Workplace commitment und Ehrenamt


Hausarbeit, 2010

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Forschungsfragen:

3. Methodik

4. Das Konzept workplace commitment
4.1. Organisationales commitment
4.2. Individuelles commitment
4.3. Ergebnisse des workplace commitment

5. Bedingungen für workplace commitment
5.1. Kongruenz (congruency)
5.2. Anspruchsvolle Aufgaben (interesting work)
5.3. Zielklarheit (clarity of purpose)
5.4. Gleichberechtigung und Fairness (equity and fairness)
5.5. Rückkopplung (feedback)
5.6. Übertragung von Verantwortung (empowerment)
5.7. Autonomie (autonomy)

6. Übertragung des Konzeptes auf ehrenamtliche Strukturen am Beispiel des IKuWo e. V
6.1. Vorstellung des Vereins
6.2. Bedingungen für workplace commitment in der Vereinsarbeit
6.2.1. Kongruenz (congruency)
6.2.2. Anspruchsvolle Aufgaben (interesting work)
6.2.3. Zielklarheit (clarity of purpose)
6.2.4. Gleichberechtigung und Fairness (equity and fairness)
6.2.5. Rückkopplung (feedback)
6.2.6. Übertragung von Verantwortung (empowerment)
6.2.7. Autonomie (autonomy)

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der vorliegende wissenschaftliche Artikel „Workplace commitment: A conceptual model developed from integrative review of the research“ von Sandra L. Fornes, Tonette S. Rocco und Karen K. Wollard (2008) thematisiert die mehrdimensionale affektive Bindung von Arbeitnehmern gegenüber ihrer Organisation, ihrer Arbeit und ihrer Arbeitsumgebung. Die Bedeutung dieser Bindung wird ersichtlich, wenn man sich vor Augen führt, dass sich die auf mangelnde affektive Bindung der Arbeitnehmer zurückzuführenden ökonomischen Verluste der US-amerikanischen Volkswirtschaft jährlich auf bis zu 350 Milliarden US- Dollar belaufen (vgl. Gallup 2003).

Laut Fornes et al. (2008) müssen weltweit ein Drittel aller Arbeitnehmer einräumen, sich nur geringfügig an ihre Tätigkeit und ihre Organisation gebunden zu fühlen. Emotional an ihre Arbeitgeber gebunden fühlen sich sogar nur 8 % der weltweiten Arbeitnehmerschaft (TNS Worldwide 2002). Den positiven Effekten eines hohen commitments - höhere Arbeitszufriedenheit, Leistungssteigerungen und längere Arbeitsverhältnisse - zum Trotz ist schwaches commitment in den meisten Industrien sehr ausgeprägt (vgl. ebd.).

Als Ursache für rückläufiges commitment sehen Fornes et al. neben Lohnerosion und den gestiegenen Produktivitätserwartungen der Arbeitgeber auch Defizite in der Strukturentwicklung von Unternehmen an:

Other contributing factors may be a lack of focus by human resource development (HRD) and organizational development (OD) practitioners to seek out and implement interventions, programs, and strategies to improve organizational commitment. (Fornes et al., 2008, S. 340)

Um die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu verbessern, reicht nach Meinung der Autoren die Umsetzung der Prinzipien von good management und good leadership nicht aus. Deutlich verbessert werden könne sie aber durch höheres workplace commitment der Arbeitnehmer. Diese Art der verpflichtenden Bindung stelle ein unterscheidendes Merkmal zwischen leistungsstarken und nur durchschnittlich leistungsfähigen Organisationen dar. (Vgl. Katzenbach 2000)

Zeigen Arbeitnehmer und Arbeitsgruppen ein hohes workplace commitment und identifizieren sich mit den Unternehmenszielen und -werten, so arbeiten sie disziplinierter und weisen eine höhere Arbeitszufriedenheit auf. Zudem ist dann die Mitarbeiterfluktuation geringer, weil die Arbeitnehmer gewillt sind, ihr Arbeitsverhältnis länger aufrechtzuerhalten. (Meyer & Allen, 1997)

