Employer Branding im öffentlichen Dienst

Perspektiven und Entwicklungspotentiale am Beispiel der Stadt Herten


Bachelorarbeit, 2010
43 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Employer Branding
2.1 Definition, Relevanz und Abgrenzung des Employer Brandings
2.2 Internes und externes Employer Branding
2.3 Wirkungsbereiche
2.3.1 Rekrutierung
2.3.2 Mitarbeiterbindung
2.3.3 Unternehmenskultur

3 Employer Branding im öffentlichen Dienst
3.1 Verortung des öffentlichen Dienstes
3.2 Problem- und Gestaltungsfelder des Employer Brandings im öffentlichen Dienst
3.2.1 Rekrutierung im öffentlichen Dienst
3.2.2 Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst
3.2.3 Unternehmenskultur im öffentlichen Dienst
3.2.4 Externe Rahmenbedingungen

4 Rahmenbedingungen und Realisation der Stadt Herten - Ein Fallbeispiel
4.1 Employer Branding-Aktivitäten der Stadt Herten
4.2 Experteninterview
4.2.1 Methodisches Vorgehen
4.2.2 Experteninterview und Dokumentenauswertung
4.3 Ergebnisauswertung und Übertragung

5 Perspektiven und Entwicklungspotentiale

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Internes und externes Employer Branding

Abb. 2: Konzern Stadt Herten - Übersicht über die Stadtverwaltung und die städtischen Gesellschaften und Eigenbetriebe,

Abb.3: Logo der Stadt Herten, Quelle: http://www.fahrrad- fit.de/global/images/cms/Herten_Logo_RGB_Website.jpg, Abrufdatum: 20.05.2010

1 Einleitung

Ein Engpass an High Potentials, Fach- und Nachwuchskräften führt dazu, dass Arbeitgeber „ihre Attraktivität gegenüber potenziellen Arbeitnehmern systematisch ausbauen müssen" (Sponheuer 2010, S. V), um nicht den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren. ,War for talents' wird dies plakativ genannt, der ,Krieg um Talente' ist ausgebrochen.

Auch im öffentlichen Dienst werden die Auswirkungen des demografischen Wandels erkennbar (Statistisches Bundesamt 2007, siehe Anhang). Überdurchschnittlich viele Stellen müssen dort in den nächsten 5 bis 15 Jahren neu besetzt werden (vgl. Koch/Voelpel 2009). Als problematisch angenommen werden vor allem die Alterung und die Schrumpfung der Bevölkerung (vgl. Bartl/Jonda 2008). Laut einer Studie der Bertelsmann-Stiftung herrsche in den Kommunen Unsicherheit darüber, ob die Mitarbeiter sich den Herausforderungen des demografischen Wandels gewachsen fühlen (vgl. Bartl/Jonda 2008 zitiert nach Bertelsmann Stiftung 2005, S. 64). Von den 4,5 Millionen Beschäftigten im öffentlichen Dienst arbeiten mehr als 1,3 Millionen in kommunalen Verwaltungen (vgl. Statistisches Bundesamt 2008), die im Folgenden näher betrachtet werden. Der Trend ist jedoch stark rückläufig: Jährlich schrumpft die Beschäftigtenzahl im öffentlichen Dienst um 1,5 Prozent (vgl. Koch/Voelpel 2009).

Daraus ergibt sich die Frage, wie dies zu verhindern ist. Ein möglicher Ausweg soll in dieser Arbeit zur Erlangung des Bachelorgrades vorgestellt werden. „Employer Branding" heißt der in der Wissenschaft noch ziemlich neue Lösungsvorschlag, mit dem man den ,war for talents' gewinnen kann.

