Diversity Management – Kulturelle Unterschiede innerhalb der Gruppe aus sozialpsychologischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

Grundlagen
Diversity und Diversity Management
Kulturelle Diversitat in Gruppen
Wandel in der Arbeitswelt - von der Einzel- zur Gruppenarbeit
Gruppenprozesse und Gruppenleistung

Kulturelle Diversitat in Gruppen
Kulturelle Diversitat als Hindernis
Kulturelle Diversitat als Ressource

Sozialpsychologische Theorien und deren Implikation auf die kulturelle Gruppe
Ahnlichkeit - Attraktivitat
Theorie der Sozialen Identitat
Gruppendenken
Zusammenfassung der Theorien

Diskussion

Literatur

Zusammenfassung

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veranderungen, wie die voranschreitende Globalisierung oder der steigende Kostendruck, fuhren dazu, dass Unternehmen verstarkt mit kulturellen Unterschieden in der Belegschaft konfrontiert sind. Innerhalb der Gruppenarbeit, die aufgrund okonomischer Vorteile erhoht zum Einsatz kommt, muss die kulturelle Heterogenitat ebenfalls berucksichtigt werden. Diversity Management versucht die Vorteile der Heterogenitat zu nutzen und die Nachteile zu minimieren. Kulturelle Heterogenitat innerhalb Gruppen hat einen negativen Effekt auf den Gruppenprozess und die Gruppenleistung. Die Theorie der Sozialen Identitat sowie das Ahnlichkeits- Attraktivitats-Paradigma bieten eine mogliche Erklarung, weshalb es zu diesen Leistungseinbußen kommen kann. Um diesem Leistungsverlust entgegenzuwirken mussen Gemeinsamkeiten betont und eine Gruppenidentitat gebildet werden. Kulturell heterogene Gruppen stellen jedoch bei Aufgaben, die Kreativitat und Innovation verlangen, auch einen moglichen Erfolgsfaktor dar. Im Vergleich zu homogenen Gruppen neigen sie nicht zum Gruppendenken und konnen auf ein breiteres Wissen zuruckgreifen.

Einleitung

„Minderheiten sindMehrheiten der nachsten Generation(Jean-Paul Sartre)

Die Europaische Kommission erklarte das Jahr 2007 zum Jahr der Europaischen Chancengleichheit fur alle und reagierte somit auf die voranschreitende Globalisierung, die dazu fuhrt, dass interkulturelle Begegnungen stetig zunehmen (Europaische Kommission, 2005). Die gesamtgesellschaftliche Zunahme kultureller Vielfalt lasst sich anhand der innerhalb Deutschland lebenden auslandischen Personen aufzeigen. Zwischen 2005 und 2006 hat die Bevolkerung mit Migrationshintergrund in Deutschland um 130 000 Personen auf 15,1 Millionen zugenommen (Statistisches Bundesamt, 2008), das sind von 82,4 Millionen in Deutschland lebenden Personen knapp 18 Prozent (Bundesministerium des Inneren, 2007).

Entwicklungen wie der demografische Wandel (Statistisches Bundesamt, 2006) und die europaische Integration (Lange, 2008) tragen dazu bei, dass die Bevolkerung in Deutschland kulturell vielfaltiger wird und Menschen mit Migrationshintergrund einen immer großeren Teil der Bevolkerung ausmachen. Von dieser Veranderung in der Sozialstruktur sind selbstverstandlich auch Organisationen und somit die Unternehmenswelt betroffen.

Im Juli 2007 waren knapp 25 Prozent der Vorstande der 30 Dax-notierten Unternehmen aus dem Ausland. Seit 2000 hat sich der Anteil auslandischer Vorstande nahezu verdoppelt (Simon-Kuchers & Partners, 2007). Diese Entwicklung zeigt sich nicht nur in der Fuhrungsetage. Kulturell heterogene Gruppen sind gegenwartig auch in der Hochtechnologie- und der Dienstleistungsbranche stark verbreitet. Unternehmensintern finden sich kulturell diverse Gruppen insbesondere im Bereich der Forschung & Entwick- lung (Berg, 2006).

In vielen deutschen Unternehmen wird Gruppenarbeit als entscheidendes Instrument angesehen, um auf die Komplexitat und Dynamik des Marktgeschehens, den Kostendruck als auch den gesellschaftlichen Wandel und den technischen Fortschritt schnell reagieren zu konnen (Antoni, 1994). Es zeigt sich jedoch, dass kulturell heterogene Gruppen, die aufgrund der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veranderungen stark an Bedeutung zunehmen, im Vergleich zu kulturell homogenen Gruppen einen Leistungsverlust verzeichnen (Earley & Mosakowski, 2000).

Kulturell diverse Gruppen neigen zu Kommunikationsproblemen und Konflikten (Williams & O’Reilly, 1998), haben einen geringeren Gruppenzusammenhalt (O’Reilly, Caldwell & Barnett, 1989) und zeigen vor allem zu Beginn der Gruppenbildung eine schlechtere Leistung im Vergleich zu homogenen Gruppen (Earley & Mosakowski, 2000). Das Ahnlichkeits-Attraktivitats-Paradigma sowie die Theorie der Sozialen Identitat bieten mogliche Erklarungen fur diesen Leistungsverlust. Nach dem Ahnlichkeits-Attraktivitats- Paradigma nehmen die Gruppenmitglieder die Unterschiede zu den anderen Gruppenteilnehmern wahr, empfinden die Unahnlichkeit als nicht attraktiv und interagieren vorwiegend mit den Mitgliedern, die ihnen ahnlich sind (Byrne, 1971). Dies hat Auswirkungen auf die Kommunikation innerhalb der Gruppe sowie die soziale Integration (O’Reilly, Caldwell & Barnett, 1989).

