Ansätze einer CSR-Unternehmenspolitik am Beispiel der Problematik Kinderarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Bedeutung des Themas
1.2 Ziel und Vorgehensweise

2. Corporate Social Responsibility als Unternehmenspolitik (CSR)
2.1 Historische Entwicklung von CSR
2.2 Ziele und Abgrenzungen
2.3 CSR-Trends
2.4 Klassische Ansätze in der Unternehmenspolitik
2.4.1 Shareholder Value orientierte Unternehmenspolitik
2.4.2 Stakeholder orientierte Unternehmenspolitik
2.5 CSR in der Unternehmenspolitik
2.5.1 Ziele und Formen
2.5.2 Einordnung im Unternehmen
2.6 Evaluation von Maßnahmen und Methoden

3. Beispiel: Entwicklung und Formen von Kinderarbeit
3.1 Entwicklung und Formen der Kinderarbeit
3.1.1 National
3.1.2 International
3.2 Ausgewählte Unternehmensbeispiele (nach Branchen)
3.2.1 Textilpro duktion und -handel
3.2.2 Nahrungs- und Genussmittel
3.2.3 Spielwaren
3.2.4 Elektronikbranche
3.2.5 Sonstiges

4. Kinderarbeit und CSR-Politik
4.1 Gesellschaftliche Initiativen
4.1.1 NGO und Kinderarbeit
4.1.2 Typische Kampagnen
4.2 Typische Reaktionsmuster von Unternehmen
4.2.1 Ignorieren
4.2.2 Rechtfertigen
4.2.3 Aktiv begegnen
4.3 Handlungsempfehlungen für Unternehmen
4.3.1 Maßnahmen bei negativen Schlagzeilen
4.3.2 Vorbeugende Maßnahmen
4.3.3 CSR als Unternehmensstrategie

5. Fazit
5.1 Zusammenfassung und Bewertung
5.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 Bedeutung des Themas

Einer der meistgenannten Gründe, warum mehr gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen gefordert wird und damit das Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) in den Fokus gerät, sind die Folgen der Globalisierung^[1]. Durch Produktionsstätten und Niederlassungen auf der ganzen Welt, durch Joint Ventures und andere Arten der Auslandsbeteiligungen stehen Unternehmen nicht mehr unter dem regulativen Einfluss eines Staates, sondern können ihre Hauptgeschäftstätigkeit nach Belieben in das Land verlegen, dass ihnen die besten Konditionen bietet. Dadurch wird den Unternehmen eine Mobilität und Macht zuteil, die es bis dato in der Form noch nicht gab. Nationalstaaten verlieren immer mehr an Einfluss und müssen neue Aspekte bei der Umsetzung von nationalen Gesetzen und Regulierungen mit einbeziehen, um im Konkurrenzkampf mit anderen Ländern nicht an Attraktivität zu verlieren^[2]. Doch wo der Einfluss des Staates aufhört, beginnt der Druck der Gesellschaft zu wirken. So etablierten sich in den letzten Jahren zahlreiche Non-Governmental Organisations (NGOs) zur Durchsetzung der Interessen der Zivilgesellschaft und um eine immer kritischer werdende Öffentlichkeit zu informieren^[3]. Denn die vermeintliche Unabhängigkeit der multinationalen Unternehmen hat in den letzten Jahren einige Skandale hervorgebracht. So war immer wieder von Finanzskandalen zu lesen, die einhergingen mit Veruntreuung und Bilanzfälschungen, aber auch mit übertriebenen Pensionsbezügen oder Abfindungen. Für die maßlose Geldgier einiger Manager, sah sich die komplette Wirtschaft mit einer misstrauischen Öffentlichkeit konfrontiert^[4]. Bekannt wurden diese Skandale durch die ebenfalls aus der Globalisierung resultierende Transparenz, geschaffen von Medien und ermöglicht durch neue, moderne Kommunikationstechniken.

Kritischen Konsumenten wurde damit die Möglichkeit gegeben, sich vor ihren Kaufentscheidungen zu informieren und mit ihrem Kauf das Unternehmen zu unterstützen, das ihre Interessen nicht nur auf Produktebene, sondern auch im gesellschaftlichen Bereich am besten umsetzt^[5]. Doch auch potenzielle Mitarbeiter profitieren von der Öffnung der Informationen und können sich das Unternehmen suchen, das am besten zu ihnen passt, was Unternehmen in einer Zeit des Fachkräftemangels unter Zwang setzt, ihr Image speziell auch als Arbeitgeber zu pflegen^[6].

Unternehmen rücken aber auch aufgrund der rückläufigen finanziellen Unterstützung der öffentlichen Kassen immer mehr in den Vordergrund. Sie fungieren zusätzlich als Bindeglied zwischen nationalen Räumen und werden zum neuen Akteur bei der Behandlung grenzüberschreitender Probleme^[7]. Schlagzeilen wie

„Kinderarbeitfür Damen-Top von Esprit“^[8],

„Kinderarbeitfür GAP, Indische Regierungen am Pranger“^[9]

„Kinderarbeit in Deutschland, jetzt wird wieder in die Händchen gespuckt“^[10]

sind heutzutage in deutschen Tageszeitungen keine Seltenheit mehr. Doch nicht nur Unternehmen sind dazu aufgefordert, sich gegen Kinderarbeit auszusprechen und entsprechend zu agieren, auch Verbraucher sind in der Pflicht nicht nur auf den Preis, sondern auch auf die Begleitumstände der Herstellung der Produkte zu achten^[11]. Denn

„So wie die Macht politischer Vertreter eine vom Volk verliehene Macht ist, so ist die Macht der Konzerne nur von den Konsumenten geborgt. “^[12]

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Aufgrund der in Kapitel 1.1 beschriebenen Probleme, sind Unternehmen heute mehr denn je gefordert, nicht nur ihre wirtschaftlichen Ziele zu verfolgen, sondern dabei auch gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Vor allem im Bereich der Kinderarbeit, besteht zunehmend Informations- und Handlungsbedarf innerhalb der Unternehmen. Gerade in den letzten 10 Jahren wurden von den Medien und NGOs viele Fälle der Kinderarbeit aufgedeckt und brachten die Problematik zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit. Von den wenigsten Unternehmen kam dabei eine gut durchdachte und engagierte Reaktion. Die meisten Unternehmen ignorierten die Problematik schlicht und realisierten die daraus resultierenden Schäden für das Unternehmen erst spät teils zu spät, woraus teils große Imageschäden entstanden sind.

