nur wenn das Kostenrechnungssystem eine hohe Informationsqualität bietet, können die strategischen Fehlsteuerungen vermieden werden, auf die der nächste Abschnitt detailliert eingeht.

2.3 Vermeidung strategischer Fehlsteuerungen

Auf allen Märkten ist es entscheidend bestimmte Kundenwünsche gezielt besser zu erfüllen als die Konkurrenz. Das Schaffen und Verteidigen relativer Wettbewerbsvorteile erfordert, daß ein Unternehmen permanent seine Kunden und das Verhältnis zu den Konkurrenten in seine Überlegungen mit einbezieht. Das strategische Dreieck in Abb. 3 mit den Eckpunkten „eigenes Unternehmen“, „Kunde“ und „Wettbewerber“ stellt den Bezugsrahmen dieser Denkweise dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 3: strategisches Dreieck ¹²

Das eigene Unternehmen wird einen Kunden nur dann dauerhaft an sich binden können, wenn das gebotene Preis-Nutzen-Verhältnis besser ist als das des Konkurrenten. (Wettbewerbs-) Strategien können nur erfolgreich realisiert werden, wenn die Kostenposition des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Konkurrenten günstiger sind, d.h. die Kenntnis der „richtigen“ Kosten ist entscheidend für die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsvorteile. Die genaue Kenntnis der betrieblichen Kosten ist der Schlüsselfaktor für das Verteidigen eines Kostenvorsprunges gegenüber den Konkurrenten, als auch für das erfolgreiche Durchführen einer Differenzierungs- bzw. Spezialisierungsstrategie.

[...]

¹ Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag 1991, S. 283

² Stefan Niemand, Roman Stoi: Die Verbindung von Prozeßkostenrechnung und Work-flow-Managment zu einem integrativen

Prozeßmanagmentsystem, in: Zeitschrift Führung und Organisation , Jg. 65 (3/ 1996)

³ Schneeweiß, Christoph: Der Weg ist das Ziel, in: Zeitschrift Personalwirtschaft- Erfolgreiches Personalmanagment, Jg. 10/ 1995, S. 13

⁴ Schneeweiß, Christoph: Der Weg ist das Ziel, in: Zeitschrift Personalwirtschaft- Erfolgreiches Personalmanagment, Jg. 10/ 1995, S. 13

⁵ Ziegenbein, : Controlling, Kiehl Verlag, 199 , S. 91

⁶ Ziegenbein, : Controlling, Kiehl Verlag, 199 , S. 92

⁷ Ziegenbein, : Controlling, Kiehl Verlag, 199 , S. 95

⁸ Olfert,Klaus/ Oeldorf, Gerhard: Materialwirtschaft, Kiehl Verlag 199 , S. 42

⁹ Olfert,Klaus/ Oeldorf, Gerhard: Materialwirtschaft, Kiehl Verlag 199 , S. 41

¹⁰ Coenenberg, Adolf Gerhard: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Verlag moderne Industrie 1993, S. 194

¹¹ Brede, Hauke: Prozeßorientiertes Controlling wandelbarer Organisationsstrukturen, in: Zeitschrift für Führung und

Organisation, Jg. 65 (3/ 1996), S. 155