Methoden und Technologien zur Steuerung des Dialogmarketing

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. ZlELSETZUNG
1.2. METHODlSCHE VORGEHENSWElSE

2. Theoretische Grundlagen zum Dialogmarketing
2.1. ENTWICKLUNG UND ElNTElLUNG DES DIALOGMARKETING
2.2. FUNKTlONEN UND POTENTlALE DES DlALOGMARKETlNG
2.3. DlALOGMARKETlNG-lNFRASTRUKTUR
2.3.1. Organisatorische Infrastruktur
2.3.2. Technische Infrastruktur
2.4. Problemfelder im Dialogmarketing
2.4.1. Offenheit der Dialogergebnisse
2.4.2. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen und rechtliche Aspekte
2.4.3. Bestimmung des Individualisierungsgrads in der Dialogkommunikation

3. Methoden zur Steuerung des Dialogmarketing
3.1. Steuerungskonzepte fur das Dialogmarketing
3.2. Der Kreislauf des Dialogmarketing
3.3. Betrachtung der Prozessphasen des Dialogmarketing
3.3.1. Situationsanalyse
3.3.2. Marketingziele bestimmen
3.3.3. Zielgruppen segmentieren & selektieren
3.3.4. Festlegung der Dialogmarketing-Strategie (Strategische Planungsebene)
3.3.5. Entwicklung des Dialogmarketing-Konzepts (Operative Planungsebene)
3.3.6. Durchfuhrung der Dialogmarketing-Kampagne
3.3.7. Reporting
3.3.8. Festlegung des Dialogmarketing-Budgets
3.3.9. Kundenprofilierung

4. Technologien zur Unterstutzung des Dialogmarketing
4.1. Database-Marketing
4.2. Customer Relationship Management
4.3. Identifikation geeigneter Software-Losungen
4.4. Analyse ausgewahlter Software-Produkte/Anbieter
4.5. Softwarelosungen von EMM-Software-Anbietern
4.5.1. Un/co
4.5.1.1. Unica Software-Angebot fur Dialogmarketing
4.5.1.2. Ergebnisse des Fragebogens: Unica
4.5.2. SAS
4.5.2.1. SAS Software-Angebot fur Dialogmarketing
4.5.2.2. Ergebnisse des Fragebogens: SAS
4.5.3. /n/or
4.5.3.1. Infor Software-Angebotfur Dialogmarketing
4.5.3.2. Ergebnisse des Fragebogens: Infor
4.6. Softwarelosungen von Dialogmarketing-Dienstleistern
4.6.1. orvolo - AZ D/'recl
4.6.1.1. arvato AZ Direct Sofware-Angebot fur Dialogmarketing
4.6.1.2. Ergebnisse des Fragebogens: arvato AZ Direct
4.6.2. Soll/er & f/ch/nger
4.6.2.1. Sattler & Eichinger Angebot fur Dialogmarketing
4.6.2.2. Ergebnisse des Fragebogens: Sattler & Eichinger
4.7. Zusammenfassung der Dialogmarketing-Software-Analysen

5. Resumee

Anhang A - Fragebogen

Literaturverzeichnis

ABBILDUNSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Schematischer Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem Deckungsbeitrag pro Kunde. Quelle: SCHLEUNING (1994)

Abbildung 2: Equity-Prinzip der ausgleichenden Gerechtigkeit. Quelle: FISCHER/WISWEDE (1991)

Abbildung 3: Individualisierungsgrad der Dialogkommunikation. Quelle: LISCHKA (2000)

Abbildung 4: Kommunikationszielrelevante Erfolgskette des Relationship Marketing. Quelle: BRUHN ( 2009)

Abbildung 5: Effizienzbasiertes Positionierungsmodell der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing (unternehmensindividuell). Quelle: KRUMMENERL (2005)

Abbildung 6: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: BRUHN (2009); HOLLAND (2002); KOTLER (2003); SCHWEIGER/SCHRATTENECKER (2005)

Abbildung 7: Beziehungsorientierte Segmentierung von Kommunikationszielgruppen. Quelle: BRUHN (2009)

Abbildung 8: Beispielhafte Segmentierung von Dialogmarketing-Zielgruppen nach Dialogtypen. Quelle: HUENERBERG/MANN (2003)

Abbildung 9: Elemente einer Strategie der Personlichen Kommunikation. Quelle: BRUHN (2009)

Abbildung 10: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. Quelle: STAUSS (2000)

Abbildung 11: Formel zur Berechnung des Return on Communication. Quelle: LISCHKA (2000)

Abbildung 12: Formel zur Berechnung des Retrospektiven Customer Communication Value. Quelle: LISCHKA (2000)

Abbildung 13: Formel zur Berechnung des Customer Lifetime Value. Quelle: BRUHN (2009)

Abbildung 14: Customer Profile Life Cycle. Quelle: SCHUBERT/LEIMSTOLL (2002)

Abbildung 15: Closed-Loop-Architektur Marketing Intelligence. BRAENDLI Dieter (2008)

Abbildung 16: CRM-Anwendungsarchitektur. Quelle: NECKEL/KNOBLOCH (2005)

Abbildung 17: Prozess zur Auswahl eines CRM-Software-Anbieters. Quelle: HIPPNER /HOFFMANN /WILDE (2007)

Abbildung 18: Eigene Darstellung in Anlehnung an BRUHN; HOLLAND; KOTLER; SCHWEIGER/SCHRATTENECKER

Abbildung 19: The Forrester Wave - Enterprise Marketing Platforms, Q1 2008. Quelle: http://www.oracle.com/corporate/analyst/reports/ent_apps/crm/forrester-wave-marketing-q12008.pdf, Stand

Abbildung 20: Gartner Magic Quadrant for Multichannel Campaign Management, Q2 2009. Quelle: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article74/article74.html, Stand

