Eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz im Rahmen der Personalführung beim Auslandseinsatz von Führungskräften

Erarbeitung von Führungsgrundsätzen


Diplomarbeit, 2010

84 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Interkulturelle Kompetenz
2.1 Entstehungsmotive und -geschichte interkultureller Kompetenz
2.2 Begriffserklärung – Interkulturelle Kompetenz
2.3 Kriterien interkultureller Kompetenz
2.4 Interkulturelle Kompetenz – nicht nur eine Sozialkompetenz
2.5 Ziele interkultureller Kompetenz

3. Kulturunterschiede
3.1 Der Kulturbegriff
3.2 Kulturdimensionen nach Geert Hofstede
3.2.1 Machtdistanz (MDI)
3.2.2 Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)
3.2.3 Maskulinität vs. Feminität (MAS)
3.2.4 Unsicherheitsvermeidung (UVI)
3.2.5 Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung (LZO)
3.3 Kulturdimension nach Edwart T. Hall
3.3.1 Kontextorientierung
3.3.2 Zeitorientierung
3.3.3 Raumorientierung
3.3.4 Informationsgeschwindigkeit
3.4 Kulturdimensionen nach Fons Trompenaars
3.4.1 Universalismus vs. Partikularismus
3.4.2 Affektivität vs. Neutralität
3.4.3 Spezifität vs. Diffusität
3.4.4 Statuszuschreibung vs. Statuserreichung
3.4.5 Zeitverständnis
3.4.6 Beziehungen des Menschen zur Natur/Umwelt
3.5 Kulturunterschiede in der Kommunikation

4. Personalführung im interkulturellen Kontext
4.1 Begriffsdefinition Führung
4.2 Kulturorientierte Personalführung
4.2.1 Amerikanische Managementtheorien im Spannungsfeld
4.2.1.1 Maslows Bedürfnishierarchie
4.2.1.2 Mc Gregors Y-Theorie
4.2.1.3 Peter Druckers Management by Objective ( MbO)
4.2.1.4 Wal-Mart in Deutschland – das Praxisbeispiel
4.2.2 Führungsgrundsätze im internationalen Vergleich
4.2.2.1 Führungsstile und Kulturtypen
4.2.2.2 Führungsstil
4.2.2.3 Zielsetzung und Problemlösungstechniken
4.2.2.4 Entscheidungsprozesse
4.2.2.5 Kontrolle
4.2.2.6 Motivation
4.2.3 Interkulturelle Inkompetenz–innerbetriebliche und unternehmensübergreifende Auswirkungen
4.2.3.1 Beispiele innerbetrieblicher Konflikte
4.2.3.2 Beispiele für unternehmensübergreifende Konsequenzen
4.2.3.3 Training Interkultureller Kompetenz

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien interkultureller Kompetenz

Abbildung 2: Kulturzwiebel

Abbildung 3: High-context- und Low-context-Länder

Abbildung 4: Zeitverständnis nach Ländern

Abbildung 5: Emotionale versus förmliche Kulturen

Abbildung 6: Kultur- und Führungsverflechtung

Abbildung 7: Kulturmerkmale und Bedürfnisse der Kulturmitglieder,

Abbildung 8: Kulturtypen

Abbildung 9: Führungskorridor

Abbildung 10: Interkulturelle Trainingsmethoden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf Machtdistanz

Tabelle 2: Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf Kollektivismus/ Individualismus

Tabelle 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Maskulinität/ Feminität