In der vorliegenden Hausarbeit soll das von Fornes et al. formulierte Konzept des workplace commitment vorgestellt werden. Hierfür werden kurz die Forschungsfragen und die angewandte Methodik erklärt. Anschließend sollen die in der Studie entwickelten Bedingungen (congruency, interesting work, clarity of purpose, equity and fairness, feedback, empowerment und autonomy) für workplace commitment erläutert werden. Schließlich wird am Beispiel des Internationalen Kultur- und Wohnprojektes (IKuWo e. V.) in Greifswald der Versuch unternommen, das im ökonomischen Kontext verortete Konzept auf den Bereich ehrenamtlicher Tätigkeiten zu übertragen und damit zu untersuchen, in welcher Gestalt hohes workplace commitment die schwache ökonomische Bindungskraft einer ehrenamtlichen Arbeitstätigkeit kompensieren kann.

2. Forschungsfragen:

Bisher wurden kaum Artikel zum Thema workplace commitment veröffentlicht. Dementspre]chend mangelt es an Handlungsanleitungen und Strategien, um Arbeitnehmer intensiver an ihren Arbeitsplatz zu binden. Die Aufgabe der Organisationspsychologie besteht darin, Maßnahmen zur Erhöhung des workplace commitment zu finden, die Organisationen berücksichtigen und umsetzen können, um sowohl ihre eigene Leistungsfähigkeit als auch die der Arbeitnehmer zu verbessern.

Laut Fornes et al. sind „[e]mployee development, behavioral change, and organizational performance [...] all issues that can be affected by organizational commitment“ (Fornes et al., 2008, S. 341).

Sie formulierten drei Forschungsfragen, die ihre Arbeit bestimmten:

1. Was sind die organisationalen und individuellen Folgen von workplace commitment?
2. Was sind die Gründe und Bedingungen für workplace commitment, das positive Auswirkungen auf Individuum und Organisation hat?
3. Durch welchen Prozess wird aus workplace commitment ein positiver output?

3. Methodik

Durch eine umfassende Literaturrecherche wurde von Fornes et al. (2008) der Forschungsstand zum Thema commitment untersucht. Von den 567 seit 1970 erschienenen Artikeln wurden 125, die sich speziell auf workplace commitment beziehen, in die folgende Inhaltsanalyse einbezogen. Davon hatten wiederum nur zwei Artikel einen Bezug zu Human Resource Development (HRD1 ).

Mit Hilfe der durchgeführten Inhaltsanalyse identifizierten Fornes et al. (2008) Variablen und Konzepte, die in Beziehung zu workplace commitment stehen. Sie wurden in die folgenden drei Kategorien unterteilt:

1. organisationale und individuelle outcomes von workplace commitment,
2. Bedingungen und Antezendenten für workplace commitment,
3. Verfahren, um das commitment der Arbeitnehmers zu erhöhen.

Durch concept mapping wurden die verschiedenen Begriffe und Konzepte miteinander in Beziehung gesetzt. Im Gegensatz zum mind mapping wird hierbei der Zusammenhang zwischen den Begriffen spezifiziert. Die Methode ist geeignet, um Wissen über Zusammenhänge in einem Wissensgebiet abzubilden.

4. Das Konzept workplace commitment

Als Ergebnis des durchgeführten concept mappings ist eine Konzeption von workplace commitment entstanden, die sowohl organisationales als auch individuales commitment einschließt. Für das Verständnis von Arbeitsmotivation und den Erhalt des organisationalen Systems spielt commitment eine große Rolle. Es stellt eine Bedingung dar, um zur „lernenden Organisation" zu werden.

Workplace commitment beinhaltet „organizational commitment, individual commitment, and outcomes of workplace commitment“ (Fornes et. al., 2008, S. 343).

4.1. Organisationales commitment

Organisationales commitment beinhaltet affektive Bindungen sowohl gegenüber der Organisation (organizational commitment) als auch gegenüber Vorgesetzten (supervisory commitment).