Ein oft negativ konnotierter Ruf eilt dem öffentlichen Dienst voraus (vgl. z.B. Sackmann 2008), insbesondere kommunalen Verwaltungen. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke. Deshalb muss überlegt werden, ob das Employer Branding ausnahmslos auf den öffentlichen Dienst übertragen werden kann. Ist es möglich, auch beispielsweise in Konkurrenz zur freien Wirtschaft, qualifiziertes Personal an den öffentlichen Arbeitgeber zu binden?

Ziel der Arbeit ist es, das Employer Branding im öffentlichen Dienst zu beleuchten und Möglichkeiten darzulegen, wie man dort die Arbeitgebermarkenbildung optimal gestalten und wie man sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann. Dazu sollen auch die Unterschiede zur Privatwirtschaft herausgearbeitet werden.

In Kapitel 2 soll zunächst erläutert werden, was unter der Begrifflichkeit ,Employer Branding' zu verstehen ist. Außerdem werden die Wirkungsweise - insbesondere die Wirkungen auf Mitarbeiterbindung, Rekrutierung und Unternehmenskultur - und die Probleme des Employer Brandings im Allgemeinen vorgestellt. Dies bezieht sich zunächst auf Unternehmen der freien Wirtschaft.

Diese Überlegungen werden dann in Kapitel 3 auf den öffentlichen Dienst übertragen. Der Schwerpunkt liegt dabei bei den Kommunen. Findet dort auch Employer Branding statt? In welcher Form ist dies überhaupt möglich, wo ist der öffentliche Dienst eingeschränkt? Es soll geklärt werden, in welchen Gestaltungsfeldern in Bezug auf Employer Branding Kommunen hauptsächlich aktiv sind.

In Kapitel 4 wird Herten vorgestellt, eine Stadt im Kreis Recklinghausen. Anhand eines Experteninterviews mit einer Personalerin der Stadt soll überprüft werden, ob die Überlegungen auch in der Praxis tauglich sind oder ob sie teilweise sogar schon umgesetzt werden. Aus den Ergebnissen sollen Rückschlüsse auf den kommunalen öffentlichen Dienst gezogen werden. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine allgemeingültige Lösung, da die besonderen Umstände, die einzelne Kommunen betreffen, nicht weiter berücksichtigt werden. Gemeint sind damit z.B. die Strukturen einer Stadt. So kann Herten als eine 60.000-Einwohner-Stadt im Ruhrgebiet kaum mit einer 20.000-Einwohnerstadt im Münsterland oder Raum Düsseldorf - geschweige denn mit Städten und Gemeinden in Bayern oder Sachsen-Anhalt verglichen werden. In der Auswertung des Experteninterviews soll folglich exemplarisch aufgezeigt werden, wie Employer Branding im öffentlichen Dienst angewendet werden kann. Es soll festgehalten werden, was das Employer Branding im öffentlichen Dienst von Unternehmen der Privatwirtschaft grundlegend unterscheidet.

Welche Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten sich vor allem dem öffentlichen Dienst bieten, soll in Kapitel 6 mit einem Ausblick erläutert werden.

2 Employer Branding

In diesem Kapitel wird Employer Branding definiert und zwischen internem und externem Employer Branding unterschieden. In diesem Zusammenhang werden auch die Wirkungsbereiche vorgestellt. Das Kapitel bietet einen grundlegenden Einstieg in die Thematik.