Abbildung 21: Unica Enterprise Produktuberblick. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 22: Beispiele von Unica Diagrammen und sonstigen Visualisierungen. Quelle: UNICA (2009)

Abbildung 23: Grafische Ergebniszusammenfassung - Unica. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 24: Gartner's Magic Quadrant for Customer Data-Mining Applications. Quelle: http://www.highbury.co.za/predictive_analytics.htm, Stand

Abbildung 25: Gartner's Magic Quadrant for Enterprise Marketing Management. Quelle: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/sas/vol6/article2/article2.html, Stand

Abbildung 26: SAS Produktuberblick fur Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 27: Die 4 Phasen des SAS Campaign Managements. Quelle: SAS (2009)

Abbildung 28: Gartner Magic Quadrant for Business Intelligence Plattforms Q1 2009. Quelle: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article56/article56.html, Stand

Abbildung 29: Grafische Ergebniszusammenfassung - SAS. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 30.: Infor Global Solutions Umsatzentwicklung 2003-2008. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an INFOR (2009)

Abbildung 31: Infor Global Solutions Mitarbeiterentwicklung 2002-2008. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an SCHWETZ (2008)

Abbildung 32: Infor Produktuberblick fur Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 33: "Why Accepted Profile" aus dem Infor Interaction Advisor. Quelle: INFOR Fragebogen (o.J.)

Abbildung 34: Grafische Ergebniszusammenfassung - Infor. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 35: Organisatorische Stellung von arvato online services. Quelle: http://www.arvato online-services.com/de/organisation, Stand

Abbildung 36: arvato AG Umsatzentwicklung zwischen 2002-2008. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 37: arvato AZ Direct Produktubersicht fur Dialogmarketing. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 38: Grafische Ergebniszusammenfassung - arvato. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 39: Grafische Ergebniszusammenfassung - Sattler & Eichinger. Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 40: Ergebniszusammenfassung der Dialogmarketing-Software-Analysen. Quelle: Eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methoden der Situationsanalyse und deren inhaltlicher Fokus. Quelle: BRUHN (2009)

Tabelle 2: Typen von Kundenprofilen. Quelle: SCHUBERT/LEIMSTOLL (2002)

Tabelle 3: Klassen von Datenanalyseverfahren. Quelle: NECKEL/KNOBLOCH (2005)

Tabelle 4: Legende zu den grafischen Ergebniszusammenfassungen. Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 5: Input-Kriterien fur manuelle Segmentierung/Selektion bei Sattler & Eichinger. Quelle: SATTLER & EICHINGER-Fragebogen (o.J.)

„Man kann niemanden uberholen, wenn man in seine FuBstapfen tritt.“

(Francois Truffaut)

1. Einleitung

Konsumenten im Jahr 2009 leiden unter einem erheblichen Informationsuberschuss (information overload), welcher eine Erfassung samtlicher ihnen zur Verfugung stehenden Angebote praktisch unmoglich macht. Kroeber-Riel/Weinberg gehen davon aus, dass lediglich rund 1-2% von allen auf den Konsumenten einwirkenden Informationen aus Zeitungen, Zeitschriften, Internet, Mailings, Telefon, Radio oder auch TV wahrgenommen werden.¹ Bei den restlichen 98-99% handelt es sich demnach um zwar angebotene, aber nicht nachgefragte Informationen. Wichtig ist hierbei die Erkenntnis, dass es sich bei diesem „Informationsmull“ nicht nur um Streuverluste handelt, die deshalb entstehen, weil neben der eigentlichen Zielgruppe auch nicht anvisierte Personen die Werbung/Informationen erhalten. Selbst die Rezipienten der eigentlichen Zielgruppe sind nicht mehr dazu in der Lage, samtliche fur sie grundsatzlich relevanten Informationen zu verarbeiten, weshalb sie auf diesen subjektiven Kommunikationsstress mit einer stark selektiven Wahrnehmung reagieren.² Daraus schlussfolgernd lasst sich festhalten, dass die Informationsuberflutung der heutigen Zeit Massenkommunikation zunehmend ineffizienter macht.³ Kotler erganzt dazu: „The profileration of advertising media and distribution channels is making it difficult and increasingly expensive to reach a mass audience. Some claim that mass marketing is dying.”⁴ Ein Vergleich aus der Welt des amerikanischen Fernsehens veranschaulicht die Bedeutung von Kotlers Aussage: Hat man in den 1950ern einen Werbespot in der beliebtesten US- Sendung „I Love Lucy“ ausgestrahlt, so konnte man als Werber damit 45% der US- amerikanischen Bevolkerung erreichen. 2007 konnte man mit der damaligen Nr.-1-Show „American Idol“ gerade noch 4% derselben Bevolkerung erreichen.⁵ Zusammenfassend lasst sich also festhalten, dass die Gesellschaft aufgrund der Informationsuberflutung einerseits eine verstarkte Reaktanz gegenuber Mas senmarketing aufgebaut hat⁶ und die zunehmende Profilierung der Distributionskanale der Werbung andererseits das Massenmarketing zusehends ineffizienter und somit kostspieliger macht.

