Personalentwicklung als Erfolgsfaktor strategischer Unternehmensführung

Inhaltsübersicht

2. Abbildungsverzeichnis

3. Einleitung

4. Erfolg
4.1. Zum Erfolgsbegriff
4.2. Von der Zielsetzung zum Erfolg

5. Strategie
5.1. Zum Strategiebegriff: Militär und Wirtschaft
5.2. Zum Begriff der Unternehmensstrategie
5.2.1. Vom Produktionsfaktor Arbeit zum Humankapital
5.2.2. Von der Personalwirtschaft zum Human Resources Management

6. Personalentwicklung (PE)
6.1. Einordnung und Begriff der Personalentwicklung
6.2. Der Mensch im Mittelpunkt: Aufgaben der PE
6.3. Ablauf der Personalentwicklung

7. Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor

8. Literaturverzeichnis

2. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Der Mensch im Mittelpunkt

Abbildung 3: Ablauf der Personalentwicklung

Abbildung 4: Bestimmung der Fähigkeitslücke

Abbildung 5: Personalentwicklungsmaßnahmen

Abbildung 6: Interdependenzen zwischen Unternehmensstrategie und PE

3. Einleitung

Die immer weiter zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit des Unterneh- mensumfeldes hat weit reichende Konsequenzen für die Unternehmensführung. Der Erfolg von Unternehmen ist selten das Ergebnis eines rein zufälligen Pro- zesses. Fast immer spielt Strategie eine bedeutende Rolle. Die strategische Unternehmensführung ist zum Schlagwort im Kampf um Erfolg und nicht selten im Kampf um das Überleben eines Unternehmens geworden. Die permanenten Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und steigende Komp- lexität und Dynamik des Betriebsgeschehens, aber auch gesellschaftlicher Wer- tewandel, technologischer Fortschritt und nicht zuletzt Entwicklungen des Be- wusstseins für Ökologie stellen somit auch laufend größere Anforderungen an die Mitarbeiter und ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den sich ständig ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen.

’’Wir brauchen endlich ein vernünftiges Konzept zur Personalentwicklung. Wenn wir unsere strategische Entwicklung hin zu mehr Qualität und zu einem verbes- serten Kundenbewusstsein durchziehen wollen, muss auch unser Personal qualifizierter werden. Wer rastet der rostet. Die Technologie-Entwicklung auf dem EDV-Sektor zeigt, wie rasend schnell so etwas vonstatten geht.’’¹

Richtig! Die Personalentwicklung, menschlichen Intellekt fördern und nutzen, trägt heute den alles entscheidenden Funken bei. Personalentwicklung, der somit zunehmend die Rolle eines Erfolgsfaktors zugesprochen wird, darf nicht dem Zufall überlassen werden.

Die vorliegende Seminararbeit führt den Leser über die einleitenden Themen Erfolg und Strategie zum Kernthema Personalentwicklung, um zum Abschluss die Bedeutung der Personalentwicklung als strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen zu verdeutlichen.

4. Erfolg

4.1. Zum Erfolgsbegriff

Erfolg wird zum einen am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gemessen. Dieser wirtschaftliche Erfolg ist Teil der Gesamtheit der ökonomischen Ziele einer Unternehmung. Neben Leistungszielen (Beschaffungs-, Lagererhaltungs-, Produktions-, und Absatzziele) und Finanzzielen (Liquiditäts-, Investitions- und Finanzierungsziele) die als Sachziele kategorisiert werden, gelten Erfolgsziele (Umsatz-, Wertschöpfungs-, Gewinn-, und Rentabilitätsziele) als Formalziele, die, bei Verfolgung der Sachziele, den Umfang der angestrebten Wirtschaftlich- keit zum Ausdruck bringen.² Zum anderen muss auch die sozial-psychologische Effizienz als Erfolgsmaß herangezogen werden. Die sozial-psychologische Effi- zienz stellt ein Formalziel dar, welches bei Verfolgung der Sachziele (materielle und immaterielle Bedürfnisse und Interessen) der einzelnen Unternehmens- mitglieder zum Ausdruck kommt.³