Tabelle 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung

Tabelle 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Langzeit- Orientierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein signifikanter Anstieg der Globalisierung ist seit 1989 zu verzeichnen (vgl. Johnson/Lenartowicz/Apud, 2006, S. 525). Für viele Unternehmen ist es zur Regel geworden über die Ländergrenzen hinweg ihre Geschäfte zu tätigen (vgl. Stock-Homburg/ Ringwald, 2008, S. 10). Trends zeigen auf, dass Unternehmen vorhaben die Zahl der Mitarbeiterentsendungen ins Ausland, zu erhöhen (vgl. www.presseportal.de, 2008). Als zentralen Erfolgsfaktor verzeich­nen international tätige Unternehmen die effiziente Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern. Als besonders anspruchsvolle Aufgabe stellt sich für die entsandten Führungskräfte, die Mitarbeiter aus einer fremden Kultur erfolgreich zu führen (vgl. Stock-Homburg/Ringwald, 2008, S. 10). Untersuchungen haben ergeben, dass 70 % der Auslandseinsätze frühzeitig abgrebrochen werden. Grund dafür ist nicht etwa mangelende Fachkompetenz sondern eine ungenügende interkulturelle Kompetenz der entsandten Führungskräfte (vgl. Graf, 2003, S. 26). Oftmals sind die Unternehmen selber Schuld am vorzeitigen Abbruch: allein 85 % der deutschen Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland (vgl. Rothlauf, 2009, S. 295).

Interkulturelle Kompetenz bei Führungskräften stellt heutzutage eine Schlüsselqualifikation dar, wenn es darum geht eine homogene Gruppe fremdkultureller Mitarbeiter erfolgreich zu führen und dadurch international wettbewerbsfähig zu bleiben. Es können viele Störungen und Konflikte zwischen Führenden und Mitarbeitern auftreten, wenn die Führungskraft keine oder nur mangelnde Kulturkenntnisse besitzt. Unterschiede in der Zeitauffassung und im Kommunikationsverhalten sind die häufigsten Ursachen von interkulturellen Konflikten.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Hinblick auf die Personalführung zu analysieren. Ferner soll hinterfragt werden welche Bedeutung die interkulturelle Kompetenz von entsandten Führungskräften hat. Somit lautet die zentrale Fragestellung:

Wie führt man in fremden Kulturen richtig und wie wichtig ist dabei das Kulturverständnis in Bezug auf interkultureller Kompetenz?

Das Thema interkulturelle Kompetenz wird oft in Verbindung mit Fach- und Führungskräftetraining oder interkulturelle Personalauswahl gebracht. Kulturunterschiede sind häufig verknüpft mit Führungsverhalten (Vorgesetzter-Mitarbeiter-Beziehung) oder wie man sich fremdkulturellen Geschäftspartnern gegenüber verhält.

Anhand einer Zusammenführung der Themenbereiche Interkulturelle Kompetenz und Kulturunterschiede werden verschiedene Aspekte der kulturorientierten Personalführung angesprochen und dabei Führungsgrundsätze erarbeitet, um eine effiziente Personalführung in fremden Kultur zu generieren. Verdeutlicht werden sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit auch die Konsequenzen, die entstehen können, wenn eine entsandte Führungsperson nicht über interkulturelle Kompetenz verfügt und kulturelle Unterschiede missachtet. Dadurch soll die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz unterstrichen werden. Bei dieser Diplomarbeit wird der Fokus auf langfristig entsandte Führungskräfte gelegt, die sich über mehrere Jahre im Auslandseinsatz befinden.

1.3 Vorgehensweise

Kapitel 2 befasst sich mit der Entstehungsgeschichte der interkulturellen Kompetenz und der Definition. Anschließend werden die Kriterien dargestellt und die Ganzheitlichkeit erläutert. Zum Schluss werden die Ziele interkultureller Kompetenz genannt.

In Kapitel 3 wird zum allgemeinen Verständnis zuerst der Begriff Kultur definiert. Anschließend werden kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufgezeigt. Dabei werden die Theorien von den bekannten Kulturantrophologen: Geert Hofstede, Edwart T. Hall und Fons Trompenaars herangezogen. Zum Schluss werden noch einmal separat Unterschiede im Kommunikationsverhalten aufgezeigt.

Den zentralen Teil dieser Diplomarbeit bildet das Kapitel 4. Die kulturorientierte Personalführung wird mit Blick auf Kapitel 2 und 3 zerlegt. Zu Beginn wird der Begriff Führung allgemein erläutert. Anschließend werden amerikanische Managementtheorien kritisiert, gefolgt von einem Praxisbeispiel. Im dritten Schritt werden interkulturelle Führungsgrundsätze vorgestellt. Abgerundet wird das Hauptkapitel mit den entstehenden Konsequenzen interkultureller Inkompetenz und einem Training zur Erlangung dieser Kompetenz.

