Management by Values. Ist ein Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problem
1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Definitionen
2.1 Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by Values
2.2 Management
2.3 Werte und Werthaltung
2.4 Unternehmenskultur
2.5 Unternehmensvision

3 Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unternehmung
3.1 Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung
3.2 Der Einfluss von Werten auf die Unternehmenskultur
3.3 Werte als „unsichtbare“ Führungskraft

4 Merkmale einer erfolgreichen Unternehmung
4.1 Was Unternehmen erfolgreich macht – eine kritische Analyse
4.2 Der Erfolg von visionären Unternehmen – eine Bestandsaufnahme

5 Management by Values – durch Werte führen
5.1 Allgemeines
5.2 Der Management by Values – Prozess
5.2.1 Mission und Werte festlegen
5.2.2 Kommunikation
5.2.3 Umsetzung eines Management by Values- Prozesses
5.3 Kritische Betrachtung eines MBV- Prozesses am Beispiel von tempus.Ò

6 Management by Values in der Praxis
6.1 Allgemeines
6.2 Die Umsetzung von Management by Values in der Praxis – eine kritische Analyse
6.2.1 Hewlett Packard und der HP - Way
6.2.2 Merck & Co. vs. Pfizer – Ein Vergleich
6.2.3 Kritische Betrachtung eines auf ethische Werte orientierten Managements

7 Beurteilendes Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Phasen des Management by Values - Prozesses

Abbildung 2: Anleitung für wertefundierte Entscheidungen

Abbildung 3: Die drei Phasen eines POPS- Prozesses

Abbildung 4: Dimensionen der Unternehmenskultur nach Sackmann

Abbildung 5: Ein Beispiel für eine Zielerklärung eines Unternehmens

Abbildung 6: Beispiel für formulierte Kernwerte eines Unternehmens

Abbildung 7: Der „HP Way“

Abbildung 8: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 12 Monaten

Abbildung 9: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 25 Jahren

Abbildung 10: Chart und technische Kennzahlen der Firma Merck & Company

Abbildung 11: Chart und technische Kennzahlen der Firma Pfizer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die gesamte Wirtschaft steht unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungs- druck. Dies hat auf der einen Seite mit der technologischen Entwicklung, auf der ande- ren Seite mit einem zunehmend globalisierteren Wirtschaftsumfeld zu tun. Gleichzeitig verändern sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen in praktisch allen Lebensbereichen. Hinzu kommt, dass das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld hochgradig instabil geworden ist. Die Märkte reagieren auf Veränderungen volatiler, als sie es in der Vergangenheit getan haben. Daraus resultieren zwar neue Chancen, aber

auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will, muss rasch, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können.¹ Der Inno- vationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit den Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor.² Die Spirale des Turbokapitalismus³ dreht sich daher immer schneller. Unternehmen werden nach Ihren Gewinnen beurteilt. Strategische Ausrich- tungen werden von den Märkten oft abgestraft. Entscheidend ist der kurzfristige Erfolg, der ausgewiesene Gewinn an jedem Quartalsende. Doch wer sind die eigentlichen Ge- winner? Solche Unternehmen, die es geschafft haben sich über mehrere Generationen hinweg erfolgreich zu entwickeln. Unternehmen, die auch in einer immer schneller ver- ändernden Welt wettbewerbsfähig und marktführend sind.

1.2 Problem

Bei der Suche nach „Spitzenleistungen“ in Unternehmen fällt auf, dass es sich dabei fast ausschließlich um betriebswirtschaftliche Erfolgsindikatoren handelt. Zu diesen Indi- katoren gehören Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Gesamtkapitalrentabilität und Kapi- talrenditen. Oft untersuchen Berater und Forscher die Managementmethoden dieser er- folgreichen Unternehmen und ermitteln, worin das Erfolgsgeheimnis besteht. Doch je

mehr man sich mit dem Begriff der „Spitzenleistung“ befasst, desto mehr erscheint die Definition des Begriffs als fragwürdig. Denn die Motivation und Erwartungen der Men- schen im Hinblick auf ihre Arbeit verlagert sich deutlich. So gut wie allen Unternehmen agieren in einem zusehends komplexeren und konkurrenzorientierteren und sich rasch veränderten Markt.⁴ Er zeichnet sich ab, dass die Methoden, die in den vergangenen 30 Jahren die besten Ergebnisse erbracht hatten, in den neunziger Jahren und darüber hin- aus nicht mehr effektiv sein werden.⁵ Die sich rapide entwickelnde Weltwirtschaft ver- langt daher nach einem neuen und breiter gefassten Ansatz.