2.1 Definition, Relevanz und Abgrenzung des Employer Brandings

Employer Branding setzt sich aus den englischen Wörtern employer = Arbeitgeber und branding = Markenbildung zusammen und wird auch im Deutschen mit Arbeitgebermarkenbildung übersetzt. Nach Schuhmacher/Geschwill (2009) ist Employer Branding eine strategische Maßnahme mit Konzepten aus dem Marketing. Dabei wird ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber präsentiert und gegenüber anderen Wettbewerbern positiv positioniert (vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39). Dazu gehören alle Entscheidungen der Planung, Gestaltung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke (vgl. Petkovic 2008, S. 71; vgl. Grobe 2008, S. 125). Verfolgt wird das Ziel, die sogenannten High Potentials, also Fach- und Führungskräfte, in ihrer Entscheidung für das Unternehmen zu beeinflussen (vgl. Petkovic 2008, S. 71). Das Unternehmen selbst wird aufgrund der Maßnahmen zu einer „Marke am Arbeitsmarkt" (Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39), der Attribute zugeordnet werden (ebd.) und die das Entscheidungsverhalten potentieller Bewerber beeinflussen soll (vgl. Petkovic, S. 4). Auf Produkte bezogen bringen Marken Mehrwerte. Das Employer Branding überträgt diesen Gedanken ins Human Resource Management (vgl. Backhaus/Tikoo 2004). Das heißt, auch hier kann eine Marke - die Arbeitgebermarke - zu Mehrwerten führen.

In den letzten Jahren hat der öffentliche und wissenschaftliche Diskurs zum Thema ,Employer Branding' immens zugenommen: So nennt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Employer Branding als einen von zehn identifizierten Personalmanagement-Trends (vgl. DGFP e.V. 2009), die mit hoher Wahrscheinlichkeit aufgrund sich ändernder wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verhältnisse in vielen Unternehmen kurz- bis mittelfristig eine große Rolle spielen werden. Zudem gab es im Jahr 2004 bei Internetrecherchen zum Begriff „Employer Branding" 3.000 Ergebnisse bei Suchmaschinen wie Google und Yahoo! (vgl. Backhaus/Tikoo 2004, S. 501), während es im Jahr 2010 bei Google 282.000 Treffer (Stand: 02.05.2010) sind. Erst seit Anfang/Mitte der 1990er Jahre wird das Employer Branding wissenschaftlich betrachtet, allerdings wird der derzeitige Forschungsstand als „rudimentär" bezeichnet (Petkovic 2008, S.42). Eine theoretische Fundierung fehle, auch modellartige Darstellungen seien nicht vorhanden, in Fachzeitschriften werde Employer Branding nur praxisorientiert behandelt (ebd.).

Eine der ersten Definitionen der Employer Brand lieferten T. Ambler und S. Barrow:

„Wir definieren eine Employer Brand als die Summe funktioneller wirtschaftlicher und psychologischer Vorteile, die sich aus einem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit denen der Arbeitgeber assoziiert wird. Hauptaufgabe der Employer Brand ist es, dem Management einen schlüssigen Rahmen vorzugeben, um Prioritäten einfacher setzen und gewichten zu können, die Produktivität zu erhöhen sowie Rekrutierung, Anbindung und Motivation der Mitarbeiter zu verbessern." (Barrow/Mosley 2006, S. 13, zitiert nach Ambler/Barrow, 1996)

Unter Employer Branding versteht man den Aufbau dieser Employer Brand, also alle Maßnahmen, die zu einer Arbeitgebermarke führen. Die wesentlichen Vorteile des Employer Brandings bestehen laut Barrow und Mosley (2006) in der besseren Mitarbeitergewinnung, der gestärkten Loyalität seitens der Arbeitnehmer und einem größeren Engagement der Belegschaft. Employer Branding sei zwar kein Patentrezept, um den ,war for talents' zu gewinnen, könne jedoch mit anderen Faktoren zum Gesamterfolg des Unternehmens führen.