Die Unternehmen reagierten auf diese neuen Rahmenbedingungen jedoch zunachst stark irrational, namlich mit einer Intensivierung der klassischen Marketingaktivitaten, anstatt sich neuer Instrumente der Kommunikationsarbeit zu bedienen, um damit besser auf die geanderten Rahmenbedingungen eingehen zu konnen.⁷ Speziell im Hinblick auf die gestiegene Menge von Informationen, aufgrund deren erleichterter Verbreitung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, ein von Beginn an wenig zukunftsweisender Ansatz.⁸ Die „GieBkannenmethode“ ist aufgrund der geanderten Kontextanforderungen nicht mehr zeitgemaB⁹ und die Unternehmenskommunikation entwickelt sich daher weg von einseitiger Massenkommunikation, hin zu zweiseitiger, dialogorientierter Kommunikation mit einzelnen Kunden.¹⁰ „One-to-One Marketing44, „Beziehungsmarketing“, „Mikromarketing“, „Nischenmarketing“ usw. sind Begriffe, die das Marketing heute dominieren.¹¹ Das quantitativ orientierte Marketing muss zu Gunsten eines qualitatsorientierten, relevanten Marketings aufgegeben werden, um Effizienz und Produktivitat zu erhalten oder sogar zu verbessern.¹² Damit reagieren Unternehmen auch auf die neuen Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Infolge weitgehend gesattigter Markte mit hoher Wettbewerbsintensitat, ubersteigen die Kosten zur Neukundengewinnung jene der Bindung bestehender Kunden namlich um ein Vielfaches.¹³ Dadurch kam es letztlich zu einem erheblichen Bedeutungszuwachs des Kundenbeziehungsmanagements, also weg von einem Denken in kurzfristig angelegten Transaktionen hin zu langfristigen Kundenbeziehungen.¹⁴ Kotler schreibt dazu: „Attracting a customer may cost five times as much as doing a good job to retain existing customers.44 Und: „From no customer satisfaction measurement to in-depth customer satisfaction measurement.¹⁵ Die Absicherung des eigenen Kundenstammes vor Wettbewerbern, Erlossteigerungen aufgrund von Cross- oder Up- Selling-Aktivitaten, verminderte Preiselastizitaten, Referenzeffekte usw. - die Grunde fur ein verstarktes Kundenbeziehungsmanagement sind reichhaltig¹⁶ und versprechen eine Steigerung des okonomischen Erfolgs von Unternehmen.¹⁷ Doch auch wenn es grundsatzlich einen positiven Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem okonomischen Erfolg aus dieser gibt,¹⁸ so verweist ein Autorenteam der Universitat St. Gallen dennoch darauf, dass sich sowohl bei kurzfristigen als auch langfristigen Kunden sehr viel Geld verdienen wie auch verlieren lasst.¹⁹ Entscheidend fur den monetaren Erfolg/Misserfolg wird letztlich stets eine individuell ausdifferenzierte und okonomisch ausgeglichene Kundenbetreuung nach dem jeweiligen Kundenwert sein.²⁰

Um all den Anforderungen des beginnenden 21. Jahrhunderts gerecht zu werden, muss das moderne Marketing eine enorme Flexibilitat aufweisen, eine interaktive Kommunikation mit einem bei Bedarf sehr hohen Individualisierungsgrad ermoglichen, es muss zur Forderung der Kundenbindung vertrauensfordernd wirken und durch eine hohe subjektive Relevanz aus dem Kafig der Informationsuberlastung ausbrechen. Letztlich sollen der Erfolg messbar und die Kosten uberschaubar bleiben.²¹ Als Antwort der Praxis auf all diese Anforderungen bietet das Dialogmarketing ein neues, stark auf Personalisierung ausgerichtetes Marketingkonzept, welches in dieser Form bisher dem Business-to-Business Markt vorenthalten blieb und nun erstmals auch auf dem Business-to-Consumer Markt Einzug halt. In Kombination mit den heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien, lasst sich mit Dialogmarketing ein hoher Grad an Individualisierung zu annehmbaren Kosten erreichen.²² Als Beleg fur die zunehmende Akzeptanz dieses Marketing- und Kommunikationskonzepts in der Wirtschaft, bietet sich ein Verweis auf den Dialog Marketing Monitor 2008 (DMM 2008) der Deutschen Post AG an, welcher aufzeigt, dass von 71,6 Mrd. Euro jahrlicher Werbeausgaben in Deutschland, bereits 71% fur direkte Kundenkommunikation eingesetzt werden.²³

1.1. Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist eine umfassende theoretische Betrachtung der differenzierbaren Phasen innerhalb des Dialogmarketing-Prozessablaufs und eine Zusammenfassung dieser in ein allgemeines Dialogmarketing-Prozessmodell. Darauf aufbauend gilt es zunachst jene Prozessphasen zu identifizieren, welche eine besonders umfassende Unterstutzung durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien erfahren, um die Basis fur den nachsten Schritt, eine Analyse des Markts fur Dialogmarketing-Software-Technologien, zu schaffen.

Eine detaillierte Betrachtung fuhrender Dialogmarketing-Software-Losungen soil aufzeigen, inwieweit diese in der Lage sind, ausgewahlte Dialogmarketing-Prozessphasen zu unterstutzen. Dieses individuelle Unterstutzungs-Potential wird schlussendlich in einem Bewertungsraster zusammengefasst und vergleichbar gemacht.

In zusammenfassender Betrachtung dient diese Arbeit dem interessierten Leser als eine Einfuhrung in den aktuellen Entwicklungsstand der Dialogmarketing-Software-Losungen. Sie geht uberblicksmaBig auf die wichtigsten Punkte im Rahmen der technischen Unterstutzung des Dialogmarketing ein und vergleicht diesbezuglich auch das gegenwartige Angebot ausgewahlter globaler und lokaler Anbieter.

1.2. Methodische Vorgehensweise

Ausgangspunkt der Arbeit bildet eine fundierte Literaturrecherche der relevanten Theorie. Aus dieser wird in einem nachsten Schritt ein (kampagnenorientiertes) Dialogmarketing- Prozessmodell entwickelt, welches die Basis fur samtliche weiteren Untersuchungen darstellt. Innerhalb dieses ganzheitlichen Prozessmodells gilt es in Abstimmung mit den Experten der evolaris next level Privatstiftung jene Prozessphasen zu identifizieren, welche ein besonders hohes Unterstutzungspotential durch Software-Technologien vermuten lassen.