Den Schluss bildet das 5. Kapitel. Die aus der Arbeit wichtigsten Erkenntnisse werden zusammengefasst und damit die zentrale Fragestellung beantwortet.

2. Interkulturelle Kompetenz

2.1 Entstehungsmotive und -geschichte interkultureller Kompetenz

Das Bewusstsein über kulturelle Diversität wächst weltweit, sei es auf privater oder beruflicher Ebene. Dabei kann kulturelle Vielfalt Chancen aber auch Konflikte mit sich bringen. Durch die Globalisierung treten immer mehr Menschen mit unterschiedlichen Wertehaltungen aufeinander, was einen konstruktiven Umgang auf zwischenmenschlicher Ebene unumgänglich macht. Um kulturelle Vielfalt positiv nutzbar zu machen, sollte sich jeder einer Persönlichkeitsentwicklung als allgemeines Bildungsziel setzen. Folglich dieser kulturellen Vielfalts-Entwicklung ist der Begriff Interkulturelle Kompetenz entstanden (vgl. Deardorff, 2010, S. 5).

In Deutschland besteht das Interesse, sich kulturelle Unterschiede als Bildungsziel zu setzen noch nicht sehr lange, vor allem nicht wenn es um Migranten ging. Bei Entsendungen ins Ausland hingegen war das Interesse höher. Der Grund für das wenige Interesse an die Migranten und derer Wertehaltungen war, dass sie „nur“ als Gastarbeiter in Deutschland waren und somit nicht dauerhaft bleiben würden. In den 90er Jahren änderte sich dies jedoch mit den zurückgeblieben Gastarbeitern und der Asyl- und Migrationswelle, welches einen Perspektivenwechsel erforderlich machte. Interkulturelle Kompetenz in Deutschland begann in der Nachkriegszeit mit den Schüleraustauschprogrammen in die Nachbarländer wie z. B. Frankreich. Dabei galt interkulturelle Kompetenz aber noch nicht als Lernziel, erst mit den Jugendaustauschprogramm Youth for Unterstanding wurde mehr auf interkulturelle Kompetenzvermittlung acht genommen (vgl. Woltin/Jonas, 2009, S. 465 f.).

Aufgrund der zunehmenden Auslandsaktivitäten haben sich Unternehmen schon Anfang der 60er Jahre mit dem Thema Interkulturelle Kompetenz auseinandergesetzt (vgl. Palumbo, 2002, S. 72). Auf Unternehmensebene entstand der Ansatz zur interkulturellen Kompetenz erst durch entsandte Führungskräfte also Expetriates, die in einem fremden Land arbeiten mussten (vgl. Uehlinger (a), 2009, S. 258). Die internationale Zusammenarbeit brachte nicht nur Erfolge sondern auch Misserfolge mit sich, deren Gründe zu erforschen waren. Ab diesem Zeitpunkt entstanden hinsichtlich Interkultureller Kompetenz, Schulungskonzepte für Unternehmen und eine vielzahl von Handbüchern mit Benimmregeln für das Ausland (vgl. Palumbo, 2002, S. 72).

2.2 Begriffserklärung – Interkulturelle Kompetenz

Die Interkulturelle Kompetenz von Führungskräften im Ausland gewinnt immer mehr an Bedeutung und wird als entscheidende Schlüsselqualifikation betrachtet (vgl. Knapp, 2003, S. 295). Dabei muss man zusätzliche Kriterien erfüllen im Vergleich zu Führungskräften mit Mitarbeitern aus gleichem kulturellem Hintergrund (vgl. Siedenbiedel, 2008, S. 180). Doch was genau bedeutet Interkulturelle Kompetenz eigentlich und wie sehen die zusätzlichen Kriterien aus, die man erfüllen muss? Nachfolgend die Erläuterungen dazu.