Der ursprüngliche Fokus des Employer Brandings liegt darauf, die Absichten des Unternehmens den Mitarbeitern und potentiellen Mitarbeitern möglichst gut zu verdeutlichen, so wie es sonst Kunden von der Produktmarkenbildung gewohnt sind (vgl. Mosley 2007). Employer Branding muss vom Personalmarketing differenziert betrachtet werden. Die beiden Begriffe werden häufig miteinander verwechselt oder synonym verwendet. Personalmarketing ist beispielsweise Werbung für einen Arbeitgeber, also Arbeitgebermarketing (vgl. Pett 2008), wozu u.a. Stellenanzeigen gehören. Employer Branding ist dagegen ein Prozess (daher auch Arbeitgebermarkenbildung), bei dem Werte - wie z.B. Familienfreundlichkeit - entwickelt und herausgestellt werden, mit denen sich Mitarbeiter identifizieren und die sie leben wollen. Die wahrgenommenen Werte und Charakteristika eines Unternehmens sollen dem Selbstbild der Mitarbeiter und Bewerber entsprechen (vgl. Haag/Da-Cruz/Schwegel 2009). Um nicht unglaubwürdig zu erscheinen, sollen aber nur die Werte und Normen kommuniziert werden, die tatsächlich gelebt werden (vgl. Stotz/Wedel 2009, S. 10.). So entsteht ein konsistentes Bild des Arbeitgebers, das sowohl nach innen, als auch nach außen gerichtet ist (vgl. Gmür et al. 2002). Die Einstellung des Unternehmens muss mit der Außen-Darstellung übereinstimmen. Nur so sind die Botschaften des Unternehmens authentisch und glaubwürdig (vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 37).

Damit die Botschaften des Unternehmens authentisch sind, muss sich das Employer Branding aber auch an der Unternehmensmarke und Unternehmensidentifikation orientieren: Die Unternehmensmarke entspricht dabei einer Dachmarke, der sich die Employer Brand unterzuordnen hat. Die Bildung der Arbeitgebermarke kann also nicht willkürlich durchgeführt werden, sondern hat sich an schon bestehenden Richtlinien und Werten zu orientieren (vgl. Petkovic 2008, S. 233ff). Petkovic sagt sogar, dass eine Corporate Identity, also die Unternehmenspersönlichkeit, eine notwendige Grundlage für das Employer Branding bildet. Die Corporate Identity bezeichne das Selbstbild des Unternehmens und biete dem Employer Branding somit ein Fundament für die Umsetzung. Die Umsetzung der Arbeitgebermarkenbildung findet nicht nur in der Personalabteilung statt. Weitere Aufgabenträger sind auch die Marketingabteilung, die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit, die Geschäftsleitung und jeder einzelne Mitarbeiter (vgl. Petkovic 2008, S. 238f).

Aus der Überlegung heraus, welche Zielgruppen die Arbeitgebermarke anspricht, ergeben sich zwei Bereiche: das interne und das externe Employer Branding, wobei sich das interne Employer Branding auf die bestehenden Mitarbeiter des Unternehmens bezieht und das externe Employer Branding auf alle Außenstehenden, den potentiellen Bewerbern.

2.2 Internes und externes Employer Branding

Internes Employer Branding bezeichnet alle Maßnahmen, die die Wahrnehmung der Mitarbeiter für die Vorzüge des Unternehmens schärfen. Seitens der Unternehmensführung leiten sich daraus beispielsweise Loyalitätserwartungen ab (vgl. Gmür/Thommen 2006, S. 224). Unter externem Employer Branding versteht man alle Maßnahmen, die sich auf den Personalmarkt außerhalb der Organisation beziehen. Dies soll zu einer besseren Auslese bei der Mitarbeitergewinnung führen.

Das Image von Organisationen kann sich auch von der internen Sicht auf die externe Sicht übertragen. Dies passiert, wenn sich Mitarbeiter mit anderen Personen über das Unternehmen unterhalten. Ziel muss es also sein, bei den Mitarbeitern ein positives Bild bezüglich des Unternehmens zu verankern, das dann auch nach außen getragen wird (vgl. Felser 2010). So gehen die Schritte des internen Employer Brandings und die des Externen ineinander über (ebd.). Veranschaulicht wird das in der nachfolgenden Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Internes und externes Employer Branding

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic (2008)

Die Grafik zeigt, dass der Grad der Loyalität durch das Employer Branding erhöht werden kann. Die Mitarbeiter empfehlen das Unternehmen weiter, sodass es dadurch zu neuen Bewerbungen kommt. Da sich allerdings nur diejenigen bewerben, die sich mit dem Unternehmen auch identifizieren können, ist die Wahrscheinlichkeit eines Vertragsabschlusses hoch. Bei diesen neuen Mitarbeitern kann es dank der Arbeitgebermarkenbildung wieder zu erhöhter Loyalität führen. Dieser Kreislauf kann an jeder der genannten Stellen beginnen.