4.2. Von der Zielsetzung zum Erfolg

Im Regelfall sind Handlungen von und in Unternehmen also gleichzeitig auf mehrere Ziele hin ausgerichtet. Hierbei ist zunächst die „gezielte“ Zielsetzung die Voraussetzung unternehmerischen Handelns. Gesetzte Unternehmensziele tragen die Entscheidungsfunktion, indem sie bei der Auswahl von Alternativen herangezogen werden. Sind Ziele bestimmt, können sie beurteilt, nach ihrem Rang geordnet werden und anschließend realisiert werden. Ihnen wird somit die Handlungs- und Orientierungsfunktion zugesprochen. Des Weiteren erfüllen Ziele die Steuerungs- und Koordinationsfunktion indem sie Anlass geben, über verschiedene Instanzen unabhängige Entscheidungen zu treffen, die zusam- menwirken und zur Erfüllung übergeordneter Unternehmensziele beitragen. Die Legitimationsfunktion von Unternehmenszielen wird deutlich, wenn Entschei- dungsträger unpopulär agieren und durch aufweisen ihrer Ziele diese Maßnah- men verdeutlichen und rechtfertigen. In diesem Zusammenhang kann Zielen auch eine Konfliktlösungsfunktion zugesprochen werden.

Ziele können nach Rang, Präferenz, Zielbeziehung, Zuordnungsbereich und Planungshorizont zu Zielsystemen angeordnet werden.⁴ Demnach bilden wirt- schaftlicher Erfolg sowie die sozial-psychologische Effizienz jeweils ein Zielsys- tem. Für ein Unternehmen ist es unerlässlich beide Zielsysteme zu verfolgen. Bei dieser Betrachtung ist es verständlich, das beide Zielsysteme nicht in allen ihren Einzelzielen indifferent zu einander sind. Zielindifferenz besteht, wenn die Erreichung einer Zielsetzung unabhängig von der Erfüllung einer anderen Ziel- setzung. Eine Ausweitung von Mitbestimmungsrechten für die Mitarbeiter z.B., hat wohl kaum Einfluss auf den Zielerreichungsgrad wirtschaftlicher Erfolgszie- le. In vielen Fällen, besteht jedoch Zielkonkurrenz. Führt das verstärkte Streben zu einem Ziel zu einer Verminderung des Zielerreichungsgrades eines anderen Zieles, so konkurrieren diese Ziele. Diese Zielkonkurrenz kann bei Betrachtung der beiden Zielsysteme wirtschaftlicher Erfolg und sozial-psychologische Effi- zienz durch die Ausweitung der Betrachtungsperiode minimiert werden. So führt z.B. die Verbesserung des Betriebsklimas durch Einrichtung von Aufenthalts räumen langfristig zur Senkung der Krankheitsrate und dem zu Folge zur Leistungserhöhung. In diesem Fall sind die betrachteten Ziele komplementär zueinander. Komplementäre Ziele liegen also vor, wenn die Steigerung eines Zielerreichungsgrades den anderen Zielerreichungsgrad positiv beeinflusst.

Zwischen wirtschaftlichem Erfolg und sozial-psychischer Effizienz besteht eine Basiskomplementarität. Nur wenn die Existenz des Unternehmens, durch ge- eignete Leistungserstellung gesichert ist, können sozial-psychologische Ziele zu Gunsten der Mitarbeiter erfüllt werden. Anders gesehen kann effiziente und ef- fektive betriebliche Leistung nur erstellt werden, wenn die Mitarbeiter unter be- stimmten sozial-psychologischen Mindestbedingungen ihre Leistung dem Un- ternehmen zur Verfügung stellen.⁵ Das Bestreben ist, diese Basiskomplementa- rität gezielt auszubauen, um zunächst Zielkonkurrenz und die mit ihr verbunde- nen Erfolgseinbußen zu minimieren. Des Weiteren führt langfristig gesehen, die Verfolgung und systematische Förderung des komplementären Zusammen- spiels beider Zielsysteme zur Maximierung des Gesamterfolges.

Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg

Der Markt fordert heute viel von den Unternehmen. So kann ein Unternehmen nur bestehen, wenn es ausreichend Abnehmer für seine Produkte findet, die dafür die Preise zahlen, die nötig sind. Um den Anforderungen dieser Abneh- mer gerecht zu werden und diese für sich zu gewinnen und zu behalten, muss das Unternehmen die Fähigkeit haben, Waren und Dienstleistungen kunden- orientiert zu entwickeln, kundenorientiert herzustellen und kundenorientiert zu vermarkten.⁶ Es vollzieht sich ein sogenannter Paradigmenwechsel bei der Gü- ter- und der Leistungserstellung. Ein Unternehmen orientiert sich bei der Erstel- lung nicht mehr „von innen nach außen“, sondern von „außen nach innen“.