Anhand der Ergebnisse zahlreicher Untersuchungen zum Bereich des Dialogmarketing im Speziellen bzw. zu CRM-Software-Losungen im Allgemeinen erfolgt eine erste Vorauswahl interessanter Software-Losungen fur das Dialogmarketing. Dieser Pool an Losungen wird in weiterer Folge mittels Berucksichtigung von Branchen- und Marktanalysen anerkannter internationaler Forschungs- und Beratungseinrichtungen aus dem IT-Bereich sowie uber weitere Einbeziehung des facheinschlagigen Expertenwissens der evolaris next level Privatstiftung auf drei global sowie drei lokal auftretende Anbieter reduziert.

Die insgesamt sechs verbleibenden Anbieter spezialisierter Software-Losungen fur das Dialogmarketing werden letztlich einer umfassenden qualitativen, schriftlichen Befragung unterzogen, um deren genaues Unterstutzungspotential fur die ausgewahlten Dialogmarketing-Prozessphasen detailliert darstellbar zu machen. Zu diesem Zweck enthalt der entsprechende Fragebogen fur jede Prozessphase eine umfassende Auflistung moglicher Arbeitspakete in der Praxis; damit ist auch ein hoher Praxisbezug der Ergebnisse gewahrleistet. Ausfuhrliche Informationen zu den ausgewahlten Software-Produkten beleuchten deren individuelles Potential fur das Dialogmarketing, welches stets in einem standardisierten Bewertungsraster (dieser orientiert sich am Dialogmarketing-Prozessmodell) zusammengefasst wird, um die untersuchten Losungen letztlich vergleichbar zu machen.

Die vorliegende Arbeit stellt keine empirische Untersuchung im klassischen Sinne dar, sondern enthalt vielmehr konzeptionelle Uberlegungen zum Dialogmarketing, welche auf Basis der zitierten Literaturquellen logische Konsistenz aufweisen.

„Das wird nachstens schon besser gehen. Wenn Ihr lernt alles reduzieren und gehorig klassifizieren.“

(Johann Wolfgang v. Goethe, Faust I)

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2. Theoretische Grundlagen zum Dialogmarketing

Bereits bei der ersten Erstellung einer einheitlichen theoretischen Basis fur den praxisbezogenen Teil dieser Arbeit zeigte sich, dass das Dialogmarketing eine noch sehr junge und lebendige Wissenschaft ist. Begriffliche Abgrenzungen sind ausgesprochen schwammig, Referenzprozesse noch nicht entwickelt bzw. anerkannt und nicht zuletzt hat die Forschung Fragen zur Kommunikation im Rahmen des Beziehungsmarketings bisher straflich vernachlassigt.²⁴ Um ein gleichartiges Verstandnis fur die folgenden Kapitel zu gewahrleisten, erscheinen jedoch zumindest eine Begriffsabgrenzung sowie eine kurze Zusammenfassung uber die Entwicklung, Funktionen und Potentiale des Dialogmarketing notwendig.

Dialogmarketing

Holland definiert Dialogmarketing folgendermaBen: „Im Dialogmarketing soll eine interaktive Kommunikation mit der Zielperson aufgebaut werden. Eine Botschaft des Unternehmens ist auf Reaktion ausgerichtet. Diese Reaktion wird erfasst, gespeichert und fur die folgende Botschaft ausgewertet. Es kommt ein Dialog zustande.“²⁵

Ein Forschungsteam der Universitat St. Gallen erganzt diesbezuglich: „[...]Dialogmarketing, das sich wie das Direktmarketing als Mittler zwischen Massenwerbung und personlichem Verkauf oder Gesprach interpretiert.“²⁶

Andreas Mann spricht von einer speziellen, namlich interaktionsbezogenen Form der Kundenorientierung und verweist auf drei wesentliche Charakteristika:²⁷

- Interaktion: Ein gegenseitiger Informationsaustausch innerhalb einer zweiseitigen Kommunikationsverbindung, wobei jeder Beteiligte die Rolle des Kommunikators als auch die Rolle des Kommunikanten einnehmen kann.
- Verstandigungs- und Verstandnisorientierung: Eine vorurteilsfreie Kommunikation, wobei der Dialoginitiator die Interessen der Dialogteilnehmer berucksichtigt und ein beidseitiger Interessenausgleich angestrebt wird.
- Verfolgung spezieller (Marketing-)Ziele: Damit der Dialog mit verschiedenen Stakeholder-Gruppen einen unternehmenspolitischen Nutzen fur ein Unternehmen liefert. Korrelieren i.d.R. mit Zielsetzungen aus dem Beziehungsmarketing.

Dialogkommunikation

Interpretiert man das Dialogmarketing als eine ganzheitliche Philosophie der beziehungs- orientierten Markt- und Kundenbearbeitung, so kann man die Dialogkommunikation als ein Aufgabenfeld in diesem Rahmen verstehen.²⁸ Ihr Gegenstand ist die Gestaltung von Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde.²⁹ Lischka grenzt hier wie folgt ab: „Unter Dialogkommunikation werden samtliche MaBnahmen eines Unternehmens verstanden, die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und potentiellen sowie aktuellen Kunden ermoglichen mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen.“³⁰ Konstitutive Merkmale dieser KommunikationsmaBnahmen sind: Interaktivitat, Individualitat, Informativitat, Langfristigkeit.³¹

Direktmarketing

„Direct Marketing is the use of consumer-direct channels to reach and deliver goods and services to customers without using marketing middlemen. Today, many direct marketers use direct marketing to build a long-term relationship with the customer.”³² Bruhn schreibt: „Das Direct Marketing umfasst samtliche KommunikationsmaBnahmen, die darauf ausgerichtet sind, durch eine gezielte Einzelansprache einen direkten Kontakt zum Adressaten herzustellen und einen unmittelbaren Dialog zu initiieren, oder durch eine indirekte Ansprache die Grundlage fur einen Dialog auf einer zweiten Stufe zu legen, um Kommunikationsziele des Unternehmens zu erreichen.“³³