Ziel dieser Arbeit soll daher sein, über das Phänomen Kinderarbeit zu informieren und den Unternehmen Handlungsempfehlungen zu geben, auf Vorwürfe richtig zu reagieren, um möglichst geringen Schaden zu erleiden. Das umfassende Konzept CSR, das die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen behandelt, scheint hier besonders geeignet zu sein. In Deutschland ist dies jedoch erst in den letzten Jahren bekannt. Der Werdegang dieses Konzepts in Deutschland, sowie seine Verflechtungen mit den USA und Europa wird in Kapitel 2.1 skizziert. Da in den unterschiedlichsten Fachliteraturen die verschiedensten Definitionen und Begriffsabgrenzungen zu finden sind, wird unter 2.2 erläutert, was im Rahmen dieser Arbeit unter CSR zu verstehen ist, wie es sich von anderen Begriffen, von denen im Rahmen von CSR zu lesen ist, abgrenzt und welche Ziele im allgemeinen mit dem Konzept verfolgt werden sollen. Oft als Trend betitelt, befasst sich Kapitel 2.3 mit den zu erwartenden Entwicklungen im Bereich CSR und zeigt einige Beispiele, des aktuellen Fortschritts. Dabei müssen Unternehmen den Spagat der Befriedigung der Ansprüche der Stakeholder und der Shareholder schaffen. Über die genaue Bedeutung dieser klassischen Ansätze der Unternehmenspolitik gibt das Kapitel 2.4 Auskunft, wobei im ersten Teil auf die Shareholder, die den älteren Ansatz verkörpern, eingegangen wird, um darauf aufbauend, den modernen Ansatz der Stakeholder zu erläutern. Dieser bildet eine wichtige Grundlage für das Konzept CSR, dessen Ziele, Formen und Stellung im Unternehmen im Rahmen der Untemehmenspolitik in Kapitel 2.5 betrachtet wird. Die Bewertung der Maßnahmen und Methoden wird unter 2.6 vorgenommen, wobei die Schwierigkeit der Erfolgsmessung zum Ausdruck kommt und mögliche Evaluationsverfahren genannt werden, die unterstützend zur Anwendung kommen können.

Das darauf folgende Kapitel 3 beschäftigt sich mit Informationen über die Entwicklung und die unterschiedlichsten Arten von Kinderarbeit, wobei der Fokus unter 3.1.1 zuerst auf die nationalen Gegebenheiten gelegt wird, um darauf folgend unter 3.1.2 einen internationalen Blick zu wagen. Um zu belegen, dass es sich nicht um das Problem einer einzelnen Branche handelt, werden im Kapitel 3.2ff. mehrere Unternehmensbeispiele unterschiedlicher Branchen genannt und gemeinsame Missstände aufgezeigt. Die einzelnen Firmen wurden aufgrund ihrer Popularität und ihres Einflusses ausgewählt. Sie charakterisieren die typischen Missstände ihrer Branchen und ihr Verhalten kann teils auf Wettbewerber übertragen werden.

Kapitel 4 befasst sich im ersten Teil mit den Verbindungsstücken der sozialen und wirtschaftlichen Ebene, den NGOs. Es wird unter 4.1.1 ein kurzer Überblick über die wichtigsten Nichtregierungsorganisationen im Bereich der Kinderarbeit gegeben und unter 4.1.2 typische Kampagnen gegen Kinderarbeit dargestellt. Kapitel 4.2 verbindet die Thematik und skizziert typische Reaktionsmuster von Unternehmen beim Aufkommen von Vorwürfen der Kinderarbeit, sowie ihre Auswirkungen auf die Unternehmen. Es wird dabei vom Worst Case in Kapitel 4.2.1 „Ignorieren“ über die Handlungsalternative „Reagieren“ unter 4.2.2 und dem Best Case „Aktiv Begegnen“ die komplette Palette der reellen Reaktionsmuster beschrieben und mit Unternehmensbeispielen unterlegt. Daraus geht bereits hervor, dass Unternehmen lernen müssen, sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung speziell in diesem sensiblen Bereich Kinderarbeit professionell zu stellen und für jede Situation einen Aktionsplan in Petto zu haben. Wie dieser konkret aussehen kann, beschreiben die Kapitel 4.3.1 und 4.3.2 wieder unterteilt in einen Worst Case, falls bereits negative Schlagzeilen bestehen und in einen Best Case, als Vorbeugende Maßnahmen. Wie jedes Konzept muss auch CSR, um optimal wirken zu können, in die Unternehmensstrategie implementiert werden. Über die Schritte, die konkret zu beachten sind und die Vorgehensweise, die speziell bei Projekten im Bereich der Kinderarbeit zu bevorzugen ist, gibt Kapitel 4.3.3 Auskunft.

Im letzten Kapitel 5 sollen unter 5.1 die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit nochmals zusammengefasst und bewertet werden, um abschließend unter 5.2 einen Ausblick über die Entwicklung der Thematik zu wagen.

2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ALS UNTERNEHMENSPOLITIK (CSR)

2.1 Historische Entwicklung von CSR

Sozial verantwortliches Handeln von Unternehmen und Wertegefühl der Gesellschaft hat in Deutschland eine lange Tradition^[13] Unternehmen haben schon immer als mitverantwortlicher Bürger gehandelt und durch Finanzierung und Organisation die Bürgergesellschaft unterstützt. Die deutsche soziale Marktwirtschaft mit ihren Institutionen wäre nicht möglich, ohne Unternehmen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und entsprechend agieren^[14].

Die ersten Forderungen in diese Richtung wurden in der Gesellschaft in den Sechziger Jahren laut, aufgrund des Abflauens des wirtschaftlichen Aufschwungs und mischten sich mit Anschuldigungen, die Wirtschaft „ -würde die Ressourcen der Gesellschaft nutzen, aber der Gesellschaft immer weniger nützen“^[15]. Während das Hauptaugenmerk damals eher auf Themen wie Nutzung nachhaltiger Energien und Umweltschutz lag, ist das Ziel heutiger Forderungen allgemeiner gefasst und bedeutet konkret die gleichzeitige Verfolgung wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und ökologischer Ziele^[16] im eigenen Unternehmen sowie über die gesamte Lieferkette^[17].

Deutlich wurden diese Ziele erstmals durch den Bericht der 38. Generalversammlung der UNO im Jahr 1983, der das Thema nachhaltigen Wirtschaftens zum ersten Mal aufgriff. Inzwischen hat auch die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages den Begriff Nachhaltigkeit aufgenommen und beschreibt ihn in ihrem Bericht zum Schutz der Menschen und Umwelt als Such- Lern- und Entdeckungsprozess^[18].

1995 kann als Wendepunkt in der öffentlichen Diskussion von CSR in Deutschland angesehen werden. Erstmals mussten Unternehmen erkennen, dass sie in ihrem Handeln auch die gesellschaftlichen Erwartungen berücksichtigen müssen. Dies kam zum Ausdruck, als ein emotionaler Widerstand gegen die Versenkung der Bohrinsel Brent Spar erhoben wurde^[19]. Vertieft wurde das Thema in den folgenden Jahren durch eine weitere Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags, der „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ Ende 1999, durch die Etablierung von Netzwerken wie „Unternehmen- Partner der Jugend“ oder Initiativen wie „Initiative Freiheit und Verantwortung“ von Wirtschaftsverbänden in Zusammenarbeit mit der Zeitschrift „Wirtschaftswoche“ und das jährliche Kolloquium der Initiative „Freiheit und Verantwortung“ im Berliner Haus der Wirtschaft im Sommer 2002^[20].

Jedoch wurden all diese Aktivitäten in Deutschland nie in ein strategisches Konzept umgesetzt, wie das in den USA der Fall ist^[21]. Hauptursache dafür ist, dass dort völlig andere Grundvoraussetzungen herrschten. So muss im US-Recht ein Unternehmen haftungsrechtlich und sogar strafrechtlich Verantwortung übernehmen. Ihm kann zusätzlich als Handlungssubjekt die gesellschaftliche Mitverantwortung in einer bestimmten Region übertragen werden. Diese Traditionen gehen zurück auf die Zeiten der Industrialisierung. In den späten Achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts wurde die gesellschaftliche Mitverantwortung der Unternehmen revolutioniert. George W. Bush betonte diese ganz besonders, nachdem unter Ronald Reagan etliche Jahre ausschließlich ein Denken der kurzfristigen Profitmaximierung und des Shareholder-Value im Vordergrund gestanden hatte. Ganz allgemein bot die amerikanische Gesellschaft ein wesentlich höheres Potential, das öffentliche Bewusstsein für das Konzept der CSR zu schärfen, da ein wesentliches Merkmal der amerikanischen Gesellschaft eine vielfach geringere Zahl staatlicher Regulierungen und Unterstützungen ist. Dadurch waren die Wirtschaft und die Bürger selbst, vertreten durch Initiativen, schon immer gefordert, ihre Interessen, die Lösung von Ordnungsproblemen und die Produktion öffentlicher Güter in einem gemeinschaftlichen Dialog zu organisieren^[22].