„Interkulturelle Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, mit Menschen unterschiedlicher Kulturkreise effektiv, sicher und den Erwartungen angemessen zu kommunizieren“ (Heinrich, 2008, S. 36).

Bezieht man den Begriff auf das internationale Geschäftsumfeld, versteht man unter Interkulturelle Kompetenz: „ … die Fähigkeit eines Menschen, auf eine Kombination von Wissen, Fähigkeiten und persönlichen Einstellungen effektiv zurückzugreifen und darauf basierend erfolgreich mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, sei es am Arbeitsplatz oder im Ausland.“ (Uehlinger (a), 2009, S. 257).

In der Literatur finden sich die Kriterien der Interkulturellen Kompetenz oft als einzelne Merkmale wieder oder werden systematisiert dargestellt. Bei der systematisierten Darstellung, werden die Kriterien häufig in die folgenden drei Kategorien unterteilt, wie: Affekt (Motivation), Kognition (Wissen) und Konation (Fähigkeiten). Dabei ist es wichtig zu wissen, dass sie in einem Interdependenzverhältnis zueinander stehen. Um interkulturell kompetent zu sein, muss man also alle drei Kriterien im permanenten Wechselspiel beherrschen (vgl. Bolten, 2007, S. 211 ff.). Im folgenden Kapitel schauen wir uns die einzelnen und kategorisierten Kriterien genauer an.

2.3 Kriterien interkultureller Kompetenz

Kühlmann und Stahl haben einzelne Merkmale eines erfolgreichen Auslandsentsandten herausgearbeitet. Zur Erstellung dieser Merkmale wurden 300 deutsche Fach- und Führungskräfte – noch während sie im Ausland waren -zu kritischen Vorfällen befragt, die sie während ihres Auslandsaufenthaltes erlebt haben. Daraus abgeleitet ist folgender Merkmalskatalog zur interkulturellen Kompetenz entstanden (vgl. Kühlmann/Stahl, 1998, S. 217):

- „Ambiguitätstoleranz: Die Neigung, sich in unsicheren, mehrdeutigen und komplexen Situationen wohl zu fühlen bzw. zumindest nicht beeinträchtigt zu fühlen.
- Verhaltensflexibilität: Die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Situationen einzustellen und darin auf ein breites Verhaltensrepertoire zurückzugreifen.
- Zielorientierung: Die Fähigkeit, auch unter erschwerten Bedingungen zielstrebig auf die Erreichung der gestellten Aufgaben hinzuarbeiten.
- Kontaktfreudigkeit: Die Neigung, soziale Kontakte aktiv zu erschließen und bestehende Beziehungen aufrechtzuerhalten.
- Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit, Bedürfnisse und Handlungsabsichten von Interaktionspartnern zu erkennen und situationsadäquat darauf zu reagieren.“ (Kühlmann/Stahl, 1998, S. 217).

Nach Graf wird interkulturelle Kompetenz systematisch in die drei Kriterien: Motivation, Wissen und Fähigkeiten untergliedert, wie Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien interkultureller Kompetenz