Für die Analyse des Employer Branding im öffentlichen Dienst ist eine Unterscheidung in internes und externes Employer Branding noch zu grob. Deshalb wird dies weiter aufgeschlüsselt und die Hauptwirkungsbereiche werden vorgestellt.

2.3 Wirkungsbereiche

Unternehmen, die eine Arbeitgebermarke aufbauen, erwarten eine spezielle Wirkung, die das Entscheidungsverhalten der anderen Akteure auf dem Markt beeinflussen soll (vgl. Petkovic 2008, S. 67).

Die Wirkung des Employer Brandings ist breit gefächert. So hat die Arbeitgebermarkenbildung Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, die Rekrutierung, die Unternehmenskultur, die Unternehmensmarke, Leistung und Ergebnis der Mitarbeiter, die Motivation, die Loyalität und weitere Faktoren (vgl. Petkovic 2008, S. 43; Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39; Stotz/Wedel 2009, S. 29).

Die Wirkungen im internen Employer Branding sind zu unterscheiden von denen im externen Employer Branding. Stellvertretend für das externe Employer Branding wird im Folgenden die Mitarbeitergewinnung, bzw. Rekrutierung, näher erläutert, als Wirkungsbereich des internen Employer Brandings wird auf die Mitarbeiterbindung näher eingegangen. Ein Wirkungsbereich, der sowohl intern als auch extern übergreifend ist, ist die Unternehmenskultur.

Kurzfristige Wirkungen sind mit Hilfe des Employer Brandings nicht möglich, da die Arbeitgebermarke „das Ergebnis einer Vielzahl über einen längeren Profilierungszeitraum durchgeführter Maßnahmen und der sich daraus ergebenden Erfahrungen, Wissen und Gefühle" (Petkovic 2008, S. 179) ist.

2.3.1 Rekrutierung

Rekrutierung, also die Mitarbeitergewinnung, als Wirkungsbereich der externen Arbeitgebermarkenbildung, zielt darauf ab, dass die richtigen Leute ausgewählt werden und sich die richtigen Bewerber dem Unternehmen anbieten - nämlich diejenigen, die sowohl fachliche Anforderungen mitbringen, als auch in das Team passen (vgl. Haag/Da-Cruz/Schwegel 2009).

Das Employer Branding kann gezielt mit der Darstellung des Unternehmens potentielle Bewerber ansprechen (vgl. Petkovic 2008, S. 42). Das können die Unternehmen z.B. auf Messen und Jobbörsen versuchen. Die Botschaft der Unternehmen dringt aber bei der Vielzahl an Informationen häufig gar nicht zu den Umworbenen durch, da diese eine Art Informationsfilter besitzen (vgl. Stotz/Wedel 2009, S. 48), also eine Funktion im Gehirn, die nur die als relevant erachteten Informationen durchlässt. Das Employer Branding hilft dem Arbeitgeber den potentiellen Mitarbeitern eine Orientierung bei der Arbeitgeberwahl zu schaffen (ebd., S. 33). Durch die Arbeitgebermarkenbildung verfestigt sich eine vorteilhafte Vorstellung des Arbeitgebers in der Psyche der potentiellen Bewerber (vgl. Beck 2008, S. 31). Diese Vorstellungen oder Assoziationen könnten zum Beispiel Familienfreundlichkeit, hohe Gehälter oder flexible Arbeitszeiten sein und können beispielsweise zu einer höheren Bewerberrate führen (vgl. Petkovic, S. 42).