Da in Deutschland diese Aktivitäten bisher nicht unter dem Dachbegriff CSR geführt wurden, ließ das auf europäischer Ebene den Eindruck erscheinen, deutsche Unternehmen und Verbände würden sich diesem Thema nicht widmen. Fakt ist jedoch, dass das Thema CSR auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland berührt. So ergab eine Studie des Kölner Instituts für Mittelstandsforschung, dass die Ausgaben der KMU für gemeinnützige Aktionen in Relation zu ihrem Umsatz häufig höher sind, als die von Großunternehmen^[23]. Heutzutage betreffen die Forderungen an die soziale Verantwortung der Unternehmen vielfältigste Themen und beziehen auch die Partner der Unternehmen wie z.B. Zulieferer oder Produzenten mit ein. Dies gilt vor allem für Unternehmen, die in Entwicklungsländern tätig sind^[24].

Einflüsse und Anstöße hat Deutschland beim Thema CSR auch aufgrund der Zusammenarbeit innerhalb der EU bekommen. So stand das Thema CSR erstmals 1992 auf dem Welt-Umweltgipfel in Rio de Janeiro auf der Tagesordnung. Die Erkenntnis damals war, dass der Beitrag der Unternehmen zum Fortschritt nicht nur unter wirtschaftlichen, sondern auch unter ökologischen und sozialen Aspekten gesehen werden müsse. 2002 wurde dann auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg die Diskussion wieder aufgegriffen und Unternehmen nicht nur als Teil des Problems, sondern auch als potenzielle Problemlöser gesehen. Diese Erkenntnis wurde abschließend beim Weltwirtschaftsforum in Davos bestätigt und als neue Herausforderung für Führungskräfte und Vorstände präzisiert^[25]. Die EU sieht dabei CSR als hilfreiches Mittel, zwei ihrer Ziele durchzusetzen: erstens zur Erreichung des in Lissabon März 2000 definierten Ziels, die EU bis 2010 zum „wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum zu machen...“ und zweitens ihre Strategie für nachhaltige Entwicklung zu unterstützen^[26]. Verstärkt wurde dieses Vorhaben vom Grünbuch der Unternehmensverantwortung, das im Jahr 2002 veröffentlicht wurde, zusammen mit Strategien, die die Unternehmen zur Diskussion anregen und sie in der Umsetzung von CSR unterstützen sollten. Im Jahr 2006 folgte dann die Etablierung eines „Europäischen Bündnisses für soziale Verantwortung der Unternehmen“^[27].

Deutschland hat als wichtiges EU-Mitglied diese Entwicklung maßgeblich mitgetragen und unterstützt.

2.2 Ziele und Abgrenzungen

Die wohl häufigste Übersetzung von CSR ist „soziale Verantwortung von Unternehmen“^[28]. Das Wahrig Deutsche Wörterbuch beschreibt dabei „Verantwortung“ folgendermaßen:

„Pflicht, Bereitschaft, für seine Handlungen einzustehen, ihre Folgen zu tragen... “^[29].

Im Kontext von CSR sollen Unternehmen somit bei ihren Handlungen auch die Auswirkungen in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Das Wort „gesellschaftlich“ betont dabei, dass es sich nicht nur um ökonomische Auswirkungen, sondern um alle denkbaren Auswirkungen auf ihr gesamtes gesellschaftliches Umfeld handelt^[30]. Um welche Verantwortungsbereiche es im Speziellen geht, macht das so genannte Triple­Bottom-Line Prinzip deutlich, das 1994 vom Briten John Elkington entwickelt wurde. Es schließt neben der ökonomischen, auch die ökologische und soziale Verantwortung mit ein^[31]. Konkret bedeutet dies, die Verpflichtung eines Unternehmens, wirtschaftlich zu handeln, dabei aber umweltverträglich und mit Rücksicht auf alle Stakeholder zu agieren. Diese allgemeine Definition wird dem umfassenden Konzept CSR aber noch nicht gerecht. Betrachtet man die Definition der Europäischen Kommission in ihrem Grünbuch, zeigt sich, dass es sich bei CSR um weit mehr handelt. Diese beschreibt CSR

„...als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „ mehr “ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern. “^[32].

Zentrale Elemente sind hier das bereits erwähnte Triple-Bottom-Line Prinzip, sowie die Tatsache, dass es sich um ein freiwilliges Konzept handelt, das die Beziehungen mit den Stakeholdern in den Vordergrund stellt^[33]. Diese finden im Kontext von CSR besondere Berücksichtigung, da die Stakeholder konkret CSR von den Unternehmen fordern, weil sie unmittelbar von den Wirkungen der Unternehmenshandlungen betroffen sind^[34]. Zu ihnen zählen sowohl Mitarbeiter als auch Kunden, Lieferanten, Behörden und andere. In Kapitel 2.4.2 wird noch näher auf die Gruppe der Stakeholder eingegangen werden.

Auch das wohl bekannteste Konzept von Carroll impliziert die Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern als zentrales Element von CSR. Er sieht in CSR die Verantwortungsbereiche ökonomisch, gesetzlich, ethisch und philantropisch verankert, die er in einer Pyramide darstellt. Das Fundament bildet die ökonomische Verantwortung, als Grundvoraussetzung für alle anderen Bereiche. Darauf aufbauend darf ein Unternehmen nur im Rahmen bestimmter Gesetze und Regulierungen wirken und muss auf dritter Ebene über das gesetzlich vorgeschriebene Mindestmaß hinaus, Forderungen aus der Gesellschaft eben der Stakeholder erfüllen. Die Spitze der Pyramide umfasst schlussendlich die philantropische Ebene, im Rahmen derer das Unternehmen freiwillig über die Erwartungen hinaus agieren kann und soll. Das Unternehmen wird hier selbst zum guten Bürger^[35]. Es muss jedoch klar unterschieden werden zwischen Corporate Citizenship (CC) und CSR. Die EU- Kommission definiert CC in ihrem Grünbuch als

„ Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld“^[36].

Daraus lässt sich erkennen, dass CC eher das übergeordnete Konzept ist, das sich unabhängig von der Unternehmenstätigkeit mit der Gesellschaft auseinandersetzt. Durch die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung über das Erwartete hinaus in Form von wohltätigen Aktionen, versucht ein Unternehmen einen wechselseitigen Vorteil, eine so genannte Win-Win-Situation für sein gesellschaftliches Umfeld und sich selbst zu schaffen^[37]. CSR hingegen legt den Fokus mehr auf unternehmensinterne Angelegenheiten und steht im direkten Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit^[38].

Daher gibt es für CSR auch keine allgemeine standardisierte Definition. Je nach Interessenlage werden die Schwerpunkte von den vielen Interessenvertretern unterschiedlich gesetzt^[39]. Während einige Definitionsversuche CSR sehr eng fassen und nur einen Teilbereich hervorheben wie z.B. den Umweltschutzgedanken^[40], umfassen andere den Begriff sehr viel abstrakter und umfassender und sehen in ihm das Verantwortungsbewusstsein eines kompletten Unternehmens wider gespiegelt^[41].