1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit

Dieser Ansatz ist in einem durch Werte geführtem Managementkonzept begründet.⁶

Die Arbeit setzt sich daher mit diesem Thema auseinander. Dabei soll untersucht wer- den, ob ein Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar ist. Außerdem wird neben der Frage, ob ein Unternehmen durch Werte managebar ist, untersucht, wie man ein an Werten orientiertes Management aufbauen und in einer Unternehmung integrieren kann. Die Grundlage für die Arbeit bietet eine genaue Eingrenzung, welche Werte genau be- trachtet werden sollen. In dieser Arbeit sollen ausschließlich ethische Werte betrachtet werden. Dies bedeutet nichts anderes, als solche Werte, die den Menschen sowie den Dienst am Menschen in den Vordergrund stellen. Um sich der Problematik zu nähern werden zunächst wesentliche Begriffe für die Arbeit definiert. Danach soll die Bedeu- tung von Werten in einer Unternehmung betrachtet und deren Auswirkung auf den Er- folg einer Unternehmung beurteilt werden. Darauf aufbauend wird untersucht, welche Merkmale ein erfolgreiches Unternehmen aufweist. Dabei bedient sich der Verfasser zweier Studien, die sich mit dem Erfolg von Unternehmen auseinandersetzen. Eine der beiden Studien befasst sich mit der Frage, welches die Erfolgsfaktoren einer Unterneh- mung im Detail sind. Eine zweite Studie, die für die Untersuchung erfolgreicher Unter- nehmen hinzugezogen werden soll, befasst sich mit der Frage, welche Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgreich sind. James Collins und Jerry I. Porras untersuchten dazu visionäre Unternehmen.

Dies bietet die Grundlage für den Hauptteil der Arbeit. Darin soll ein an Werten orien- tiertes Führungssystem analysiert und kritisch bewertet werden. Dabei bedient sich der Verfasser einem Managementkonzept, welches von Kenneth Blanchard und Michael O‘ Connor konzipiert wurde. Dieses Konzept zeigt, wie man ein werteorientiertes Füh- rungssystem in einem Unternehmen schafft und implementiert.

Im letzen Teil der Arbeit soll an Praxisbeispielen gezeigt werden, in welchen Formen werteorientierte Führungsstile erfolgreich gelebt werden. Dabei sollen vor allem die Unternehmen näher betrachtet werden, die ein ethisches Wertesystem praktizieren.

Ein abschließendes Fazit fasst die Kernaussagen der Arbeit kurz zusammen und rundet die Arbeit als solche damit ab.

2 Definitionen

2.1 Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by Values

In diesem Abschnitt werden wichtige Begriffe definiert, die für die Arbeit von Bedeu- tung sein werden.

Bei der Untersuchung, ob Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar sind, stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Begriff des Managements dabei hat. Auch die Definition von Werte und Werthaltungen soll in diesem Zusammenhang definiert wer- den. Sie stellen den Grund einer kritischen Untersuchung dar, mit dem ein auf ethische Werte orientiertes Managementkonzept hinterfragt werden soll.

Die Definition der Begriffe der Unternehmens -kultur und –vision runden diesen Ab- schnitt ab. Sie sind vor allem bei der Untersuchung der Werte und deren Einfluss auf ein Unternehmen von Bedeutung.

2.2 Management

Der Begriff Management (engl.: Leitung) wird in der anglo- amerikanischen Literatur heute in zwei Bedeutungsvarianten verwendet.⁷

- Management im funktionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle;
- Management im institutionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen, ihrer Tätigkeit und Rollen.