Diese beiden Definitionen zum Direktmarketing stammen jeweils von anerkannten Koryphaen des Marketing und werden in der Literatur oftmals bestatigt.³⁴ Beide lassen jedoch auch die Problematik hinsichtlich der begrifflichen Abgrenzung zwischen dem Dialogmarketing und dem Direktmarketing erkennen. Das Dialogmarketing wird als eine Weiterentwicklung des klassischen Direktmarketing gesehen bzw. auch als modernes Direktmarketing bezeichnet³⁵ ; entsprechend unscharf sind daher die Grenzen zwischen diesen beiden Begriffen gezogen. Grundsatzlich scheint man sich aber auf jenes Unterscheidungskriterium geeinigt zu haben, dass das Dialogmarketing auf einen echten Dialog ausgerichtet ist und die Reziprozitat der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen starker betont. Das Direktmarketing fuhrt im Gegensatz dazu lediglich Scheindialoge.³⁶

2.1. Entwicklung und Einteilung des Dialogmarketing

Das heutige Dialogmarketing stellt aus der Sicht der Marketingwissenschaften keine vollige Revolution dar, sondern vielmehr eine weitere Evolutionsstufe, deren Ursprung im Direct- Mail liegt.³⁷ Fischer weist darauf hin, dass ein Berliner Adressverlag bereits 1880 Branchen und Privatadressen aus ganz Deutschland anbot.³⁸ 1930 wurde im Angebot eines Adressverlags erstmals von „Direktwerbung“ gesprochen³⁹, welche wiederum als Vorganger des Direktmarketing angesehen wird.⁴⁰ Als die aktuelle Evolutionsstufe der ursprunglichen Direct-Mails wird letztlich das Dialogmarketing interpretiert,⁴¹ welches dem Direktmarketing eine interaktive Komponente verleiht.

Das Marketing generell hat sich seit der Phase der Produktionsorientierung in den 1950ern, als die Markte in der Regel noch Verkaufermarkte waren, stetig naher hin zum Kunden und dessen personlichen Bedurfnissen entwickelt. Bruhn erkannte hier schon vor Jahren einen Trend hin zu einem individuellen, multioptionalen und vernetzten (Beziehungs-)Marketing.⁴² In diesem Beziehungsmarketing geht es nicht mehr um eine kurzfristige, transaktionale Betrachtung der Unternehmen-Kunde-Beziehung, sondern um eine moglichst umfangreiche Abschopfung des gesamten Customer-Lifetime-Values (CLV = Kunden(lebens)wert)⁴³. Bruhn halt dazu fest: „Der Wechsel von der transaktionsorientierten zur beziehungsorientierten Unternehmensfuhrung geht einher mit einem Ubergang von der Produkt-, Monolog- und Kurzfristorientierung der Kommunikationsausrichtung, hin zu einer Bedurfnis-, Dialog- und Langfristorientierung in der Kommunikationspolitik.“⁴⁴

Diese neu ausgerichtete Kommunikationspolitik versucht den (grundsatzlich positiven) Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem Deckungsbeitrag/Kunde⁴⁵ (Abb. 1) auszunutzen und zwar unter Einsatz des dafur pradestiniert scheinenden Dialogmarketing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematischer Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem Deckungsbeitrag pro Kunde. Quelle: SCHLEUNING (1994)

Uber den Umweg einer personalisierten Unternehmen-Kunde-Interaktion soll erst ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit und darauf aufbauend eine uberdurchschnittlich hohe Kundenloyalitat geschaffen werden.⁴⁶ Bezuglich dieser Kundenloyalitat gilt, dass Vertrauen und Commitment essentielle Bestandteile fur den Erfolg bzw. die Dauer einer Beziehung⁴⁷ sind, es sich dabei aber jeweils lediglich um Produkte der Kommunikation handelt.⁴⁸ Wenn Duncan/Moriarty daher behaupten: Relationships are impossible without communication⁴⁹, so unterstreicht dies die Bedeutung des Dialogmarketing fur den Erfolg des heutigen Beziehungsmarketing.

2.2. Funktionen und Potentiate des Dialogmarketing

Dialogmarketing zielt darauf ab, die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde derart zu steuern, dass auf Basis einer personalisierten Kommunikation eine starke und langfristige Verbindung zwischen Kunde und Unternehmen etabliert wird.⁵⁰ Es werden gute Bedingungen fur eine Unternehmen-Kunde-Interaktion geschaffen und deren Inhalte und Form gestaltet.⁵¹ Die Erfolgschancen steigen, indem man sich naher am Kunden bewegt, sowohl manifeste als auch latente Kundenbedurfnisse besser identifiziert und damit auf die Erwartungen und Bedurfnisse der Kunden besser eingehen kann.⁵² Diese Kenntnisse uber Wunsche und Profil der Zielgruppe ermoglichen es dem Unternehmen einerseits Neukunden zu gewinnen und andererseits gezielt Markenbindung und Markenbildung zu betreiben.⁵³ Die Kundenbindung wird vertieft, damit die Rentabilitat der Kundenbeziehung erhoht⁵⁴ und letztlich auch eine Differenzierung des Unternehmens am Markt begunstigt.⁵⁵ Okonomische Formalziele werden dabei nur indirekt fokussiert, primar geht es um psychografische Ziele, wie beispielsweise die Schaffung von Vertrauen, die Pragung von Einstellungen, Praferenzen, Image und im Speziellen dem Ausbau von Kundenzufriedenheit und -loyalitat.⁵⁶