Am besten geeignet erscheint die Definition von Raimund Medrisch (BMW Group), der CSR beschreibt, als die

„Summe aller Verantwortungen eines Unternehmens, sei es nun auf politischem, sozialem oder ökologischem Gebiet. Der Gedanke ist der des Gebens und Nehmens. Die Gesellschaft schafft viele Voraussetzungen, damit Unternehmen wirtschaften können, dafür bekommt sie etwas zurück. “^[42].

Diese Definition soll den weiteren Überlegungen dieser Arbeit zugrunde liegen.

2.3 Trends

In Zeiten, in denen Konsumenten bereit sind für Bio-Joghurt, über Bio-Bananen und seit neuestem auch für Bio-Kleidung, Fair-Trade-Kaffee und -Schokolade ein vielfaches Mehr an Geld auszugeben, stehen die Unternehmen hinten an, die diesen Trend verpasst haben. Auch CSR wird sich in naher Zukunft bei den Konsumenten mehr und mehr zu einem öffentlichen Trend entwickeln. Was der hoch interessierte Konsument von heute im Internet und in Fachzeitschriften an Informationen zusammen sammelt, wird ihm in Zukunft noch weiter verstärkt im Alltag begegnen durch die Präsenz von Gütesiegeln und Verhaltenskodizes der Unternehmen in den Supermarktregalen. Unternehmen, die heute versuchen, Skandale zu vertuschen, oder soziale Verantwortung als PR-Maßnahme einsetzen, werden in Zukunft nicht mehr marktfähig sein, denn „...wenn sie nicht offen sind, dann wird es zur Transparenz kommen, weil jemand anders diese für sie herstellen wird. “^[43].

Zunehmend interessiert sich auch der Aktienmarkt für CSR. Immer mehr Investoren suchen sich ihre potenziellen Unternehmen nach Kriterien der gesellschaftlichen Verantwortung aus und bewerten sie als guter Performancepartner nach Gesichtspunkten ihres nachhaltigen Wirtschaftens^[44]. Dieser Trend zeigt sich durch die hohen Kurszuwächse der letzten Jahre von Aktienfonds wie dem 1999 etablierten ersten Sustainability Index, dem Dow Jones Sustainability Index oder dem 2001 erstmals gehandelten FTSE 4 Good Index. Diese Fonds zeichnen sich dadurch aus, dass Unternehmen bestimmter Branchen wie der Tabakindustrie, der Rüstungsindustrie oder stark umweltschädigender Branchen von vornherein ausgeschlossen werden^[45]. In Deutschland ist der Marktanteil noch relativ gering im Vergleich zu den USA und birgt damit noch großes Potenzial^[46]. Nach Ansicht von Führungskräften aus Politik, Wirtschaft und Medien wird sich der Trend, in Nachhaltigkeitsfonds zu investieren, in Zukunft noch verstärken^[47].

In den USA erntet derzeit ein neues Geschäftsmodell großen Zuspruch. Professionelle Vermittlungsagenturen und lokale Care-Organisationen bieten interessierten Unternehmen Unterstützung an, z.B. Projektpartner in öffentlichen Einrichtungen zu finden. Sie betreiben professionelle Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und suchen in allen denkbaren Bereichen ständig nach potenziellen neuen Partnern. Es ist zu vermuten, dass dieser neue Geschäftszweig auch in Deutschland hohe Zuwachsraten verbuchen wird, da besonders hier hoher Bedarf besteht^[48]. Denn viele vor allem mittelständische Unternehmen setzen sich bereits gesellschaftlich verantwortlich durch soziale und ökologische Unterstützung ein, ohne jedoch ein spezielles CSR-Konzept etabliert zu haben^[49]. Der größte Teil der Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen, in denen die persönliche Einstellung des Eigentümers vorherrscht und die Etablierung einer CSR- Strategie dadurch eine schwierige aber notwendige Aufgabe darstellt^[50].

Besonders aktuell sind heutzutage Themen im Bereich der Unterstützung von Kindern und Jugendlichen. Unternehmen setzen sich hier entweder für die direkte Förderung derselben ein oder versuchen durch Unterstützung der Eltern eine Verbesserung der Lern- und Lebensbedingungen des Nachwuchses zu erreichen. Der derzeitige vorherrschende Fachkräftemangel wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken, weshalb Unternehmen in Zukunft noch mehr als heute an gebildetem und lernbereitem Nachwuchs Interesse haben müssen.

Ihr Einsatz dafür beschränkt sich nicht nur auf Unterstützungen im Bereich Lernen, sondern umfasst auch Präventionsprogramme zur Vermeidung von Gewalt, dem Aufbau von Toleranz und der allgemeinen Vermittlung des Demokratiegedankens^[51].

Letztere fungieren zusätzlich im Bereich der Akzeptanz ausländischer Mitbürger, um für diese den Standort Deutschland nicht als gefährliches, sondern sicheres fremdenfreundliches Pflaster attraktiv zu machen.

Auch erfahren Unternehmen durch die Zusammenarbeit der heutigen Jugend viel über deren Lebens- und Werteinstellungen. Wissen, dass in naher Zukunft ein großes Potenzial birgt, denn die heutigen Kinder sind die Konsumenten von morgen.

Auf Investoren kann ein solches Vorgehen ebenfalls anziehende Wirkung haben, denn durch Kinder- und Jugendarbeit kommt ein langfristiger Fokus zum Ausdruck, der das Interesse am nachhaltigen Wirtschaften betont^[52]

Durch die an vorigem Beispiel aufgezeigte Vielseitigkeit der Themen und Verschiedenartigkeit der Zielgruppen, wird der Erfolg von Aktivitäten immer mehr davon abhängen, in wie weit ein Unternehmen in der Lage ist, die Öffentlichkeit mit Informationen über Maßnahmen und dadurch verfolgte Ziele zu versorgen und somit Akzeptanz zu erreichen. Es wird in Zukunft nicht mehr reichen, in Teilberichten über einzelne Tätigkeiten wie Umweltschutz zu berichten. Unternehmen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, umfassende CSR-Berichte in ihrem öffentlichen Berichtwesen etablieren. Nur dann können sie den steigenden Forderungen ihrer Stakeholder gerecht werden^[53].

Diesen Trend haben mittlerweile auch die deutschen Hochschulen erkannt und folgen ihren Pendants in den USA und Großbritannien, bei denen CSR seit Jahren zum festen Bestandteil der BWL-Studiengänge gehört. Derzeit noch eher als Nebenfach gehandelt, wird man in Deutschland in nächster Zeit auch einsehen, dass künftige Entscheidungsträger der Wirtschaft so früh wie möglich für das Thema soziale Verantwortung im Unternehmen sensibilisiert werden müssen, um die spätere Umsetzung im Geschäftsalltag zu garantieren^[54].

