Ein Engpass an High Potentials, Fach- und Nachwuchskräften führt dazu, dass Arbeitgeber „ihre Attraktivität gegenüber potenziellen Arbeitnehmern systematisch ausbauen müssen“ (Sponheuer 2010, S. V), um nicht den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren. ‚War for talents‘ wird dies plakativ genannt, der ‚Krieg um Talente‘ ist ausgebrochen.
Auch im öffentlichen Dienst werden die Auswirkungen des demografischen Wandels erkennbar (Statistisches Bundesamt 2007, siehe Anhang). Überdurchschnittlich viele Stellen müssen dort in den nächsten 5 bis 15 Jahren neu besetzt werden (vgl. Koch/Voelpel 2009). Als problematisch angenommen werden vor allem die Alterung und die Schrumpfung der Bevölkerung (vgl. Bartl/Jonda 2008). Laut einer Studie der Bertelsmann-Stiftung herrsche in den Kommunen Unsicherheit darüber, ob die Mitarbeiter sich den Herausforderungen des demografischen Wandels gewachsen fühlen (vgl. Bartl/Jonda 2008 zitiert nach Bertelsmann Stiftung 2005, S. 64). Von den 4,5 Millionen Beschäftigten im öffentlichen Dienst arbeiten mehr als 1,3 Millionen in kommunalen Verwaltungen (vgl. Statistisches Bundesamt 2008), die im Folgenden näher betrachtet werden. Der Trend ist jedoch stark rückläufig: Jährlich schrumpft die Beschäftigtenzahl im öffentlichen Dienst um 1,5 Prozent (vgl. Koch/Voelpel 2009).
Daraus ergibt sich die Frage, wie dies zu verhindern ist. Ein möglicher Ausweg soll in dieser Arbeit zur Erlangung des Bachelorgrades vorgestellt werden. „Employer Branding“ heißt der in der Wissenschaft noch ziemlich neue Lösungsvorschlag, mit
dem man den ‚war for talents‘ gewinnen kann. Es muss überlegt werden, ob das Employer Branding ausnahmslos auf den öffentlichen Dienst übertragen werden kann. Ist es möglich, auch beispielsweise in Konkurrenz zur freien Wirtschaft, qualifiziertes Personal an den
öffentlichen Arbeitgeber zu binden?
Ziel der Arbeit ist es, das Employer Branding im öffentlichen Dienst zu beleuchten und Möglichkeiten darzulegen, wie man dort die Arbeitgebermarkenbildung (Employer Branding) optimal gestalten und wie man sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann. Dazu sollen auch die Unterschiede zur Privatwirtschaft herausgearbeitet werden.
Welche Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten sich vor allem dem öffentlichen Dienst bieten soll mit einem Ausblick erläutert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Employer Branding
2.1 Definition, Relevanz und Abgrenzung des Employer Brandings
2.2 Internes und externes Employer Branding
2.3 Wirkungsbereiche
2.3.1 Rekrutierung
2.3.2 Mitarbeiterbindung
2.3.3 Unternehmenskultur
3 Employer Branding im öffentlichen Dienst
3.1 Verortung des öffentlichen Dienstes
3.2 Problem- und Gestaltungsfelder des Employer Brandings im öffentlichen Dienst
3.2.1 Rekrutierung im öffentlichen Dienst
3.2.2 Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst
3.2.3 Unternehmenskultur im öffentlichen Dienst
3.2.4 Externe Rahmenbedingungen
4 Rahmenbedingungen und Realisation der Stadt Herten – Ein Fallbeispiel
4.1 Employer Branding-Aktivitäten der Stadt Herten
4.2 Experteninterview
4.2.1 Methodisches Vorgehen
4.2.2 Experteninterview und Dokumentenauswertung
4.3 Ergebnisauswertung und Übertragung
5 Perspektiven und Entwicklungspotentiale
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Konzept des Employer Brandings im Kontext des öffentlichen Dienstes, um Möglichkeiten zur Attraktivitätssteigerung bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften aufzuzeigen und dabei den Einfluss des demografischen Wandels zu adressieren.
- Grundlagen des Employer Brandings
- Herausforderungen für öffentliche Verwaltungen
- Praxisanalyse am Beispiel der Stadt Herten
- Unterschiede zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft
- Ansätze zur Markenbildung in Kommunen
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition, Relevanz und Abgrenzung des Employer Brandings
Employer Branding setzt sich aus den englischen Wörtern employer = Arbeitgeber und branding = Markenbildung zusammen und wird auch im Deutschen mit Arbeitgebermarkenbildung übersetzt. Nach Schuhmacher/Geschwill (2009) ist Employer Branding eine strategische Maßnahme mit Konzepten aus dem Marketing. Dabei wird ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber präsentiert und gegenüber anderen Wettbewerbern positiv positioniert (vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39). Dazu gehören alle Entscheidungen der Planung, Gestaltung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke (vgl. Petkovic 2008, S. 71; vgl. Grobe 2008, S. 125). Verfolgt wird das Ziel, die sogenannten High Potentials, also Fach- und Führungskräfte, in ihrer Entscheidung für das Unternehmen zu beeinflussen (vgl. Petkovic 2008, S. 71). Das Unternehmen selbst wird aufgrund der Maßnahmen zu einer „Marke am Arbeitsmarkt“ (Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39), der Attribute zugeordnet werden (ebd.) und die das Entscheidungsverhalten potentieller Bewerber beeinflussen soll (vgl. Petkovic, S. 4). Auf Produkte bezogen bringen Marken Mehrwerte. Das Employer Branding überträgt diesen Gedanken ins Human Resource Management (vgl. Backhaus/Tikoo 2004). Das heißt, auch hier kann eine Marke – die Arbeitgebermarke – zu Mehrwerten führen.