Bei all den Vorteilen, die das Dialogmarketing bietet, darf man doch nie auf die Starken der klassischen Werbung/Kommunikation vergessen. Die Klassik besitzt laut einer von Icon Added Value⁵⁷ im Auftrag des Deutschen Dialogmarketing Verbands durchgefuhrten Studie, vor allem auf emotionaler Ebene eine hohere Schlagkraft als der Dialog.⁵⁸ Klassische Medien wie TV und Print sind in der Lage, schnell und flexibel Reichweiten aufzubauen, Marken zu emotionalisieren und breit zu positionieren. Das Dialogmarketing hingegen setzt bewusst Handlungsimpulse, liefert konkrete Informationen bzw. Interaktionsmoglichkeiten und animiert letztlich zum Kauf.⁵⁹ Ein alleinstehendes Direkt- und Dialogmarketing scheint somit fur unbekannte Marken kaum geeignet.⁶⁰ Der Schlussel zu erfolgreichem Marketing liegt in einer integrierten Kommunikation,⁶¹ damit die unterschiedlichen Starken von Klassik (emotional) und Dialog (Werbeerinnerung und Weiterempfehlung) optimal genutzt werden konnen.⁶² Die Zukunft der Kommunikation gehort professionell gesteuerten, crossmedialen Kampagnen, welche sich exakt an der Zielgruppe orientieren und einen direkten Kontakt als integrierten Bestandteil uber alle Kommunikationskanale hinweg anbieten.⁶³ Den Kunden muss uber samtliche Kommunikationskanale ein einheitliches Bild vom Unternehmen geboten und ein unterbrechungsfreier Dialog gewahrleistet werden. Vorgaben, welche aufgrund der groBen Heterogenitat innerhalb der Kunden und ihrer Kommunikationswunsche und -anspruche nur uber eine professionell geplante Marketingkommunikation erfullt werden konnen.⁶⁴ Die Bedeutung einer derartigen Planung zeigt sich besonders dann, wenn man die Aussage Dallmers, dass Mobile Commerce die Moglichkeiten des Dialogmarketing enorm erweitert,⁶⁵ mit der Feststellung von Georgiadis/Maitsaris kombiniert, dass mobile Endgerate fur gewohnlich als ausgesprochen personliche Produkte wahrgenommen werden.⁶⁶ Will man namlich die Dialog-Moglichkeiten, welche sich durch mobile Endgerate ergeben, nutzen, so gilt es stets zu beachten, dass die Kunden ihre elektronischen Begleiter oftmals als eine Erweiterung ihrer Person ansehen⁶⁷, eine Push-Kommunikation daher schnell als ein Eindringen in die personliche Intimsphare betrachtet wird und fur den Werber damit ausgesprochen gefahrlich ist.⁶⁸ Eine Nichtberucksichtigung entsprechender Erkenntnisse und ein Mangel an Professionalitat in der Planung und Durchfuhrung des Dialogmarketing kann folglich schnell zu einem Schaden fur das Unternehmen fuhren. Diesen Risiken entgegnet man in der Praxis mit einer zunehmenden Externalisierung⁶⁹, welche laut Lebrenz/Lehmann eine steigende Professionalisierung im Dialogmarketing mit sich bringt.⁷⁰

2.3. Dialogmarketing-Infrastruktur

Damit Marketingziele im Rahmen des Dialogmarketing kosteneffizient erreicht werden, muss die Unternehmensfuhrung einerseits die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen schaffen und andererseits auch fur eine adaquate technische Infrastruktur sorgen.⁷¹

2.3.1. Organisatorische Infrastruktur

Dialogmarketing wird in der Praxis oft als ein reines Kommunikationsinstrument im Rahmen der Marketingkommunikation betrachtet und mit dem Einsatz von Response-Medien bei Direktwerbe-Kampagnen gleichgesetzt. Es wird dann in der Regel nur als eine besonders aktionistische Form und mediale Gestaltung des Direktmarketing angesehen.⁷² „Der normative und konzeptionelle Ansatz des Dialogmarketing als besonderer Bestandteil der Unternehmensfuhrung, sowie die damit verbundenen Potenziale und Anforderungen auf organisatorischer, personeller und fuhrungstechnischer Ebene, werden bei dieser viel zu engen Perspektive in keiner Weise berucksichtigt.“⁷³ Wichtig ist die Erkenntnis, dass klassische Unternehmensstrukturen dem individuellen Kundendialog entgegen stehen, da sie auf eine kurzfristige und aufwandsminimierende Gleichbehandlung der Kunden abzielen.⁷⁴ Die Interaktionspartner sind aber wechselseitig voneinander abhangig. Der langfristige Dialog funktioniert demnach nur, wenn man nicht nur auf die eigenen Vorteile, sondern auch auf das Wohlergehen des Partners eingeht.⁷⁵ Homans spricht hier vom „Equity-Prinzip der ausgleichenden Gerechtigkeit“, welches eine Gleichheit vom Netto-Nutzen im (proportionalen) Verhaltnis zu den jeweiligen Investitionen der Dialogbeteiligten anstrebt.⁷⁶ Die entsprechende mathematische Gleichung stellt sich laut Fischer/Wiswede wie folgt dar:⁷⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Equity-Prinzip der ausgleichenden Gerechtigkeit. Quelle: FISCHER/WISWEDE (1991)

Diese Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie implizieren, dass das Dialogmarketing eine normative Verankerung in der Unternehmensphilosophie und -kultur benotigt, damit die Basis fur ein dialogorientiertes Handeln geschaffen wird.⁷⁸ Die strategische Ebene der Unternehmensfuhrung muss den Auf- und Ausbau einer Verstandnisorientierung verfolgen, damit die Interessen der Interaktionspartner berucksichtigt und einbezogen werden konnen.⁷⁹

Der Umstand, dass das Dialogmarketing wesentlich tiefer in die Unternehmensprozesse eingreift als die klassische Werbung dies bisher getan hat,⁸⁰ darf keinesfalls ignoriert werden. Gartner stellte in einer Untersuchung fest, dass das Scheitern zahlreicher CRM-Projekte vor allem auf das Fehlen entsprechender organisatorischer Voraussetzungen zuruckzufuhren ist.⁸¹ Dieses Customer Relationship Management, welches nur dann funktioniert, wenn es sich wie ein roter Faden durch alle Unternehmensbereiche zieht,⁸² weist wiederum eine hohe ideelle Ahnlichkeit mit dem Dialogmarketing auf bzw. ist stark mit diesem vernetzt. Wenn Meffert daher die Unternehmens- und Dialogmarketing-Kultur (neben der Informationsbasis) zu den beiden entscheidendsten Einflussfaktoren fur den Erfolg des Dialogmarketing zahlt,⁸³ so unterstreicht dies die Bedeutung organisatorischer Voraussetzungen fur das moderne Kundenbeziehungsmanagement.