Die EU steht ihren Mitgliedsländern hierbei unterstützend zur Seite und sieht besonders im Bereich der KMU in den nächsten Jahren enormes Potenzial. Hier wird sich in Zukunft durchsetzen, wer es schafft, sein bisher überwiegend lokal ausgerichtetes Engagement zu systematisieren, in seine Unternehmensstrategie zu implementieren und überregional umzusetzen^[55]. Es ist von den Unternehmen Umdenken gefordert, Konkurrenten, NGOs und staatliche Instanzen nicht weiter als Gegner zu sehen, sondern als Partner^[56]. Hierzu müssen den KMUs lt. EU- Kommission Verbände, Netzwerke und Kammern unterstützend unter die Arme greifen und ihnen Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Multinationale Unternehmen stehen ebenfalls in der Pflicht, durch Erfahrungsaustausch und transparente Handlungsweisen, CSR-Managementstrategien zu implementieren und einen Konsens zu finden, zwischen den verschiedenen globalen Ausrichtungen von CSR. Dazu müssen Unternehmen verstärkt CSR-Schulungen zum Einsatz bringen, die bisher kaum angewandt werden, was unter anderem zeigt, dass das Verständnis des ökonomischen Vorteils von CSR im Bewusstsein der Unternehmen noch nicht vollständig angekommen ist^[57].

2.4 Klassische Ansätze in der Unternehmenspolitik

2.4.1 Shareholder Value orientierte Unternehmenspolitik

Die Shareholder eines Unternehmens sind die Anteilseigner. Bei einer Unternehmenspolitik, die sich ganz und gar an den Interessen der Anteilseigner ausrichtet, hat die Steigerung des Unternehmenswertes höchste Priorität. Das Shareholder Value Prinzip wurde 1986 von Alfred Rappaport geprägt und wird in den meisten börsennotierten Unternehmen angewandt. Denn durch die Vernetzung der weltweiten Finanzmärkte ist die Finanzlage von Unternehmen transparenter denn je geworden. Investoren aus aller Welt können sich schnell Informationen über Unternehmen im Internet holen und binnen Sekunden Einfluss auf Aktienkurse nehmen. Unternehmen haben daher ein reges Interesse daran, ihren Unternehmenswert zu jeder Zeit hoch zu halten, um so eine gute Finanzperformance vor Investoren zu zeigen^[58]. Soziale und ökologische Gesichtspunkte werden dabei weitestgehend außer Acht gelassen, da diese kurzfristig Kosten verursachen und dem eigentlichen Ziel, Maximierung des Shareholder Value gegenläufig sind^[59].

Es sind aber nicht alleine die Interessen der Anteilseigner, die das Management zu seiner Shareholder Value geprägten Unternehmenspolitik führen. Ein hoher Aktienkurs schützt Unternehmen vor feindlichen Übernahmen und somit vor dem Einfluss fremder Entscheidungsträger^[60]. Die Angst davor ist durchaus berechtigt, nachdem sich in den letzten Jahren etliche so genannte Private-Equity-Unternehmen und aggressive Hedgefonds etabliert haben. Diese kaufen Unternehmen auf, indem sie Aktien erwerben bis sie eine entscheidungsfähige Mehrheit haben und versuchen durch massive Umstrukturierungen oder auch Zerschlagung, den größtmöglichen Profit zu erwirtschaften^[61].

Ein weiteres Problem kann auftreten, wenn Manager in Form von Börsenoptionen bezahlt werden. Die Gefahr besteht darin, dass sie zeitnah zu ihrem Unternehmensausstieg den Unternehmenswert kurzfristig in die Höhe treiben oder versuchen den gleichen Effekt durch Einsparungen in Form von Entlassungen zu erzielen^[62]. Auf lange Sicht kann ein solches Vorgehen große Gefahren für den Erfolg des Unternehmens bergen und sein wirtschaftliches Wachstum bedrohen, da das Unternehmen dadurch nach außen kaum Interesse an sozialer Verantwortung zeigt, was potenzielle Kunden und Mitarbeiter wie auch Investoren abschrecken kann^[63].

Durch derartige Machenschaften ist das Konzept in den letzten Jahren stark in Verruf gekommen^[64]. Dabei liegt ein Vorteil darin, dass der wahre Unternehmenswert errechnet wird und nicht nur ein durch Abschreibungen und kalkulatorische Werte verfälschtes steuerrechtliches Bild. Was zählt ist der aktuelle Wert des Eigenkapitals, wofür der geplante Cash-Flow auf die Gegenwart abgezinst wird. Ein weiteres Merkmal ist, dass vorhandene Ressourcen nur den Investitionsplänen zugewiesen werden, die die höchsten Renditeerwartungen versprechen und die die Bedingung erfüllen, dass die Renditen höher sind als die Kapitalkosten^[65]. Dadurch werden Investitionen akribisch geplant und gut durchdacht getätigt, wodurch das Unternehmen Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit finanziellen Mitteln unter Beweis stellt.

Trotz allem, darf in einem modernen Unternehmen nicht übersehen werden, dass es weitere Anspruchsgruppen neben den Anteilseignern gibt, deren Beachtung durchaus wirtschaftlichen Nutzen bringen kann, wie im nächsten Kapitel näher erläutert werden wird.

2.4.2 Stakeholder orientierte Unternehmenspolitik

Der Stakeholder orientierte Ansatz einer Unternehmenspolitik ergänzt den im vorigen Kapitel erläuterten Shareholder Ansatz und erweitert somit das Blickfeld des Unternehmens auf weitere Anspruchsgruppen.

Die EU definiert dabei Stakeholder als:

„Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden.(...)^[66].

Aus dieser Definition wird deutlich, dass Stakeholder nicht nur Personen umfassen, die in einer direkten vertraglichen Beziehung zum Unternehmen stehen, sondern auch Personen, die ohne direkte Beziehung vom Handeln des Unternehmens betroffen sind. Daraus entsteht für ein Unternehmen die Verpflichtung, nicht nur vertraglich die Ansprüche von direkten Geschäftspartnern zu erfüllen, sondern auch moralisch die der breiten Öffentlichkeit^[67].

Das Wort „Stakeholder“ geht zurück auf das Jahr 1963, in dem es das erste Mal vom Stanford Research Institute verwendet wurde. Seit dem haben viele Autoren und Wissenschaftler das Wort aufgegriffen und in Konzepte umgewandelt. Das wohl bekannteste Konzept stammt von Robert Edward Freeman und wurde 1984 in seinem Buch „Strategie Management - A Stakeholder Approach“ erläutert. Bei näherer Betrachtung aller Ansätze, findet man die Gemeinsamkeit, dass an ein Unternehmen nicht nur Ansprüche von Seiten der Shareholder gestellt werden, sondern auch von anderen Gruppen, die Unternehmen in ihrer Arbeit berücksichtigen müssen^[68].

Diese können je nach Art des Unternehmens und der Branche variieren, weshalb es sinnvoll ist, sie in Gruppen einzuteilen. Die EU nimmt dabei folgende Einteilung vor:

,,(...)Es gibt interne Stakeholder (z.B. Belegschaft) und externe (z.B. Kunden, Zulieferer, Anteilseigner, Investoren, lokale Gemeinschaften). “^[69]

Sie legt damit den Schwerpunkt auf die Frage, wer gehört zum Unternehmen und wer ist Außenstehender. Diese Sichtweise wird dem Konzept aber noch nicht abschließend gerecht, da die unterschiedliche Bedeutung der Stakeholder für das Unternehmen, die den Schlüssel des ganzen Konzepts darstellt, nicht zum Ausdruck kommt. Andere Autoren wählen hier eine treffendere Einteilung und gruppieren Stakeholder in primäre und sekundäre und betonen damit ihren unterschiedlichen Stellenwert für das Unternehmen. Es wird unterschieden, ob eine Gruppe direkten Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und somit das Überleben eines Unternehmens hat oder ob sie durch das Handeln des Unternehmens zwar beeinflusst wird, aber für das Überleben nicht relevant ist^[70].