Die Theorie der Sozialen Identitat besagt, dass Personen ihre soziale Identitat durch die Mitgliedschaft in verschiedenen Gruppen ableiten. Personen konnen durch den fur sie vorteilhaften Vergleich der eigenen Gruppenzugehorigkeit mit anderen Gruppen ein positives Selbstbild aufbauen und unterhalten. Auf der Basis der Salienz von Unterscheidungsmerkmalen, wie dem Alter, des Geschlechts oder auch der Nationalitat, zwischen Gruppenmitgliedern werden diese von einem Individuum in ihm ahnliche Ingroup-Mitglieder und unahnliche Outgroup-Mitglieder eingeteilt. Personen favorisieren

In- gegenuber Outgroup-Mitgliedern, vertrauen ihnen mehr und arbeiten besser mit ihnen zusammen (Oakes, Haslam & Turner, 1994). Die Salienz des Kriteriums der Nationalitat kann zu einer Kategorisierung in In- und Outgroup-Mitglieder fuhren und in einer kompetitiven, konfliktreichen Subgruppen-Beziehung enden (van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). Um dieser Problematik einer sozialen Kategorisierung entgegenzuwirken, mussen Gemeinsamkeiten betont und eine Gruppenidentitat gebildet werden.

Ein Erfolgsfaktor von kultureller Heterogenitat sind die breiteren Ressourcen an Wissen, Fahigkeiten und Fertigkeiten (van Knippenberg & Schippers, 2007). Aus diesen breit gestreuten Ressourcen entstehen verschiedene Meinungen und Sichtweisen uber die Aufgabe. Dies kann zu nutzlichen Konflikten fuhren (Aronson, Wilson & Akert, 2004), so dass die Gruppe verstarkt mit der Informationsverarbeitung beschaftigt ist und auf der Suche nach einer zufrieden stellenden Losung fur alle Gruppenteilnehmer ist (van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). Die Generierung von Informationen fuhrt zu einer großeren Spannbreite an Perspektiven (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) und qualitativ besseren Ideen (McLeod, Lobel & Cox, 1996).

Zudem neigen kulturell heterogene Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen nicht zum Gruppendenken, bei dem das Aufrechterhalten der Kohasion und der Solidaritat der Gruppe wichtiger ist als eine realistische Betrachtung der Fakten (Janis, 1972). Von daher sollten kulturell heterogene Gruppen vor allem bei komplexen und nicht routinegemaßen Aufgaben, aber auch bei Aufgaben die Kreativitat und Innovation verlangen, gezielt eingesetzt werden.

Kulturelle Heterogenitat in Gruppen kann eine Ressource, aber auch ein Hindernis darstellen.

Um auf diese Problematik reagieren zu konnen erscheint es sinnvoll, Einflussgroßen und Erfolgsfaktoren auf die Leistung globaler Gruppen zu betrachten und Ansatze fur das Personalmanagement zu erarbeiten. Diversity Management geht diesem Konzept nach und versucht die Vorteile der Heterogenitat zu nutzen und die Nachteile zu minimieren (Cox, 1993).

Grundlagen

Diversity und Diversity Management

Diversity bezeichnet im Hinblick auf die Humanressourcen die Vielfaltigkeit, Anders- artigkeit, Ungleichheit, Individualitat, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen den Menschen entstehen (Aretz & Hansen, 2002). Diese Unterschiede konnen sich hinsichtlich Personlichkeit, Ausbildung, fachlichen Kompetenz, Berufserfahrung, Geschlechtszu- gehorigkeit, Ethnizitat etc. ergeben (Guzzo & Dickson, 1996). Ganz allgemein kann man sagen, dass Diversity sich auf jede Art von Unterschiede zwischen Individuen bezieht, die zu dem Bewusstsein fuhren, dass sich andere Personen von einem selbst unterscheiden (Williams & O’Reilly, 1998).

Diversity Management versucht diese Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu managen, so dass die Vorteile der Diversitat maximiert werden und die Nachteile minimiert (Cox, 1993). Diversity Mangement ist in den USA seit Beginn der 1990er Jahre ein intensiv diskutiertes Thema und wird von dort ausgehend in internationalen Unternehmen auch in Europa integriert. In der letzten Zeit trifft Diversity Management auch im deutschsprachigen Raum auf zunehmendes Interesse - wenn a]uch zunachst fast ausschließlich in Großunternehmen (z.B. Lufthansa, Ford, Metro), da davon ausgegangen wird, dass dieses Konzept eine Moglichkeit darstellt, auf die aktuellen strukturellen Veranderungen (Globalisierung, Allianzen & Netzwerke, Fusionen & Firmenubernahmen etc.) einzugehen (Aretz & Hansen, 2002). Dennoch ist in Deutschland Diversity Management noch wenig verbreitet. Nur 38,5 Prozent der DAX-notierten Unternehmen haben Diversity Management eingefuhrt und weiteren 18,5 Prozent ist das Konzept bekannt (SuB & Kleiner, 2005).

[...]