5. Strategie

5.1. Zum Strategiebegriff: Militär und Wirtschaft

Die große Bedeutung strategischen Handelns hat ihre Wurzeln in militärischen Operationsplänen. Spricht man heute von Unternehmensstrategie und strategi- schen Entscheidungen findet man nicht selten Parallelen. Das Wort Strategie stammt aus dem Griechischen strategos = Heerführer und bezeichnet die Kunst der Heerführung. Im 19. Jh. interpretiert Carl von Clausewitz den Begriff Strate- gie als den „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“⁷. Clausewitz zieht viele Vergleiche zwischen dem Krieg und einem Handelsgeschäft. Tat- sächlich, Armee und Unternehmen stehen gleichermaßen vor der Aufgabe, knappe Ressourcen gezielt zu nutzen, um sich gegenüber einem Gegner im Kampf behaupten zu können. Allerdings ist dieser Vergleich des Unternehmens mit der Armee lediglich auf hohem Abstraktionsniveau zulässig. Je niedriger das Abstraktionsniveau, desto weiter fallen die konkreten Verhaltensweisen von der Armee und des Unternehmens auseinander. Dies ergibt sich aus der höhe- ren Komplexität und Dynamik der Strategieentwicklung und -implementierung im wirtschaftlichen Bereich.⁸ Zudem haben sich spezifische Akzente in Bezug auf den Unternehmenserfolg herausgebildet.

5.2. Zum Begriff der Unternehmensstrategie

Um in wechselnden Umweltbedingungen handeln zu können, braucht ein Un- ternehmen Orientierung. Orientierung erlangt ein Unternehmen, indem es In- formationen sucht und verwertet, Erfahrungen analysiert, die Umwelt beobach- tet und diese Beobachtungen auswertet und Möglichkeiten und Gefahren er- kennt. In Bezug auf diese Maßnahmen richtet strategische Planung das heutige Handeln auf zukünftige absehbare und angenommene nicht absehbare Um- weltbedingungen aus. Umweltbedingungen sind kein Zustand und auch kein abschließbarer Prozess. Die Veränderung der Umweltbedingungen ist ein unendlicher und in seiner Komplexität und Dynamik ungewisser Prozess. Dem zu Folge ist auch die strategische Planung kein einmaliges Vorgehen, sondern ein stetig zu leistender Prozess. Unternehmensstrategie umfasst demnach die Festlegung langfristiger, aber auch kurzfristiger Ziele eines Unternehmens, die zu beachtenden Politiken und Richtlinien, sowie die Mittel und Pfade zur Errei- chung dieser Ziele.⁹

5.2.1.Vom Produktionsfaktor Arbeit zum Humankapital

1938 löste das Bild vom „sozialen Menschen“ das Menschenbild des „homo oeconomicus“ ab. Dies war der erste Schritt zum Wandel der Betrachtung des Personals vom emotionslosen Arbeiter, später beeinflussbaren Mitarbeiter zum entwicklungsbedürftigen Menschen. Wie doch auch Max Frisch betonte: „Viel- leicht werden noch immer Mitarbeiter gesucht, kommen werden aber Men- schen.“¹⁰ Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass ihr Humankapital das wichtigste Kapital darstellt. Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit sind ent- scheidende Vorteile zum stetigen Erfolg. In zukunftsorientierten Unternehmen kommt den Menschen, die für dieses Unternehmen arbeiten, somit eine neue Bedeutung zu. Nur diese Menschen können die erforderlichen Kräfte und Fä- higkeiten in das Unternehmen bringen und einsetzen. Ein Unternehmen muss nun versuchen mittels des Human Resources Management geeignete Men- schen als Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, gezielt einzusetzen und diesen Einsatz zu sichern und zu entlohnen, den Mitarbeiter Nutzen brin- gend weiterzubilden und ihm die Möglichkeit geben seine persönlichen Fähig- keiten und Fertigkeiten zu entfalten.

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¹ Klötzl (1996): Personalentwicklung, S. 1

² Vgl. Schierenbeck (2003): Grundzüge der Betriebswirtschaft, S. 62

³ Vgl. Bisani (1995): Personalwesen und Personalführung, S. 54ff

⁴ Vgl. Macharzina (1999): Unternehmensführung, S. 156

⁵ Vgl. Jung (2001): Personalwirtschaft, S. 16ff

⁶ Vgl. Olesch/Paulus (2000), Innovative Personalentwicklung in der Praxis, S. 11

⁷ Clausewitz (1980): Vom Kriege, S. 178

⁸ Vgl. Staehle (1999): Management, S. 602

⁹ Vgl. Macharzina (1999): Unternehmensführung S. 197ff

¹⁰ Vgl. Malik (2006): Führen Leisten Leben, S. 243