Damit zählen zu den primären und damit den Stakeholdern im engeren Sinne Kunden und Mitarbeiter und zu den sekundären, den Stakeholdern im weiteren Sinne Zulieferer, Partnerunternehmen, Politiker, Medien, Meinungsführer unterschiedlicher Gesellschaftsschichten u.ä.

In der Gruppe der primären Stakeholder stehen Kunden an allererster Stelle^[71], denn langfristig erfolgreich kann nur das Unternehmen sein, das die Wünsche und Bedürfnisse des Markts am besten erfüllt und sich flexibel darauf einstellen kann, da die Konkurrenz den Kunden täglich neue Möglichkeiten bietet^[72]. Oberstes Ziel sollte hierbei sein, Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern auch ihre Loyalität^[73] zu verdienen.

Direkt dahinter rangieren mit steigender Bedeutung die Mitarbeiter^[74]. In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer schwieriger, geeignete und motivierte Mitarbeiter zu finden^[75]. Es reicht heute nicht mehr nur aus, einen sicheren Arbeitsplatz zu bieten. Um gute Mitarbeiter zu halten, müssen sie gefördert und abgesichert werden^[76]. Auch hier ist die Erlangung der Loyalität zentrales Thema, da ein loyaler Mitarbeiter von innen heraus engagiert ist und unterstützend eingreift^[77].

Die sekundären Stakeholder dürfen aber nicht minder Beachtung finden. Viele dieser Gruppe haben Vorbehalte gegen Unternehmen, da sie hieraus ihre Daseinsberechtigung ableiten. Dazu gehören z.B. NGOs, Medien und Regulierungsbehörden. Am deutlichsten wird dies aber bei der Gruppe der Gewerkschaften und Verbraucherverbände, die schon von Grund auf Misstrauen gegenüber den Unternehmen haben^[78].

Jedes Unternehmen muss seine relevanten Stakeholder für sich identifizieren und anhand ihres Einflusses bewerten^[79]. Ebenfalls zu berücksichtigen ist die Kooperationsbereitschaft der einzelnen Gruppen, da sich hieraus entsprechende Handlungen und die Sensibilität, mit der an die Gruppe herangetreten werden muss, ableiten. Die Höhe des Einflusses und die Bereitschaft zur Kooperation der Stakeholder hängen davon ab, inwieweit die Aktivitäten des Unternehmens die Stakeholder beeinflussen^[80]. Dafür benötigt es zusätzliche Informationen darüber, wie die Gruppen zum Unternehmen stehen^[81]. Die Einstellung zum Unternehmen liefert darüber hinaus wertvolle Erkenntnisse über den Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit, den Stakeholder maßgeblich beeinflussen können^[82].

Argumente der Gegner der Stakeholder orientierten Untemehmenspolitik bringen häufig die Kritik an, dass der globale Wettbewerb keine Unternehmensressourcen für obige Anforderungen zulässt und die Unternehmen dazu verpflichtet seien, das Unternehmen im Sinne der Shareholder zu leiten, um ihrer treuhänderischen Funktion gerecht zu werden^[83]. Kernproblem ist, dass bisher dem Intangible Asset Mensch und anderen weichen Faktoren zahlenmäßig kein Wert zugeschrieben wird und diese daher nicht in der Bilanz auftauchen. Dabei zählen Beziehungen in Form von Bindung der Mitarbeiter, Treue der Kunden, Wissenstransfer usw. zu den wichtigsten Werten eines Unternehmens^[84]. Sie sind einer der Indikatoren, an denen sich die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens messen lässt^[85].

Die beiden Konzepte Shareholder und Stakeholder orientierte Unternehmenspolitik sollten nicht im Widerspruch zueinander gesehen werden, sondern sie sollten sich im Unternehmen gegenseitig ergänzen. Denn

„Der Beweis für eine wirklich erstklassige Intelligenz ist die Fähigkeit, zwei einander widersprechende Konzepte gleichzeitig im Kopf zu haben und trotzdem in der Lage zu sein, die zu erfüllen. “^[86].

2.5 CSR in der Unternehmenspolitik

2.5.1 Ziele und Formen

Wie bereits im Kapitel 2.2 erläutert umfasst CSR die Bereiche Ökonomie, Soziales und Ökologie. In diesem Rahmen bewegen sich die Aktionen eines Unternehmens in den Themenfeldern Mitarbeiterrechte, Menschenrechte, Standortverhalten, Geschäftsverhalten, Umweltschutz, wobei es ein schwieriges Unterfangen darstellt, alle gleichermaßen zu berücksichtigen^[87]. Die speziellen Ziele eines Unternehmens im Rahmen von CSR lassen sich daraus ableiten.

Der Bereich der Ökonomie stellt die Basis aller weiteren Handlungen dar, da ein Unternehmen in erster Linie einen wirtschaftlichen Zweck verfolgt. Höchste Priorität muss auch im Rahmen eines CSR-Engagements immer die Sicherung und Steigerung der ökonomischen Ziele für die Zukunft haben. Wirtschaftliche Stabilität steckt als Grundvoraussetzung den Rahmen für alle weiteren Aktivitäten eines Unternehmens ab. Die Hauptaufgabe muss lauten, die wirtschaftlichen Ziele und CSR so zu managen, dass eine Win-Win-Situation für das Unternehmen und die Gesellschaft in gleichem Maße entsteht^[88]. Dies kann nur dann gelingen, wenn CSR-Aktivitäten strategisch geplant und durchgeführt werden^[89].

Eine weitere Grundlage für die anderen beiden Bereiche Soziales und Ökologie bildet der Aufbau von Reputation, der demnach für das Unternehmen auch überlebenswichtig ist. Getragen von Werten wie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit entsteht Reputation in einem langwierigen Prozess^[90]. Das Unternehmen zeigt damit der Öffentlichkeit, dass es fähig ist, Werte aufzubauen, nicht nur für sich, sondern auch für seine Stakeholder^[91]. Reputation ist als eine langfristige Investition zu betrachten, da ein Unternehmen durch das aufmerksame Beobachten und die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Themen zukünftige Problembereiche und Trends schneller erkennen und flexibler reagieren kann, was einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen kann^[92]. Zur Erhaltung und Steigerung der Reputation ist daher auch die offene Kommunikation mit der Gesellschaft eine wichtige Voraussetzung und gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor für Akzeptanz und Glaubwürdigkeit^[93]. Dazu gehört im Rahmen von CSR, dass ein Unternehmen offen zur Win-Win-Situation steht und den eigenen Nutzen in gleicher Weise herausstellt, wie das gesellschaftliche Engagement^[94]. Zusätzlich ist darauf zu achten, dass sich das Engagement für die Öffentlichkeit stimmig mit den Unternehmenswerten darstellt^[95].

Unterstützend wirken hierfür die Ziele im Bereich Soziales, die in interne und externe Ziele eingeteilt werden können, wobei sich beide gegenseitig bedingen.

Die interne Stakeholdergruppe Mitarbeiter unterstützt den gesamten Prozess^[96], denn motivierte Mitarbeiter arbeiten produktiver und effizienter^[97] und haben auch einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit^[98]. Es muss daher im Rahmen von CSR für ein Unternehmen auch ein Ziel sein, durch Mitarbeitermotivation die Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken, dadurch die Fehlzeiten und die Fluktuation zu minimieren und das Betriebsklima nahhaltig zu verbessern. Denn nur dann kann das Unternehmen nach außen geschlossen und als eine Einheit auftreten^[99].