Die Betonung liegt hier auf ,können', denn nicht immer wird die Marke von allen als solche wahrgenommen und als attraktiv empfunden. Es kann Präferenzentscheidungen gegen die Marke geben (vgl. Petkovic 2009, S. 11f). Dies ist aber auch gut für das Unternehmen, denn so fallen die Bewerber, die nicht zum Unternehmen passen, schon vorher durch eine Art Raster.

Neben den Vorteilen, die sich bei der Personalauswahl ergeben, ist auch die mit dem Employer Branding einhergehende Kostensenkung positiv: Durch die Employer Brand bewerben sich mehr Menschen, weil sie glauben, zu dem Unternehmen zu passen (vgl. Barrow/Mosley 2006, S. 98). Diese werden also länger im Unternehmen verweilen, sodass auf Dauer Kosten für Personalwerbemaßnahmen eingespart werden können (vgl. Petkovic 2008, S. 43).

Die Deutsche Employer Branding Akademie fasst die Effekte für die Rekrutierung wie folgt zusammen: Die Arbeitgeberattraktivität wird erhöht, die Passung der Bewerber wird verbessert und der Personalbeschaffungsaufwand wird reduziert (vgl. DEBA 2006).

2.3.2 Mitarbeiterbindung

Neben der Rekrutierung wirkt das Employer Branding auch auf die Mitarbeiterbindung, also, wie bereits geschildert, intern im Unternehmen. Aber warum will man überhaupt Mitarbeiter an das Unternehmen binden? Mitarbeiter sollen im Unternehmen verbleiben, da so die wertschöpfungsrelevante Ressourcenbasis bewahrt wird (vgl. Gmür/Thommen 2006, S. 210). Ein weiterer Grund ergibt sich z.B. auch aus den eingesparten Kosten. Die Kosten des Rekrutierungsprozesses sind höher als die der Bindung (vgl. Petkovic 2009, S. 61). So fallen bei den Rekrutierungskosten nicht nur die Kosten für Stellenanzeigen an, auch Personal wird während der Einstellungsgespräche beansprucht und es entstehen Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Somit muss es Ziel sein, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Mitarbeiter, die derzeit im Unternehmen beschäftigt sind, treffen trotz der bestehenden Anstellung weiterhin Präferenzentscheidungen bezüglich des Arbeitgebers. Dabei stellt der Arbeitnehmer verschiedene Faktoren in Frage, so zum Beispiel den Arbeitgeber selbst, den Aufgabenbereich, das Arbeitsklima, die Personalpolitik und die Arbeitszufriedenheit. Die Präferenzentscheidung kann zu Gunsten, oder auch zu Ungunsten des Arbeitgebers ausfallen (vgl. Beck 2008, S. 20). Aufgabe des Employer Brandings muss also eine Bindung der aktuellen Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber sein - die Präferenzentscheidung zu Gunsten des Arbeitgebers. Dadurch wird erschwert, dass die Mitarbeiter von anderen Arbeitgebern abgeworben werden (vgl. Stotz/Wedel 2009). Allerdings gilt: Die Entscheidungen sind immer abhängig von den gegebenen Alternativen. Damit die Entscheidung zu Gunsten des Arbeitgebers ausfällt, könne nach Wucknitz (2004) das Produktmarketing komplett auf den Arbeitgeber übertragen werden.

Die Deutsche Employer Branding Akademie resümiert die Effekte der Mitarbeiterbindung wie folgt: Die Mitarbeiterzufriedenheit werde durch die Arbeitgebermarkenbildung verbessert, die Identifikation mit dem Unternehmen wird gestärkt, das Know-how wird an das Unternehmen gebunden und Fluktuationskosten werden gesenkt (vgl. DEBA 2006).