In den letzten Jahren hat der öffentliche und wissenschaftliche Diskurs zum Thema ‚Employer Branding‘ immens zugenommen: So nennt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Employer Branding als einen von zehn identifizierten Personalmanagement-Trends (vgl. DGFP e.V. 2009), die mit hoher Wahrscheinlichkeit aufgrund sich ändernder wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verhältnisse in vielen Unternehmen kurz- bis mittelfristig eine große Rolle spielen werden. Zudem gab es im Jahr 2004 bei Internetrecherchen zum Begriff „Employer Branding“ 3.000 Ergebnisse bei Suchmaschinen wie Google und Yahoo! (vgl. Backhaus/Tikoo 2004, S. 501), während es im Jahr 2010 bei Google 282.000 Treffer (Stand: 02.05.2010) sind. Erst seit Anfang/Mitte der 1990er Jahre wird das Employer Branding wissenschaftlich betrachtet, allerdings wird der derzeitige Forschungsstand als „rudimentär“ bezeichnet (Petkovic 2008, S.42). Eine theoretische Fundierung fehle, auch modellartige Darstellungen seien nicht vorhanden, in Fachzeitschriften werde Employer Branding nur praxisorientiert behandelt (ebd.).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des Fachkräftemangels und den demografischen Wandel ein, um das Ziel der Arbeit, Employer Branding als strategische Lösung für den öffentlichen Dienst zu untersuchen, zu definieren.
2 Employer Branding: Dieses Kapitel erläutert den Begriff des Employer Brandings, differenziert zwischen internen und externen Maßnahmen und beschreibt die wesentlichen Wirkungsbereiche wie Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur.
3 Employer Branding im öffentlichen Dienst: Hier werden die theoretischen Ansätze des Employer Brandings auf den öffentlichen Dienst übertragen, wobei spezifische Rahmenbedingungen und Herausforderungen für kommunale Verwaltungen diskutiert werden.
4 Rahmenbedingungen und Realisation der Stadt Herten – Ein Fallbeispiel: Das Kapitel präsentiert eine Fallstudie der Stadt Herten, in der mittels Experteninterviews und Dokumentenanalyse überprüft wird, wie Employer Branding in der kommunalen Praxis umgesetzt wird.
5 Perspektiven und Entwicklungspotentiale: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf künftige Handlungsoptionen für öffentliche Arbeitgeber im Wettbewerb um qualifiziertes Personal.
Schlüsselwörter
Employer Branding, Arbeitgebermarke, öffentlicher Dienst, Stadt Herten, Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Personalmanagement, Personalmarketing, Kommunalverwaltung, Familienfreundlichkeit, Standortmarketing, Wettbewerbsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Relevanz und praktischen Anwendung von Employer Branding als Strategie, um kommunale Verwaltungen als attraktive Arbeitgeber zu positionieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, die Bindung vorhandenen Personals und die Gestaltung der Unternehmenskultur im öffentlichen Dienst.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu untersuchen, inwieweit Employer Branding auf den öffentlichen Dienst übertragbar ist, welche Besonderheiten dabei existieren und wie dies konkret am Fallbeispiel der Stadt Herten realisiert wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie einer qualitativen empirischen Untersuchung mittels Experteninterviews und der Analyse interner Dokumente der Stadt Herten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen des Employer Brandings, die Übertragung auf den öffentlichen Dienst sowie die detaillierte Vorstellung und Auswertung des Fallbeispiels Herten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Neben dem zentralen Begriff Employer Branding sind Familienfreundlichkeit, demografischer Wandel, kommunale Verwaltung und Personalmarketing maßgebliche Aspekte.
Welche Bedeutung spielt die Zertifizierung als „familienfreundlicher Betrieb“ für die Stadt Herten?
Sie dient als Instrument zur Kommunikation positiver Arbeitgeberwerte nach außen und als strategischer Ansatz zur Bindung von Mitarbeitern, insbesondere durch flexible Zeitmodelle und Unterstützung beim Wiedereinstieg.
Wie unterscheidet sich laut Arbeit das Employer Branding im öffentlichen Dienst von der Privatwirtschaft?
Während sich der öffentliche Dienst stark über Sicherheit positioniert, stehen Unternehmen der Privatwirtschaft oft freiere Instrumente zur Verfügung, wobei die Arbeit zeigt, dass wesentliche Ansätze jedoch sehr ähnlich sind.
- Citation du texte
- Jens Brautmeier (Auteur), 2010, Employer Branding im öffentlichen Dienst, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156066