Etymologisch stammt das Verb „to manage“ von „manus agere“ und bedeutet soviel wie an der Hand führen. Da der Begriff Management auf keinen spezifischen Organisa- tionstyp festgelegt ist, neigen viele Autoren dazu, ihn generell mit Führung zu überset- zen. Andere Autoren identifizieren Management mit Unternehmens- und Betriebsfüh- rung und knüpfen damit an auch in der Betriebswirtschaftslehre bekannte sachbezogene Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben an. Erst bedeutend später wird eine

personenbezogene, verhaltenswissenschaftliche Komponente des Managements erkannt, die meist mit dem Begriff Menschen- bzw. Personalführung belegt wird.⁸

Im Laufe der Arbeit werden zwei Bereiche von Führung relevant sein, die der Unter- nehmensführung und die der Mitarbeiterführung. Beide kann man als Steuerungssyste- me verstehen, die sich letztendlich auf das wert-, ziel-, aufgaben- und ergebnisorien- tierte Handeln von Menschen in Organisationen beziehen, mit dem Zweck, eine opti- male Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen (v.a. Markt, Mitarbeiter, Miteig-

ner und Mitwelt) zu erreichen, dabei aber auch die Entwicklung einer eigenständigen Unternehmensidentität zu fördern.⁹ Dabei hat die Unternehmensführung sämtliche Res- sourcen des Gesamtsystems effizient und effektiv für die unternehmenspolitischen Ziele

- unter Berücksichtigung der Bezugsgruppenziele zu nutzen und dabei vor allem för- dernde Rahmenbedingungen und –entscheide für die Kombination aller Leistungsfakto- ren zu schaffen.¹⁰

Die Mitarbeiterführung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation.¹¹ Sie soll dabei vor allem inspirieren, kommunizieren, interpretieren, integrieren, evaluieren, ab-

stimmen, Prioritäten setzen, Entscheide für die Gruppe oder für den Einzelnen treffen (insbesondere bei Ziel- und Handlungskonflikten), Konflikte lösen, anerkennen und belohnen oder konstruktiv kritisieren – all dies sind notwendige Funktionen einer per- sönlichen Führung – im amerikanischen Sprachverständnis als „Leadership“ bezeich- net.¹² Das „Leadership“ eines Unternehmens ist ein wichtiger Einflussfaktor für dessen Erfolg. Deshalb wird im Laufe der Arbeit die Führung durch Werte im Sinne eines

„Leaderships“ kritisch analysiert.

2.3 Werte und Werthaltung

Bei der Frage nach einem werteorientierten Managementkonzept, soll an dieser Stelle definiert werden, was Werte oder Werthaltungen bedeuten und wie man sie einordnen kann.

Umgangssprachlich meint man mit dem Ausdruck „Wert“ etwas, was einem wertvoll und wichtig erscheint. Damit ist oft auch die Annahme oder der Appell verbunden, dass es auch andere schätzen sollen. ¹³

Werte sind zu verstehen als Auffassungen oder Leitlinien für das Wünschbare, das Richtige und das Gute.¹⁴ Sie erfüllen eine verhaltensbeeinflussende und verhaltenslegi- timierende Funktion bei der Wahl von Mitteln und Zielen des individuellen, Gruppen- oder gesellschaftsspezifischen Handelns.¹⁵ Die gemeinsamen geteilten und gelebten Werte bilden zugleich den Kern der Unternehmens- und Führungskultur. Werte und Werthaltungen prägen die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen und sein Führungssystem, das Verhalten aller Organisationsmitglieder sowie die Erwartungen der Unternehmensleitung an die Verhaltensstandards der Organisationsmitglieder.¹⁶ Als Werthaltungen wird die Ausrichtung einzelner Menschen, Gruppen, Unternehmen oder einer Gesellschaft auf bestimmte Werte bezeichnet. Werthaltungen entscheiden ange- sichts konkreter Gegebenheiten darüber, ob eine Situation positiv oder negativ einge-

stuft respektive erlebt wird und ob ein Ziel als erstrebenswert oder nicht beurteilt wird. Werthaltungen sind damit Voraussetzungen für das Handeln in einem Unternehmen.