Innerhalb des Unternehmens können auch im Bereich des Vertriebs, Marketings und des Einkaufs durch die Kommunikation mit der kritischen Öffentlichkeit neue Partner ausgemacht werden^[100], neue Märkte erschlossen und potenzielle Produktideen erarbeitet werden. Durch den harten Konkurrenzkampf sind Unternehmen heute gefordert, neue Wege zu finden, um sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen^[101]. Denn Kunden sind heute mehr denn je bereit, mehr Geld für ökologisch einwandfreie Produkte auszugeben.

Dies lässt sich dies ebenso auf die anderen Bereiche übertragen, so dass auch die Produkte von sozial engagierten Unternehmen erhöhte Absatzchancen haben. Es kann somit festgehalten werden, dass ein weiteres durch CSR verfolgtes Ziel das der Neukundengewinnung darstellt.

Die Ziele im Bereich CSR können mit vielfältigen Maßnahmen erreicht werden. Da die interne Dimension die Grundlage für die Glaubwürdigkeit und Einheit des Unternehmens darstellt, sind Verhaltens- und Ethikkodizes für Mitarbeiter und Führungskräfte unumgänglich. Jedes Unternehmen sollte einen Code of Conduct (Verhaltenskodex) etablieren, der Auskunft gibt über Werte des Unternehmens wie moralische Prinzipien, Einstellung gegenüber den Stakeholdern, Umgang mit Menschenrechten, Arbeitsstandards, Umweltverträglichkeit und allgemeine Aktivitäten. Er hat somit eine Signalfunktion für die Öffentlichkeit und auch eine Orientierungsfunktion für die Mitarbeiter und Zulieferer^[102].

Über das Reporting wird den Stakeholdern mitgeteilt, inwieweit Maßnahmen durchgeführt und Ziele erreicht wurden^[103]. Es kann dabei in ökonomische, soziale und ökologische Berichterstattung unterschieden werden, wobei in letzter Zeit die Forderungen nach einer einheitlichen Berichterstattung lauter geworden sind. Dafür setzt sich seit 2002 die unabhängige Institution, Global Reporting Initiative (GRI) ein und hilft Unternehmen bei der inhaltlichen Ausgestaltung durch unverbindliche Richtlinien. Durch die Vereinheitlichung erhöht sich einerseits die Qualität des Reportings, andererseits macht sie die Unternehmen untereinander vergleichbar und stellt somit ein wichtiges Instrument für die kritischen Stakeholder dar^[104].

Ein weiteres Instrument, das von Unternehmen eingesetzt wird, um den Konsumenten zu gewährleisten, dass Produkte unter fairen Bedingungen hergestellt wurden, stellen Sozial- und Umweltgütesiegel dar. Auch hier ist jedoch die Überprüfung der zugesagten Eigenschaften schwer zu kontrollieren und die Konsumenten sehen sich einer Masse an Gütesiegeln gegenüber, was teils Verwirrung stiften kann und nicht mehr zur tatsächlichen Aufklärung beiträgt^[105].

Den verantwortungsvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern zeigt ein Unternehmen im konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen und Kündigungen sowie Unfallverhütungsvorschriften für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter unterstützen und somit ihre Motivation steigern, kann ein Unternehmen durch die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen und der Unterstützung der Mitarbeiter im Management ihrer Familie durch z.B. der Einrichtung von Kinderbetreuungsstätten. Auch die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften ist hier ein wesentlicher Punkt.

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^[1] Vgl. Schwalbach, Joachim: Corporate Social Responsibility, in ZfB Special Issue 3/2008 (Journal of Business Economics) Wiesbaden, S. VII und Dubielzig, Frank/Schaltegger, Stefan: Corporate Social Responsibility, in: Althaus, M./Geffken, M./Rawe, S.: Handlexikon Public Affairs, Münster (2005) S. 240-243, S. 240 und Ringeis, Britta: Unternehmenswerte und ihre Konsequenzen, Saarbrücken (2007), S. 43

^[2] Vgl. Mayerhofer, Wolfgang/Grusch, Laila/Mertzbach, Martina: Corporate Social Responsibility - Einfluss auf die Einstellung zu Unternehmen und Marken, Wien (2008), S. 16f.

^[3] Vgl. Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 17 und Schwalbach: CSR, S. VII

^[4] Vgl. Wieser, Carmen: Corporate Social Responsibility - Ethik, Kosmetik oder Strategie, Wien (2005), S. 35 und Ringeis: Unternehmenswerte, S. 43

^[5] Vgl. Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 17 und Dubielzig/Schaltegger: CSR, S. 240

^[6] Vgl. Dubielzig/Schaltegger: CSR, S. 240

^[7] Vgl. Habisch, Andre: Corporate Citizenship - Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, Berlin, Heidelberg, New York (2003), S. 50

^[8] o.V.: Indien - Kinderarbeit für Damen-Top von Esprit, in: Stern.de Wirtschaft, 05. Juni 2007, http://www. stern. de/wirtschaft/unternehmen/unternehmen/:Indien-Kinderarbeit-Damen-T op-Esprit/590453 .html, Abrufdatum: 28.09.08

^[9] o.V.: Kinderarbeit für GAP - Indische Regierung am Pranger, in: Spiegel Online Wirtschaft, 29.10.2007, http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,514196,00.html, Abrufdatum: 15.09.08

^[10] Schnettler, Daniel: Kinderarbeit in Deutschland - Jetzt wird wieder in die Händchen gespuckt, in: Spiegel Online Unispiegel, 30.07.2004, http://www.spiegel.de/unispiegel/iobundberuf/0,1518,310668,00.html, Abrufdatum 20.09.08

^[11] Vgl. o.V.: Was tun gegen Kinderarbeit - Auch Verbraucher müssen stärker Druck ausüben, Interview Farid Gardizi mit Tanja Busse in: tagesschau.de Nachrichten 12.06.2007, http://www.tagesschau.de/wirtschaft/meldung22956.html, Abrufdatum 20.09.08

^[12] Werner, Klaus/Weiss, Hans: Das neue Schwarzbuch Markenfirmen - Die Machenschaften der Weltkonzerne, 4. Auflage, Wien (2008), S. 50

^[13] Vgl. Bender, Simone: CSR als strategisches Instrument der Unternehmenskommunikation zur Stärkung der Unternehmensreputation, Bonn (2007), S. 43

^[14] Vgl. Habisch: CC, S. 41

^[15] Ringeis: Unternehmenswerte, S. 34

^[16] Vgl. Wieser: CSR, S. 43f.

^[17] Vgl. Ringeis: Unternehmenswerte, S. 34

^[18] Vgl. Bender: CSR, S. 44f.

^[19] Vgl. Bender: CSR, S. 44

^[20] Vgl. Habisch: CC, S. 46ff.

^[21] Vgl. Bender: CSR, S. 43

^[22] Vgl. Habisch: CC, S. 42f.

^[23] Vgl. Habisch: CC, S. 46ff.