2.3.3 Unternehmenskultur

„Wer nach außen glänzen will, muss auch innen strahlen." (Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 47). Mit diesem Zitat wird das Prinzip der Unternehmenskultur umschrieben.

Aus Arbeitnehmersicht ergeben sich durch das Employer Branding Orientierung, Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen. Diese Aspekte können auch als Unternehmenskultur zusammengefasst werden (vgl. Petkovic 2008, S. 64ff). Orientierung wird dabei meist potentiellen Arbeitnehmern geboten, denen durch das Employer Branding der Such- und Auswahlprozess vereinfacht wird. Auf Vertrauen hoffen vor allem die Mitarbeiter: Eine frühzeitige Trennung würde bei einer Bewerbung von anderen Unternehmen eher negativ interpretiert werden. Vor allem persönliche Emotionen beeinflussen die Identifikation mit dem Unternehmen - und damit auch den Grad der Loyalität (ebd.).

Nach Schuhmacher und Geschwill (2009) manifestiere sich die Unternehmenskultur durch die Werte und Wertvorstellungen der Führungskräfte und der Mitarbeiter, sie entstehe aus der Geschichte und Tradition des Unternehmens und werde begründet durch den Stil der Organisation hinsichtlich Qualität, Darstellung, Zuverlässigkeit, Kundenorientierung, Innovationen und Mitarbeiterführung. Freiling/Fichtner (2010) verstehen Unternehmenskultur als das Bindeglied - den Klebstoff - zwischen Unternehmen und Personal, da die Unternehmenskultur für einen hohen Grad an Stabilität innerhalb des Unternehmens Sorge trägt.

Nach Dickson, Giberson und Resick (2005) haben Unternehmen die Eigenschaft, auf sich aufmerksam zu machen, Bewerber zu selektieren und diejenigen Mitarbeiter zu binden, die vergleichbare Charaktereigenschaften besitzen. Das führen die Autoren auf die Unternehmenskultur zurück. Unternehmen machen vor allem dann auf sich aufmerksam, wenn es eine große Übereinstimmung zwischen den Zielen der Bewerber und den Werten der Unternehmenskultur gibt. Aus dem Pool der selbstselektierten Bewerber wählt dann wiederum das Unternehmen denjenigen Bewerber aus, von dem die Unternehmensführung glaubt, dass er am Besten zum Unternehmen passt. Dadurch, so die Autoren, würden sich die Werte der einzelnen Individuen auch in den Charakteristika der Unternehmen widerspiegeln, die den Menschen immer gleichartiger würden.

Aufgabe des Employer Brandings ist es folglich, diese Werte innerhalb und außerhalb der Organisation zu kommunizieren.

Eine Zusammenfassung der Effekte der Unternehmenskultur liefert die Deutsche Employer Branding Akademie: Durch das Employer Branding werden Werte erlebbar gemacht, das Arbeitsklima verbessert und der Krankenstand gesenkt. Der Zusammenhalt unter den Mitarbeitern wird gestärkt und interne Kommunikationsmaßnahmen werden effektiver (vgl. DEBA 2006).

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Employer Branding im öffentlichen Dienst
Untertitel
Perspektiven und Entwicklungspotentiale am Beispiel der Stadt Herten
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
43
Katalognummer
V156066
ISBN (eBook)
9783640696383
ISBN (Buch)
9783640696819
Dateigröße
1407 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Employer Branding, Personalmarketing, Personal, Marketing, öffentlicher Dienst, Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Experteninterview, Thema Employer Branding, Arbeitgebermarke, Arbeitgebermarkenbildung, Wirtschaft, BWL, Recruiting, High Potentials, demografischer Wandel, Kommunen, Stadt Herten, Markenbildung, Arbeitsmarkt, Human Resource Management, Personalmanagement, Employer, Branding
Arbeit zitieren
Jens Brautmeier (Autor), 2010, Employer Branding im öffentlichen Dienst, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156066

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