2.4 Unternehmenskultur

Bevor sich der Verfasser im nächsten Kapitel mit dem Einfluss von Werten auf die Un- ternehmenskultur beschäftigt¹⁷, soll an dieser Stelle der Begriff Unternehmenskultur definiert werden.

Die Unternehmenskultur bringt das Selbstverständnis des Unternehmens zum Aus- druck.¹⁸ Sie umfasst die Gesamtheit der in einem Unternehmen tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch auch über Symbole und Artefakte erfahrbaren Wertvorstellun- gen, Denkhaltungen und Normen, die das Denken und Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.¹⁹

Die Unternehmenskultur ist die Summe der Überzeugungen, die ein Unternehmen im Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat, um mit den Problemen der internen Integration (Zusammenhalt) sowie der externen Anpassung (Überleben) fertig zu werden. Sie ist die Summe der Regeln ( „To do’s“ und „Not to do’s“), die so gut funktionieren, dass sie zu ungeschriebenen Gesetzen werden und jeder nachfolgenden Generation als die „richti-

ge“ Art des Denkens, des Fühlens und des Handelns weitergegeben werden.²⁰

Den Kern der Unternehmenskultur bilden dabei die gemeinsam geteilten und gelebten Werthaltungen einer Organisation.²¹ Sie stellen den Kern einer Unternehmenskultur dar.²²

2.5 Unternehmensvision

Bei der Untersuchung von visionären Unternehmen stellt sich die Frage, was eine Un- ternehmensvision ist und wie man sie einordnet.²³ Daher wird in diesem Teilabschnitt der Begriff der Unternehmensvision kurz definiert.

Eine Unternehmensvision ist eine unternehmensspezifische generelle Leitidee in ver- schiedenen Dimensionen mit szenarischem Ziel- und Orientierungscharakter. Mit einem klaren Realitätsbezug stellt sie ein in der Gegenwart verankertes, in der Zukunft liegen- des konkretes Bild des Unternehmens und dessen Märkte, Produkte sowie Kultur dar. Durch das bewusste Vorleben des Managements füllt die Unternehmensvision eine so- wohl intern als auch extern sinngebende und bindende Funktion und bündelt die Energie

der Unternehmensmitglieder auf ein gemeinsames Ziel.²⁴ Die Abgrenzung zur Unter-

nehmensmission²⁵ liegt darin, dass die Unternehmensvision das in der Zukunft liegende Bild des Unternehmens ist. Die Unternehmensmission ist die Zielerklärung, wie man zu diesem Bild gelangt. Das bedeutet, dass die Unternehmensvision das Ziel, die Mission der Weg ist.

3 Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unter- nehmung

3.1 Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung

Werte und Normen tragen das Verhalten der Mitglieder des sozialen Systems „Unter- nehmung“. Sie helfen Informationen, Politiken, Strukturen, Systeme und Träger auszu- wählen und beeinflussen damit die Unternehmensentwicklung.²⁶

Den Werten kommt dabei eine sozialisierende Funktion für bestimmte Verhalten-, Denk- oder Handlungsmuster innerhalb des Unternehmens zu. Als Sozialisierung wird hier die „Verinnerlichung“ von bestimmten Normen und Werten in einem Unternehmen bezeichnet. Für die Verinnerlichung typisch ist die Identifikation mit diesen Werten, so dass sie als die eigenen empfunden werden. Eine Sozialisierung der Organisationsmit- glieder verläuft um so erfolgreicher, je eher die Werthaltungen der Unternehmensspitze

- explizit beispielsweise in Führungsgrundsätzen formuliert und implizit getragen durch die Unternehmenskultur – mit ihren individuellen Werten übereinstimmen.²⁷

Ullrich betrachtet Werte auf einer humanwissenschaftlich kulturellen Ebene.²⁸ Diese fragt nach dem Sinn, nach den Zielen und Zwecken von Unternehmungen und Beschäf- tigten. Werteorientiertes Management ordnet dabei Zustände und Ereignisse eine menschliche Bedeutung zu und vermittelt dadurch einen Sinn.