Quelle: Graf, 2003, S. 27

(1) Wissen: Das Kulturwissen beinhaltet unter einem die Beherrschung der Landessprache, wobei gesagt werden muss, dass Englisch als derzeitige „Weltsprache“ der Wirtschaft gilt und somit ausreicht. Zum anderen gehören Kenntnisse über Verhaltensmuster, Traditionen und Gewohnheiten zum fremdkulturellen Wissen. Je mehr man über die Kultur weiß, desto weniger entstehen Missverständnisse oder gar Konflikte. In islamischen Ländern gilt es z. B. als Beleidigung, wenn ein fremder Mann einer Frau zur Begrüßung die Hand schüttelt (vgl. Graf, 2003, S. 26). Um kulturelle Unterschiede oder Gemeinsamkeiten erkennen zu können, ist es notwendig sich erst einmal über seine eigene Kultur bewusst zu werden (vgl. Graf/Mertesacker, 2010, S. 7).
(2) Motivation: Der Grad an Bereitschaft und Wille zeigt, wie motiviert man ist mit Menschen anderer Kulturkreise zusammen zu arbeiten. Andere Kulturen zu respektieren und Stereotypisierungen zu unterlassen, helfen dabei einen guten Eindruck in der jeweiligen Kultur zu hinterlassen (vgl. Graf, 2003, S. 27).
(3) Fähigkeiten: Wie im Vorfeld schon erwähnt, reichen allein die ersten beiden Kriterien nicht aus um interkulturell kompetent zu sein. Die Kommunikationsfähigkeit spielt dabei eine sehr wichtige Rolle, da ein Wort oder eine bestimmte Mimik oft eine ganz andere Bedeutung haben kann, die in Kapitel 3.5 veranschaulicht wird. Versendete Botschaften können also missverstanden werden, auch wenn sie einem selber als richtig erscheinen. Auch die Anpassungsfähigkeit ist als sehr wichtig zu erachten, denn gerade in fremden Kulturen befindet man sich häufig in ungewohnten Situationen oder es passieren unvorhersehbare Ereignisse, wo ein angemessenes Reagieren oder Handeln vorteilhaft sind (vgl. Graf, 2003, S. 26–29).

2.4 Interkulturelle Kompetenz – nicht nur eine Sozialkompetenz

Nach Bolten sollte interkulturelle Kompetenz nicht nur auf den Bereich der „soft skills“ reduziert werden. Vielmehr kann man es mit dem Begriff der Handlungskompetenz gleichsetzten. Die Handlungskompetenz besteht nämlich auch aus voneinander abhängigen Teilkompetenzen, wie: Personalkompetenz; Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz. Alle drei Kriterien der interkulturellen Kompetenz finden sich in den Teilkompetenzen wieder. Beziehen wir uns auf die Abbildung von Graf, wäre z. B. „Wissen über Kultur“ ein Kriterium der Personalkompetenz und „Fähigkeiten“ sowie „Motivation“ ein Kriterium welches man sowohl der Sozial- als auch der Methodenkompetenz zuordnen könnte. Fachkompetenz wird von Bolten in diesem Zusammenhang nicht explizit genannt, weil es einfach eine Grundvoraussetzung für jeden Auslandsentsandten darstellt. Zusammenfassend kann man sagen, dass interkulturelle Kompetenz auch als interkulturelle Handlungskompetenz zu verstehen ist, welches aus einem ständigen Wechselspiel von harten und weichen Faktoren besteht (vgl. Bolten, 2007, S. 213 f.).

2.5 Ziele interkultureller Kompetenz

Auf Unternehmensebene ist das Ziel der interkulturellen Handlungskompetenz bei Mitarbeitern, so qualifiziert zu sein, dass man z. B. selber kulturelle Unterschiede erkennt und sie effektiv bei der Aufgabenausführung sowie bei der Interaktion mit Partnern aus anderen Kulturen einsetzen kann (vgl. Holzmüller, 1997, S. 793).

Aus strategischer Sicht stellt sich für die Unternehmensführung die Aufgabe Mitarbeiter, die ins Ausland entsandt werden und unter fremdkulturellen Bedingungen arbeiten müssen speziell vorzubereiten. Die Vorbereitungen für die Entsandten sehen so aus, dass sie (vgl. Holzmüller, 1997, S. 790):

- „handlungswirksame Merkmale des jeweiligen fremdkulturellen Orientierungssystem identifizieren sowie
- diese in das eigene Handlungsschema übernehmen,
um spezifische Managementaufgaben unter für sie fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können.“(Holzmüller, 1997, S. 790). Für die Mitarbeitervorbereitung stehen den Unternehmen dann verschiedene Trainingskonzepte und -methoden wie:
- Informationsorientiertes Training,
- Kulturorientiertes Training,
- Interaktionsorientiertes Training oder
- Verstehensorientiertes Training,

zur Verfügung (vgl. Holzmüller, 1997, S. 793 ff.).