Das Top-Management muss die neuen Rahmenbedingungen akzeptieren und ein Umdenken in der Marketing-Kultur erreichen. Weg von der hierarchisch organisierten Push- Kommunikation hin zu einer vom Kunden gesteuerten Pull-Kommunikation. Die Kommunikationsmacht wird zu einem Teil aus der Hand gegeben werden, damit interaktive, mehrseitige Dialoge mit den Kunden moglich sind.⁸⁴ Belz, Meffert wie auch Kotler gehendavon aus, dass das Dialogmarketing groBere Freiraume benotigt und ein dezentrales Marketing mit „marketing groups“ die beste organisatorische Alternative fur die neuen Rahmenbedingungen darstellt.⁸⁵ Derartige Marketing-Teams konzentrieren sich uber Produktgruppen hinweg auf die Kundenwunsche innerhalb einzelner Kundensegmente und nicht - wie in klassischen Unternehmensorganisationen - auf die Ziele der jeweiligen Abteilungen.⁸⁶

2.3.2. Technische Infrastruktur

Damit Dialogmarketing auf Massenmarkten okonomisch sinnvoll eingesetzt werden kann, ist der Einsatz leistungsfahiger Technologien notwendig. Will man einen Dialog fuhren, muss man auf vergangene Unternehmen-Kunde-Interaktionen Bezug nehmen konnen, was bei einer entsprechend hohen Kundenanzahl im B2C-Markt zu hohen Datenmengen fuhrt, die ein entsprechend dimensioniertes Database-Marketing unumganglich machen.⁸⁷ Krummenerl konnte in seinen Untersuchungen nachweisen, dass eine funktionelle Dialogmarketing- Technologie die grundlegende Informationsqualitat, die Qualitat des Responsemanagements, die Qualitat des Dialogmarketing-Controllings und somit konsequenterweise auch den Dialogmarketing-Erfolg selbst beeinflusst.⁸⁸ Der gezielte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie kann die Unternehmen also in die Lage versetzen, die Vorteile einer personlichen Betreuung okonomisch sinnvoll auf ein Massenpublikum anwendbar zu machen.⁸⁹

Erfolgreiches Dialogmarketing benotigt aber nicht nur eine gute technische Unterstutzung, sondern - wie zuvor erwahnt - auch eine entsprechende organisatorische Basis.⁹⁰ Technologien konnen namlich nur eine zuvor definierte Strategie unterstutzen, nicht aber eine solche ersetzen.⁹¹ Das bloBe Vorhandensein der vielfaltigen neuen Moglichkeiten, welche dem Dialogmarketing durch moderne I&K-Technologien (speziell Internettechnologien)⁹² eroffnet werden, wird das Umwandeln einer Adresse in einen Interessenten bzw. Kunden aber nicht automatisch zu einem Kinderspiel machen.⁹³

Fur tiefergehende Informationen zu entsprechenden Technologien finden sich in Kapitel 4 detaillierte Betrachtungen ausgewahlter Software-Losungen.

2.4. Problemfelder im Dialogmarketing

Die dialogorientierte Marketingkommunikation versucht auf die neuen Rahmenbedingungen (Information-Overload, Effizienzprobleme der Kommunikations- und Medienmarkte, Fokus auf Kundenbindung statt kurzfristiger transaktionaler Beziehungen, ...) der Unternehmens- kommunikation einzugehen, um eine effektive und effiziente Kommunikation mit den Kunden aufzubauen.⁹⁴ Doch selbst wenn die Kombination klassischer und neuer Werbemedien bereits sehr gute Ergebnisse liefert,⁹⁵ so eroffnet das Dialogmarketing dennoch drei spezifische Problembereiche: Erstens die Offenheit der Dialogergebnisse, zweitens datenschutzrechtliche Bedenken und drittens die Bestimmung des optimalen Individualisierungsgrades.

2.4.1. Offenheit der Dialogergebnisse

Die Problematik der „Nicht-Steuerbarkeit“ lasst sich anhand Lischkas Definitionen von „Dialog“ und „Interaktion“ sehr gut darstellen:

- Dialog: „Ein zweiseitiger Kommunikationsprozess bzw. Dialog kommt erst dann zustande, wenn der Rezipient auf die vom Kommunikator ubertragene Botschaft reagieren kann und ebenfalls eine Kommunikationsbotschaft an den Kommunikator ubermittelt. Es findet ein Rollenwechsel statt, bei dem die Rolle des Kommunikators und Rezipienten zwischen den Kommunikanten alterniert.“⁹⁶ - Interaktion: Von einer Interaktion wird dann gesprochen, wenn im Rahmen eines Kommunikationsprozesses (zum Austausch von Informationen) die Rolle des Kommunikators und Rezipienten mindestens einmal gewechselt hat, es sich um gleichberechtigte Kommunikanten handelt und diese sich beide gegenseitig beeinflussen.⁹⁷