In der heutigen Zeit sind Unternehmen zunehmend konfrontiert mit einem Wertewan- del, der sich in der Gesellschaft vollzieht. Einerseits Seite handelt es sich dabei um ei- nen kulturellen Wertewandel, auf der anderen Seite um einen gesellschaftlichen Werte- wandel. Der kulturelle Wertewandel zeigt sich in den veränderten Werthaltungen bezie- hungsweise –prioritäten der Mitarbeiter und verlangt nach einer Unternehmensführung, die Sinn machen und vermitteln kann. Eine Sinnvermittlung über gemeinsam geteilte

Werte wurde in einer Untersuchung von McKinsey²⁹ (In Search of Excellence) als wer-

teorientierte Führungsdimension bezeichnet und als Grundlage der Mitarbeitermotivati- on und –identifikation herausgearbeitet.

Werte, als weiche Faktoren der Unternehmens- und Verhaltenssteuerung unterscheiden sich von den harten Strukturelementen, weil sie:³⁰

- kurzfristig schwer von Konkurrenten imitierbar sind,
- quantitativ nur ordinal erfasst werden können,
- technisch nicht machbar oder nachmachbar sind,
- rational nicht restlos erklärbar sind und
- länder- und unternehmensspezifische Eigenschaften aufweisen

Außerdem wurde in dieser Studie herausgearbeitet, dass Werte und Werthaltungen folgende Eigenschaften aufweisen. Sie prägen: ³¹

- die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen, seine Führungssysteme, an die Arbeitsgestaltung und Anreizsysteme, den Führungsstil und das Führungsver- halten von Vorgesetzten. Sie sind „geheime Führungskräfte“ mit oft stärkeren Einflusspotential als Anweisungen oder Vorschriften.
- die Erwartungen der Unternehmensleitung in Bezug auf die Leistungsorientierung sowie das „gesollte“ Verhalten (Verhaltensstandards) der Organisationsmitglieder. Unternehmensweit gültige und explizit formulierte Werte stecken dabei einen Korri- dor für das individuelle Verhalten der Mitarbeiter ab und fungieren als "„unsichtbare Führungskräfte“
- das Verhalten der Organisationsmitglieder in Bezug auf ihre Individuellen, wertabhängigen Leistungsskripte, die Zusammenarbeit, die Kommunikation, die Identifikation.

Unternehmen müssen sich heute, vielleicht mehr als je zuvor, bewusst sein, wofür sie stehen und welche Prinzipien ihr Handeln bestimmen. Auf Wertvorstellungen basieren- des Organisationsverhalten ist keine philosophische Alternative, sondern eine Grund- voraussetzung für das Überleben ein. Ein Unternehmen, das über eine klare Vorstellung seiner Mission und Werte verfügt, besitzt eine tragfähige Basis zur Bewertung und Neuausrichtung der eigenen Managementmethoden.³² Deshalb erhielten Publikationen zur Unternehmenskultur in den achtziger Jahren in der Betriebswirtschafts- und Mana- gementlehre einen zentralen Stellenwert, der sich in den Schlagworten wie „corporate identity“, „Vision“ beziehungsweise „Mission“ zeigte. Ausgelöst wurden diese Diskus-

sion unter anderem von Unternehmensberatungen, insbesondere von McKinsey, die nach Kriterien erfolgreicher Unternehmen suchten.³³

Die Studie von James Collins und Jerry Portas hat in diesem Zusammenhang gezeigt, dass eine Unternehmensphilosophie – also Grundwerte und eine Mission, die über rei- nes Gewinnstreben hinausgeht -, als Richtschnur und Motivationsquelle für alle Mitar- beiter dient und über längere Zeiträume relativ konstant bleibt.³⁴