Wie wir nun wissen gehören u. a. Kulturkenntnisse und Kommunikationsfähigkeit zu den wichtigsten Kriterien der interkulturellen Kompetenz. Im Rahmen dieser Diplomarbeit bilden sie zudem eine wichtige Basis für spätere Diskussionen und sollen in den folgenden Kapiteln näher beschrieben werden.

3. Kulturunterschiede

Um Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Landeskulturen darzustellen haben viele Anthropologen dazu Dimensionen identifiziert (vgl. Kutschker/ Schmid, 2008, S. 700). Die interkulturelle Forschung ist sich darüber einig, wenn es darum geht, ob Kulturdimensionen tatsächlich bestimmte Kulturstandards in Bezug auf menschlichem Verhalten identifizieren kann. Dabei ist hinzuzufügen ,dass diese Kulturstandards nur eine verallgemeinerte Charakterisierung der Kulturen aufweisen, es geht also immer nur um den Durchschnitt. Nicht bei jedem Kulturmitglied sind die Kulturstandards gleich ausgeprägt.

Die Basis für die Kulturforschung legten die Kulturantrophologen Florence Kluckholm und Fred Strodtbeck. Anfang der 60er Jahre untersuchten sie fünf grundlegende menschliche Orientierungen, (vgl. Uehlinger (b), 2009, S. 30), „nämlich die menschliche Natur generell; die Beziehung des Menschen zur Natur; die Beziehung zur Zeit; die Art und Weise menschlicher Handlungen sowie die Beziehung der Menschen untereinander.“(Uehlinger (b) 2009, S. 30). Das Ergebnis war, dass Kulturen verschiedenste Einstellungen zu den Orientierungen aufwiesen. Weitere Kulturforscher nahmen sich dieser Thematik an (vgl. Uehlinger (b), 2009, S 30), die wir gleich kennen lernen werden.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden drei Kulturforscher mit ihren Theorien herangezogen und sollen als Grundlage für spätere Diskussionen dienen. Zum einen Geert Hofstede, weil er mit seinen Dimensionen besonders auf die Bereiche Motivation, Führung und Organisation eingeht (vgl. Hasenstab, 1999, S. 106). Zum anderen wird Edwart T. Hall hinzugezogen, weil auf dessen Dimensionen vor allem in managementrelevanten Kommunikationssituationen zurückgegriffen wird (vgl. Kutschker/Schmid, 2008, S. 709). Denn Kommunikation macht einen Hauptbestandteil bei der Personalführung aus (vgl. Steiger/Lippmann, 2008, S. 46), worum es unter anderem bei dieser Diplomarbeit geht. Als letzten Kulturforscher sehen wir uns Fons Trompenaars an, der das Verhältnis der Menschen untereinander, zur Zeit und Umwelt erforschte (vgl. Uehlinger (b), 2009, S. 34).

Zunächst einmal wird der Begriff „Kultur“ an sich erläutert, bevor wir zu den Kulturdimensionen kommen.

3.1 Der Kulturbegriff

Der Begriff Kultur ist definitorisch schwer zu erfassen, da es viele Forschungsgebiete gibt, die den Faktor Kultur mit in ihre Überlegungen aufnehmen. Forschungsgebiete haben verschiedene Zielsetzungen woraus diverse Kulturauffassungen entstehen. Bereits in den 50er Jahren trugen die Kulturforscher Kroeber und Kluckhohn 164 verschiedene Definitionen zusammen (vgl. Perlitz, 2004, S. 250). Nach Kutschker/Schmidt (2008, S. 672) trifft folgende Definition besonders auf die Betriebswirtschafts- und Managementlehre zu: „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“

Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“(Hofstede/Hofstede, 2005, S. 4). Unter kollektive Programmierung sind besondere Denk-, Fühl- und Handlungsmuster zu verstehen, wodurch sich gewisse Kulturen kennzeichnen (vgl. Hofstede/Hofstede, 2005, S. 4). Bildhaft lässt sich Kultur nach einer bekannten Metapher erklären, die besagt dass die Kultur für den Menschen „ wie das Wasser für die Fische“ ist (Blom/Meier, 2002, S. 35). Verlässt er seine gewohnte Umgebung bekommt er dies sofort zu spüren. Parallel zum Menschen bedeutet es, dass gewohnte Verhaltensmuster in der eigenen Kultur noch funktionieren, in anderen Kulturen aber als fremd angesehen werden (vgl. Blom/Meier, 2002, S. 35).