Das supervisory commitment beschreibt die Stärke der Identifikation der Arbeitnehmer mit den Werten ihren Vorgesetzten und deren Internalisierung. Identifikation liegt vor, wenn die Arbeitnehmer Eigenschaften ihrer Vorgesetzten - wie zum Beispiel Wertvorstellungen, Leistungen und soziales Verhalten - wertschätzen. Die Internalisierung liegt vor, wenn Arbeitnehmer Einstellungen und Verhalten von Vorgesetzten adaptieren, weil diese mit dem eigenen Wertesystem kongruent sind (Gregersen & Black, 1993).

Once identification with the organization begins, individuals are likely to become concerned with the broader interests of the organization including its reputation, survival, and continued success. This broader interest will generate activity and resource exchanges between firm and employee. (Rousseau, 1998, S. 347)

Commitment gegenüber einer Organisation steht in positivem Zusammenhang mit verschiedenen wünschenswerten Begleiterscheinungen - wie zum Beispiel Arbeitszufriedenheit, -motivation und -leistung - und in negativer Beziehung zu langen Fehlzeiten und hoher Fluktuation von Mitarbeitern (Mathieu & Zajac, 1990). Auch Morrow (1993) hat festgestellt, dass commitment gegenüber einer Organisation zu höherer Leistungsbereitschaft führt, was er auf das Verlangen, zur Organisation dazu zu gehören, zurückführt. Meyer & Allen (1997) führen als Vorteile von organizational commitment an, dass die Arbeitnehmer „company assets“ schützen sowie die Ziele und Werte der Organisation teilen würden.

Die Autoren unterteilen das organizational commitment in affektives und fortsetzungsbezogenes. Affektiv gebundene Mitarbeiter können sich mit den Werten und Leistungen ihrer Organisation identifizieren. Sie sind stolz darauf, ein Teil von ihr zu sein, und wollen deshalb dort arbeiten.

Eine fortsetzungsbezogene Bindung2 zwischen Arbeitnehmern und ihrer Organisation beinhaltet ein kalkulierendes Moment und beschreibt, in welchem Ausmaß Arbeitnehmer bei Unternehmen verbleiben, weil sie die Belastung (cost), das Unternehmen zu verlassen, größer einschätzen als jene, die durch das Fortdauern des Arbeitsverhältnisses entsteht. Arbeitnehmer bleiben aufgrund der höheren erwarteten Belastung, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden ist, bei ihren Unternehmen (Meyer & Allen 1997). Die Korrelation zwischen den Antezendenten des workplace commitments, auf die an späterer Stelle noch ausführlich eingegangen wird, und dem affektiven commitment ist größer als die zwischen eben jenen Antezendenten und dem fortsetzungsbezogenen commitment. Weil so eine genauere Analyse der Bindung an eine Organisation und der erbrachten Leistungen möglich ist, nutzen die Autoren die Begriffe organizational commitment und affective commitment gleichbedeutend. (Fornes et. al., 2008, S. 344)

[...]


1 „Any process or activity that, either initially or over the long term, has the potential to develop adults' work-based knowledge, expertise, productivity, and satisfaction, whether for personal or group/team gain, or for the benefit of an organization, community, and nation, or ultimately, the whole of humanity." (McLean & McLean, 2001, S. 322)

2 Auch continuance (Meyer & Allen, 1997) und compliance (O’Reilly & Chatman, 1986).

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Workplace commitment und Ehrenamt
Hochschule
Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald
Veranstaltung
Arbeits- und Organisationspsychologie
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
18
Katalognummer
V155004
ISBN (eBook)
9783640679058
ISBN (Buch)
9783640681693
Dateigröße
553 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Psychologie, commitment, arbeitspsychologie, organisationspsychologie, workplace, workplace commitment, affektive Bindungen, Arbeitszufriedenheit, good management, good leadership, empowerment, organisation, ehrenamt
Arbeit zitieren
Joachim Schmidt (Autor), 2010, Workplace commitment und Ehrenamt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155004

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