3.2 Der Einfluss von Werten auf die Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine Kultur, gleichgültig ob sie diese pflegt oder nicht. Im Zen- trum der Unternehmenskultur steht der Auftrag bzw. die Vision. Sie geben die Richtung

vor, in die sich das Unternehmen bewegen soll. Sie begrenzen damit auch die Grenzen seiner Aktivitäten. Die Vision prägt somit die Kultur eines Unternehmens und schafft unterschiedliche Identitäten.³⁵ Gemeinsam geteilte und gelebte Werthaltungen bilden dabei den Kern einer Unternehmenskultur in einer Organisation.³⁶ Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensgestaltung kommt daher der Unternehmenskultur eine

wertintegrierende Funktion zu. Die Unternehmenskultur wird folglich geprägt durch die Werthaltungen, Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster sowie die Gebräuche und Um- gangsformen der Organisationsmitglieder. Je eher ein gesamtes Führungssystem eines Unternehmens seine Werte reproduziert, um so überzeugender werden diese gelebt. Dadurch manifestiert sich die Unternehmenskultur in der Gesamtheit der strukturellen, organisatorischen, funktionalen und instrumentellen Gestaltung des Unternehmens.

Weiterhin prägen Werte das Problemlösungsverhalten der Menschen und die Problem- lösungsergebnisse im jeweiligen Sozialgebilde. Somit wird auch der Erfolg der Unter- nehmung von der jeweiligen Unternehmenskultur beeinflusst.³⁷

Sackmann hat anhand zahlreicher Definitionen zur Unternehmenskultur den Versuch einer Ordnung unternommen, indem sie die maßgeblichen Dimensionen (Normen, Richtlinien, regeln, Standards) unter Berücksichtigung des Zeitfaktors um einen Kultur- kern anordnet.³⁸ Danach entsteht aufgrund der Existenzdauer und der Erfahrungen eines Unternehmens ein größer werdendes Netzwerk, bestehend aus ideellem und materiellen Kulturgut, um diesen Kulturkern. Je näher Elemente dieses Netzes beim Kulturkern

angesiedelt sind, um so größer ist ihr Stellenwert für die Aufrechterhaltung der beste- henden Kultur.³⁹

Anhand einer Abbildung⁴⁰ zeigt Sackmann, dass die Wertevorstellungen und damit

Werte an sich ein Bestandteil des Kerns einer Unternehmenskultur sind. Ergänzt werden die Wertvorstellungen im Kulturkern von den Glaubensvorstellungen im Unternehmen sowie den Grundsätzen der Organisationsphilosophie. Gemeinsam haben diese Faktoren einen unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmenskultur.

Um diesen Kern herum existieren außerdem mehrere Ebenen, die sich mit der zuneh- menden Geschichte und den Erfahrungen in einem Unternehmen entwickeln. Dazu ge- hören Normen und Regeln (To do’s und Not to do’s) aber auch Standards und Richtlini- en, die in jedem Unternehmen vorherrschen.

Die Summe aller Determinanten, der in dem Schaubild gezeigten Einflussfaktoren, kennzeichnen die Kultur eines jeden Unternehmens.

3.3 Werte als „unsichtbare“ Führungskraft

Wird Unternehmenskultur unter dem Führungs- und Kooperationsaspekt erbracht, so kommt ihr die Rolle einer „unsichtbaren“ Führungskraft zu. Diese beeinflusst informell, indirekt und werteorientiert das Verhalten der Organisationsmitglieder.⁴¹

Eine indirekte und werteorientierte Führung über gemeinsam geteilte und gelebte Wert- haltungen, Gebräuche, Rituale, Leitbilder, Symbole und Normen nimmt dabei in der Praxis neben der strategischen und organisatorischen Steuerung eine zentrale Funktion ein. Darin zeigt sich ein wesentlicher Bedeutungswandel respektive eine Distanzierung von der omnipotenten, sichtbaren und identifizierbaren Führungsperson zur unsichtba-

ren und schwer charakterisierenden Führungskultur.⁴²

Kritisch ist an dieser Stelle zu hinterfragen, inwieweit sich eine „unsichtbare“ Füh- rungskultur beeinflussen lässt. Denn eine „unsichtbare“ Führungskraft ist kaum quanti- fizierbar und daher nur schwer veränderbar. Auch die Überlegung der Manipulation einer „unsichtbaren“ Führungskraft ist in diesem Zusammenhang kritisch zu hinterfra- gen.