Eine Kultur besteht eben aus sichtbaren und unsichtbaren Elementen, worüber sich viele Forscher auch einig sind. Im Fachjargon zählen alle sichtbaren Elemente zur Perspecta-Ebene und alle unsichtbaren Elemente zur Concepta-Ebene. Beide Elemente stellen einen wichtigen Untersuchungsgegenstand dar. Schwer zu analysieren ist dabei die unsichtbare Concepta-Ebene, (vgl. Scherm/Süß, 2001, S. 20 f.) wie wir gleich anhand der Kulturzwiebel in Abbildung 2 sehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturzwiebel

Quelle: Huber, 2009

Um die innerste und für uns unsichtbarste Zwiebelschicht zu erkennen, muss man sie nach und nach „abschälen“. Mit anderen Worten man muss sich zuerst die äußeren Schichten bewusst machen bevor man die Innerste versteht.

Ganz außen und für jeden direkt erkennbar ist die äußerste Schicht mit der die Symbole/Artefakte einer Kultur charakterisiert werden (vgl. Blom/Meier, 2002, S. 40 f.). Dazu zählen nach Blom/Meier (2002, S. 41) „Sprache, Nahrungsmittel, Architektur; Häuser, Denkmäler, Kunst, Mode, Kleidung und Haarkult.“ Bezieht man die äußeren Symbole auf Unternehmen, so geht es um die Büroeinrichtung, das Unternehmenslogo, die Unternehmensanzeigen und andere sichtbare Corporate Design-Elemente.

Die zweite Schicht lässt die Helden einer Kultur erkennen. Dabei geht es um bestimmte Eigenschaften, die in der jeweiligen Kultur als sehr bedeutend gilt. Es gibt viele Helden aus dem Sportbereich, wie das der Formel 1-Fahrer Michael Schuhmacher für Deutschland ist oder der US-amerikanische Golfspieler Tiger Woods für die USA ist. Auch aus dem Unternehmensbereich gibt es Vorbilder, wie Walt Disney mit seinem erfolgreichen Disney-World-Unternehmen.

Die letzte „sichtbare“ Schicht bilden die Rituale. Sie kehren in regelmäßigen Abständen zurück und werden immer kollektiv ausgeübt und haben eine große Bedeutung für die Gruppe. Beispielsweise werden gemeinsam Feiertage gefeiert, wie der St. Patricks Day in Irland oder man betet jeden Sonntag gemeinsam in der Kirche. Unternehmensbezogen sind unter Rituale das Veranstalten von Betriebsfesten, Sitzungen, etc. gemeint.

Normen und Werte bilden die erste „unsichtbare Schicht“ der Kulturzwiebel. Unter dem Begriff Norm ist die soziale Kontrolle gemeint. Die bestimmt was „richtig“ und was „falsch“ ist. Bei Werten geht es um geteilte Vorstellungen einer Gruppe, also unbewusste Gefühle die einem sagen was „gut“ und „böse“ ist (vgl. Trompenaars, 1993, S. 39 f.).

Den Kern und somit „unsichtbarste Schicht“ bilden die Grundannahmen. Jeder Mensch kämpft im tiefsten Inneren um das Überleben. In der Vergangenheit waren Regionen und Länder nämlich mit verschiedenen umweltbedingten Risiken konfrontiert, wie Sturmfluten, Dürre, etc. Dabei hat jede Kultur im Laufe der Geschichte seinen eigenen unbewussten Weg gefunden Probleme zu lösen. Normen und Werte bilden sich somit aus den Grundannahmen (vgl. Trompenaars, 1993, S. 41 f.).

„Kurz: Kultur vermittelt Bedeutung und beeinflusst die Handlungen. Kulturelle Orientierungen sind daher weder richtig noch falsch, sondern lediglich verschieden.“(Uehlinger (b), 2009, S. 28 f.)