^[24] Vgl. Ringeis: Unternehmenswerte, S. 34

^[25] Vgl. Wieser: CSR, S. 25

^[26] Vgl. Habisch: CSR, S. 164

^[27] Bach, Sabine: Corporate Social Responsibility in der Europäischen Union - eine Frage von Sein und Nichtsein, hrsg. von Schmidt, Matthias und Beschorner, Thomas: Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship, 2. aktualisierte Auflage, München, Mering (2008) S. 115-124, S. 117

^[28] Wieser: CSR, S. 75

^[29] Wahrig, Gerhard: Deutsches Wörterbuch, völlig überarbeitete Neuausgabe, o. O. (1980), S. 3 935

^[30] Vgl. Dubielzig/Schaltegger: CSR, S. 240

^[31] Vgl. o.V.: Corporate Social Responsibility (CSR) - Wege zur Nachhaltigkeit, in: Beiträge Akademie für Natur- und Umweltschutz Baden-Würrtemberg, Stuttgart (2007), S. 14

^[32] Europäische Kommission: Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Grünbuch, Luxemburg (2001) http://ec.europa.eu/employment social/soc-dial/csr/greenpaper de.pdf Abrufdatum: 03.11.08, S. 8

^[33] Vgl. Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 15

^[34] Vgl. Dubielzig, Schaltegger: CSR, S. 240

^[35] Vgl. Schwalbach: CSR, S. IXf. und Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 12ff.

^[36] Europäische Kommission: Grünbuch, S. 28

^[37] Vgl. Habisch: CC, S. 54 und Ringeis: Unternehmenswerte, S. 40

^[38] Vgl. Habisch: CC, S. 164

^[39] Vgl. Wieser: CSR, S. 72

^[40] Vgl. O.V.: CSR, S. 7

^[41] Vgl. O.V.: CSR, S. 14

^[42] Raimund Medisch zitiert in: Kirchhoff, Klaus Rainer: CSR als strategische Herausforderung, in: Gazdar, K./Habisch, A./Kirchhoff, K.R./Vaseghi, S.: Erfolgsfaktor Verantwortung - CSR professionell managen, Berlin, Heidelberg (2006) S. 13-34, S. 17

^[43] Schiro, James H., Chef PriceWaterhouseCoopers zitiert in: Piepel, Klaus: Hinter verschlossenen Türen - Verhaltenskodizes in der Spielzeugindustrie, hrsg. von: Scherer, Andreas Georg/Blickle, Karl- Hermann/Dietzfelbinger, Daniel/Hütter, Gerhard: Globalisierung und Sozialstandards, Mering (2002) S. 249-262, S. 260

^[44] Vgl. Wieser: CSR, S. 59f.

^[45] Vgl. O.V.: CSR, S. 15 und Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 21

^[46] Vgl. Kirchhoff: CSR, S. 20

^[47] Vgl. Bender: CSR, S. 56

^[48] Vgl. Habisch: CC, S. 45

^[49] Vgl. Habisch: CC, S. 168

^[50] Vgl. Schwalbach: CSR, S. 72

^[51] Vgl. Habisch: CC, S: 98f.

^[52] Vgl. Habisch: CC, S. 103f

^[53] Vgl. O.V.: CSR, S. 7

^[54] Vgl. Schwalbach: CSR, S. X

^[55] Vgl. Habisch: CC, S. 167

^[56] Vgl. Wieser: CSR, S. 40f.

^[57] Vgl. Habisch: CC, S. 166ff.

^[58] Vgl. Altvater, Elmar/Mahnkopf, Birgit: Grenzen der Globalisierung: Ökonomie, Ökologie und Politik in der Weltgesellschaft, 2. korr. Aufl., Münster (1997), S. 349

^[59] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. überarbeitete Auflage, München (2004), S. 1 143

^[60] Vgl. Altvater/Mahnkopf: Grenzen der Globalisierung, S. 349

^[61] Vgl. Beckmann, Boris: Gewinnmaximierung vs. Soziale Verantwortung - Corporate Social Responsibility als Wettbewerbsfaktor, Norderstedt (2007), S. 3

^[62] Vgl. Walker, Steven F./Marr, Jeffrey W.: Erfolgsfaktor Stakeholder, München (2002), S. 46

^[63] Vgl. Scherer, Andreas Georg: Multinationale Unternehmen und Globalisierung, Heidelberg (2003), S. 112

^[64] Vgl. Beckmann: Gewinnmaximierung, S. 3

^[65] Vgl. Jung: ABWL, S. 1 143f.

^[66] Europäische Kommission: Grünbuch, S. 29

^[67] Vgl. Müller, Martin/Hübscher, Marc: Stakeholdermanagement und Corporate Social Responsibility - strategisch oder normativ? in: Müller, Martin/Schaltegger, Stefan: Corporate Social Responsibility - Trend oder Modeerscheinung? München (2008) S. 143-158, S. 149

^[68] Vgl. Wieser: CSR, S. 110f.

^[69] Europäische Kommission: Grünbuch, S. 29

^[70] Vgl. Wieser: CSR, S. 111ff. und Bender: CSR, S. 46

^[71] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 23

^[72] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 17

^[73] Kundenloyalität = Kombination aus Handeln (Wiederholungskäufe) und Einstellung (Disposition zur Wiederholung). Hohe Komplexität des Themas, da Kunden auch andere Marken ausprobieren, obwohl sie zufrieden sind. (Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 75)

^[74] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 23

^[75] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 52

^[76] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 17

^[77] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 74

^[78] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 207

^[79] Vgl. Wieser: CSR, S. 111 ff.

^[80] Vgl. Bender: CSR, S. 46

^[81] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 75

^[82] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 30

^[83] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 50

^[84] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 32

^[85] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 56

^[86] Fitzgerald, F. Scott zitiert in: Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 55

^[87] Vgl. Dubielzig/Schaltegger: CSR, S. 241

^[88] Vgl. Kirchhoff: CSR, S. 21f.

^[89] Vgl. Habisch, Andre: Die Corporate-Citizenship-Herausforderung: Gesellschaftliches Engagement als Managementaufgabe, in: Gazdar, K./Habisch, A./Kirchhoff, K.R./Vaseghi, S.: Erfolgsfaktor Verantwortung - CSR professionell managen, Berlin, Heidelberg (2006), S. 35-50, S. 36

^[90] Vgl. Bender: CSR, S. 51

^[91] Vgl. Mayerhofer/Grusch/Mertzbach: CSR, S. 27

^[92] Vgl. Kirchhoff: CSR, S. 15

^[93] Vgl. Habisch: CC-Herausforderung, S. 48

^[94] Vgl. Habisch, Andre: Gesellschaftliches Engagement als Win-Win-Szenario, in: Gazdar, K./Habisch, A./Kirchhoff, K.R./Vaseghi, S.: Erfolgsfaktor Verantwortung - CSR professionell managen, Berlin, Heidelberg (2006), S. 81-98, S.82

^[95] Vgl. Bender: CSR, S. 43

^[96] Vgl. Bender: CSR, S. 51

^[97] Vgl. o.V.: CSR, S. 15

^[98] Vgl. Walker/Marr: Erfolgsfaktor Stakeholder, S. 275

^[99] Vgl. o.V.: CSR, S. 15 und Habisch: Gesellschaftliches Engagement, S.89

^[100] Vgl. o.V.: CSR, S. 15f

^[101] Vgl. Bender: CSR, S. 12

^[102] Vgl. Herchen, Oliver M.: Corporate Social Responsibility - Wie Unternehmen mit ihrer ethischen Verantwortung umgehen, Norderstedt (2007), S. 55 und Kuhlen, Beatrix: Corporate Social Responsibility (CSR) - Die ethische Verantwortung von Unternehmen für Ökologie, Ökonomie und Soziales, Baden-Baden (2005), S. 14

^[103] Vgl. Habisch: CC, S: 57

^[104] Vgl. Wieser: CSR, S. 53f.

^[105] Vgl. Herchen: CSR, S. 56