Wirken sich die Werte positiv auf die Unternehmensführung aus, helfen sie Informatio- nen, Politiken, Strukturen, Systeme und Träger auszuwählen und beeinflussen damit positiv die Unternehmensentwicklung.⁴³ Werden aber Werte nur unzureichend beachtet und angesprochen respektive gelebt, können sie sich in ihrer Vielzahl und Verschieden- heit negativ auf die Unternehmensentwicklung auswirken. Denn Werte als Führungs- kraft prägen die Einstellung und damit auch das Verhalten der Mitarbeiter im Unter- nehmen und gegenüber ihrer Umwelt.⁴⁴

4 Merkmale einer erfolgreichen Unternehmung

4.1 Was Unternehmen erfolgreich macht – eine kritische Analyse

Bei der Untersuchung, was Unternehmen erfolgreich macht, wird im folgenden eine Studie zweier McKinsey Berater kritisch analysiert. Tom Peters und Robert Waterman untersuchten zweiundsechzig Unternehmen⁴⁵ nach Spitzenleistungen, um herauszufin- den, welche Merkmale ein erfolgreiches Unternehmen kennzeichnen. Ob zweiundsech- zig Unternehmen völlig repräsentativ für die gesamte Industrie der USA sind, scheint sehr zweifelhaft. Das Anliegen der beiden Autoren war es aber vielmehr, ein recht breites Spektrum der amerikanischen Industrie abzudecken.⁴⁶

Laut Peters und Waterman ist der Mensch ein wandelnder Widerspruch und Kon- fliktherd. Um zu verstehen, warum exzellente Unternehmen Zehntausende oder gar Hunderttausende von Menschen zu persönlichem Engagement und laufender Innovation bewegen können, muss verstanden werden, wie solche Unternehmen mit den Wider-

sprüchen der Natur des Menschen fertig werden.⁴⁷ Eine unmissverständliche Erkenntnis

aus den von Peters und Waterman gesichteten Studien besagt, dass alle Menschen sich als Sieger verstehen wollen. Bei besonders erfolgreichen Unternehmen zeigt sich, dass Systeme entwickelt werden können, die diese Vorstellung laufend bestärken. Diese Unternehmen vermitteln den meisten Mitarbeitern das Gefühl, Sieger zu sein. Die Be- legschaft entspricht dabei der Normalverteilung, genau wie jede andere Population, doch die Systeme heben sich dadurch ab, dass Erfolge betont werden. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen schaffen im allgemeinen die Zielvorgaben, weil die Ziele so festge- setzt wurden, das sie erreichbar sind. Oft werden sie selbst von den Betroffenen formu- liert.⁴⁸

Das wichtigste Wesensmerkmal einer erfolgreichen Unternehmung ist die beherrschen- de Rolle einer schlüssigen Firmenkultur. Je stärker eine Firmenkultur ausgeprägt ist, desto weniger braucht ein Unternehmen geschäftspolitische Handbücher, Organigram-

me oder detaillierte Regeln und Verhaltensvorschriften. Durch klar formulierte Leit- werte wissen die Mitarbeiter auf allen Ebenen in fast jeder Situation, was zu tun ist.⁴⁹ An dieser Stelle muss jedoch kritisch hinterfragt werden, ob solche Leitwerte in einem

Unternehmen auch wirklich bei jedem Mitarbeiter implementiert sind. Dazu Bedarf es einer ausreichenden Kommunikation und einer danach gezielten Umsetzung.⁵⁰

Der Verfasser möchte an dieser Stelle auf acht Merkmale eingehen, welche erfolgreiche Unternehmen kennzeichnen.⁵¹ Dabei werden die ersten sieben Merkmale nur kurz analysiert, um auf das für die Arbeit entscheidende Kriterium einzugehen. Dieses Krite- rium, ein sichtbar gelebtes Wertesystem, soll im Anschluss kritisch betrachtet werden.