3.2 Kulturdimensionen nach Geert Hofstede

Hofstede hat sich mit seiner empirischen Kulturforschungsstudie einen Namen im internationalen Management gemacht. Zwischen 1969–1973 befragte er 116 000 IBM-Mitarbeiter in 60 Länder, woraus zunächst einmal vier Dimensionen entstanden sind. Durch eine Folgestudie im Jahr 1987 entstand dann seine fünfte Dimension Langzeit- Kurzzeitorientierung (vgl. Rothlauf, 2009, S. 35 f.).

3.2.1 Machtdistanz (MDI)

Die erste Dimension „Machtdistanz“ wird von Hofstede, „als das Ausmaß, bis zum welchem Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“ definiert. Für Länder die eine hohe Machtdistanz aufweisen bedeutet dies z. B., dass sie eine Ungleichverteilung von Macht in der Gesellschaft stark akzeptieren. Von Ländern, die eine geringe Machtdistanz aufweisen, kann das Gegenteil behauptet werden (vgl. Kutschker/ Schmid, 2008, S. 718). Zur Messung der Dimension Machtdistanz wurden von Hofstede folgende drei Bereiche herangezogen (vgl. Hofstede/Hofstede, 2005, S. 55):

- Angst des Mitarbeiters seinen Vorgesetzten deutlich zu machen, dass er nicht seine Meinung vertritt,
- Welchen tatsächlichen Entscheidungsstil der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten wahrnimmt (z. B. autokratisch oder patriarchalisch) und
- Welchen Entscheidungsstil der Mitarbeiter sich vom Vorgesetzten wünscht (z. B. autokratisch oder patriarchalisch)

Bei genauerer Betrachtung der Machtdistanz-Definition und der drei Eruierungs-Punkte erkennt man, dass es eher um Machtdistanztoleranz geht als um Machtdistanz. Die Ergebnisse von Hofstede zeigen, (siehe Anhang 1, MDI-Indexwerte) dass viele arabische Länder, allerhand mittel- und südamerikanische Staaten (Guatemala, Panama, Mexiko, Venezuela, Ecuador) und zahlreiche asiatische Staaten (Malaysia, Philippinen, Indonesien, Indien) eine hohe Bereitschaft haben Macht zu tolerieren. Im Gegensatz dazu weisen viele mitteleuropäische Länder (Österreich, Schweiz, Deutschland, Niederlande) – mit Ausnahme von Frankreich – eine geringere Machtunterschiedstoleranz auf.

Kennzeichnend für Unternehmen mit einem hohem Machtdistanzwert sind starke hierarchische Abstufungen, die von allen Unternehmensmitgliedern akzeptiert und streng eingehalten werden, die Aufgabendelegation wird nach dem Top-Down-Prinzip durchgeführt und zentralisierte Entscheidungen sind üblich. Es ist nicht unüblich Machtunterschiede besonders durch spezielle Aufgaben, Rollenverteilung, Privilegien und Statussymbole hervorzuheben. Das Leitbild eines Vorgesetzten ist für die Mehrheit der wohlwollende Autokrat oder wie Hofstede auch sagt der gütige Vater (vgl. Kutschker/Schmid, 2008, S. 718 ff.). Folgende Tabelle zeigt nochmal die Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und hoher Machtdistanz am Arbeitsplatz auf.

[...]

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz im Rahmen der Personalführung beim Auslandseinsatz von Führungskräften
Untertitel
Erarbeitung von Führungsgrundsätzen
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
84
Katalognummer
V155505
ISBN (eBook)
9783640685660
ISBN (Buch)
9783640685639
Dateigröße
2491 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interkulturelle Kompetenz;, Personalführung;, Führungsgrundsätze;, Auslandseinsatz;, Expatriat;, Kultur, Entsandte;, Auslandsentsendung
Arbeit zitieren
Mariam Nuri (Autor), 2010, Eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz im Rahmen der Personalführung beim Auslandseinsatz von Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155505

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