1.) Primat des Handelns: Exzellente Unternehmen besitzen eine nicht zu bremsende Experimentierfreude. Bei der Entscheidungsfindung gehen Sie jedoch analytisch vor.
2.) Nähe zum Kunden: Die besten Unternehmen lernen von ihren Kunden. Sie bieten unvergleichliche Qualität, Serviceleistungen und Zuverlässigkeit – haltbare, gut funktionierende Produkte. Das hat zur Folge, dass viele der innovativen Unterneh- men ihre besten Produktideen ihren Kunden verdanken. Die Voraussetzung dafür ist ein ständiges, aufmerksames zuhören.
3.) Freiraum für Unternehmertum: Die innovativen Unternehmen fördern in all ihren Bereichen möglichst viele Führungstalente und Neuerer. Sie fördern praktische Ri- sikobereitschaft und halten auch fehlgeschlagene Versuche für die Mühe wert.
4.) Produktivität der Menschen: Die exzellenten Unternehmen betrachten ihre Mitar- beiter als eigentliche Quelle der Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Sie be- trachten die Kapitalanlagen nicht als das wichtigste Mittel zur Effizienzsteigerung.
5.) Bindung an das angestammte Geschäft: Erfolgreiche Unternehmen bleiben ihren Ursprüngen treu. Sie konzentrieren sich darüber hinaus auf das Kerngeschäft ihrer Unternehmung.
6.) Einfacher, flexibler Aufbau: In exzellenten Unternehmen sind die grundlegenden Strukturen und Systeme sehr einfach gestaltet. Es existiert keine „aufgeblähte“ Füh- rungsebene.
7.) Straff- lockere Führung: Die überragenden Unternehmen sind zentralistisch und dezentralisiert zugleich. Es wird soviel wie möglich geführt, aber so wenig wie möglich kontrolliert.

[...]

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¹ vgl. Doppler/Lauterburg: Change-Management, den Unternehmenswandel gestalten, 1998, S.22

² ebenda, 1998, S.23

³ vgl. Martin/Schumann: Die Globalisierungsfalle, 1998, S.19

⁴ vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

⁵ ebenda, S.8

⁶ vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

⁷ vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.65

⁸ vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.66

⁹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.20

¹⁰ ebenda, S.21

¹¹ vgl. Wunderer/Grunwald: Führungslehre, Bd. 1, 1980

¹² vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.21

¹³ vgl. Braunschweiler, Markus: Probleme einer grundlegenden Wertorientierung für Führungskräfte – eine persönliche Stellungnahme, 1996, S.56

¹⁴ vgl. Kaufmann et al. 1986; Klages 1985

¹⁵ vgl. Kluckhohn 1951, S. 395

¹⁶ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S. 107

¹⁷ vgl. Kapitel 3.2

¹⁸ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.102

¹⁹ vgl. Pümpin et al. 1985; Heinen/Dill 1990

²⁰ vgl. Doppler, Klaus: Management in Zeiten des Wandels, 1998, S.54

²¹ vgl. Sathe 1985

²² vgl. Kapitel 3.2

²³ vgl. Kapitel 4.2

²⁴ vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/Organisastionsseiten/tqmbeitr2.htm

²⁵ vgl. Kapitel 5.2

²⁶ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.116

²⁷ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.111

²⁸ vgl. Ullrich, H .: Management – eine unverstandene gesellschaftliche Funktion, 1983, S. 123ff.

²⁹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124 30 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124 30 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.110

³² Vgl. Blanchard/O’Connor: Die neue Management-Ethik, 1997, S.9

³³ siehe auch Kapitel 4.1

³⁴ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124

³⁵ vgl., Collins/Portas: Visionen im Management, 1995, S.75

³⁶ siehe auch Kapitel 2.3

³⁷ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.115

³⁸ ebenda, S.116

³⁹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.116

⁴⁰ Abbildung siehe Anhang, S. ii

⁴¹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.114

⁴² ebenda, S.115

⁴³ ebenda, S.115

⁴⁴ vgl. Staehle, Management, 1990, S.158

⁴⁵ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.42

⁴⁶ ebenda, S.42

⁴⁷ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.81f.

⁴⁸ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.83

⁴⁹ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.103

⁵⁰ siehe Kapitel 5.2.

⁵¹ Anmerkung: Diese Merkmale sind das Ergebnis der Studie von Peters und Waterman.