Wenn die Kunden in der dialogorientierten Unternehmen-Kunde-Interaktion jedoch das Ergebnis des Dialogs maBgeblich beeinflussen, so ergibt sich fur das Marketing-Management die Problematik, dass eine punktgenaue Steuerung der Reaktionen der Konsumenten wohl kaum mehr gelingen wird.⁹⁸ Krummenerl spricht von einem ausgesprochen hohen Komplexitatsgrad des Dialogmarketing, welcher zu zahlreichen Herausforderungen in der Implementierung und Durchfuhrung von Dialogmarketing-MaBnahmen fuhrt,⁹⁹ welchen selbst mit akribischer Planung kaum entgegen zu kommen ist.¹⁰⁰ Kotler, Belz und Meffert sehen daher die Zukunft in flexiblen „marketing-groups“, welche eine hohere Flexibilitat als klassische, starre Unternehmensstrukturen aufweisen und damit den heterogenen Kundenanforderungen besser entgegenkommen konnen.¹⁰¹

Doch auch auf das Dialogmarketing abgestimmte Unternehmensstrukturen sehen sich angesichts der standig steigenden Interaktionsmoglichkeiten durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien schnell uberfordert. Moderne Kunden treten nicht nur leichter mit dem Unternehmen in Kontakt, sondern auch die Kommunikationsmoglichkeiten untereinander sind u.a. durch Foren, Blogs, Chats und Web-Plattformen enorm vereinfacht worden. Im World Wide Web herrscht eine schnelle Diffusion von Informationen und Meinungen und die Kommunikationsinitiative geht dabei immer ofter von den Konsumenten aus.¹⁰² Die Unternehmen verlieren damit einen betrachtlichen Teil ihrer Fahigkeit, ein vorteilhaftes Image beim Konsumenten zu erzeugen.¹⁰³ Brown/Broderick/Lee halten dazu fest, dass Marketing-Manager heute Folgendes verstehen mussen: „[... ] they share control of the brand with consumers who want and expect to engage with them.” ¹⁰⁴

Das Web 2.0 eroffnet dem Marketing jedoch nicht nur neue Gefahrenfelder, sondern auch groBes okonomisches Potential. So ist z.B. einigen Markenherstellern der Aufbau von erfolgreichen Online-Communities gelungen.¹⁰⁵ Radvilas untersuchte zu deren besseren wirtschaftlichen Nutzung die Akzeptanz von Werbeformen innerhalb der Communities,¹⁰⁶ Belz bzw. Kunzler weisen gleichzeitig explizit auf besondere Vorsicht im Umgang mit diesen hin.¹⁰⁷ Beide Autoren empfehlen, eine maBvolle Moderation/Unterstutzung der Communities durchzufuhren, um einerseits die Authentizitat der Gemeinschaft zu bewahren und andererseits dennoch den Aufbau der Community zu fordern und diese fur das eigene Marketing zu nutzen.¹⁰⁸

2.4.2. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen und rechtliche Aspekte

Ein niemals zu unterschatzendes Problem fur das Dialogmarketing stellen die rechtlichen Grauzonen im Bereich des Datenschutzes dar. „Je mehr Daten mit je mehr Daten zusammengefuhrt werden, desto eher werden sich interessante Zusammenhange in ihnen finden!“¹⁰⁹ Entsprechend groB ist das Bestreben der Unternehmen ausgepragt, moglichst viele Daten uber Ihre Kunden/Interessenten anzuhaufen. Das europaische Datenschutzrecht spricht jedoch von den Prinzipien der „Datensparsamkeit“ und der „Zweckbindung“,¹¹⁰ womit es dem „je mehr, desto besser“-Gedanken der Benutzerprofilierung diametral entgegen steht. Zwar bietet die Gesetzgebung im Bereich des Datenschutzes noch immer genugend Spielraum zur Erstellung und Nutzung aussagekraftiger Kundenprofile, doch zeigen die jungsten Vorgange um die Verwertung personenbezogener Daten durch Social Community Plattformen wie „Facebook“ oder „studiVZ“ ganz klar, dass es hier zu einer Sensibilisierung der User/Kunden gekommen ist.¹¹¹ Bei Teradata¹¹² schreibt man dazu: „Creating and building trust is at the heart of building enduring one-to-one relationships¹¹³ Es gilt daher nicht nur auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen, sondern auch auf die kundenseitigen Wunsche im Bereich des Datenschutzes einzugehen.¹¹⁴ Opaschowski zeigt in seinen diesbezuglichen Untersuchungen eindeutig, dass auf der Verbraucherseite betrachtliche datenschutzrechtliche Bedenken herrschen und dass es hier vor allem an Vertrauen in die die Daten verwaltenden Unternehmen fehlt.¹¹⁵ Kunden akzeptieren und begruBen die Personalisierung jedoch, wenn man ihnen einen klaren Mehrwert fur ihren Verlust an Privatsphare bieten kann.¹¹⁶ Das Dialogmarketing muss seinen Interaktionspartnern daher vor allem verdeutlichen, welche Vorteile es bringt, einem Unternehmen Informationen uber die eigenen Bedurfnisse, Verhaltensweisen und Einstellungen zur Nutzung zu uberlassen.¹¹⁷ Mit dem Gelingen dieser Vorgabe steht und fallt der Erfolg des Dialogmarketing. Fakt ist, dass jede Form der Personalisierung (egal ob Webinhalte, Produkte, Werbung oder Kommunikation) vergangenheitsbezogene Daten benotigt, um sinnvolle Empfehlungen generieren zu konnen.¹¹⁸ Solche Daten konnen letztlich nur von den Kunden selbst und mit deren Einverstandnis kommen.¹¹⁹

2.4.3. Bestimmung des Individualisierungsgrads in der Dialogkommunikation

Das dritte groBe Problemfeld im Rahmen der dialogorientierten Unternehmen-Kunden- Interaktion stellt die Ermittlung des optimalen Individualisierungsgrades des Dialogs dar. Eine Steigerung der Variantenanzahl zur Erhohung der Leistungsindividualisierung brachte zumindest im Produktionsbereich eine uberproportionale Zunahme der Komplexitatskosten mit sich, was sich wiederum negativ auf das Unternehmensergebnis auswirkte.¹²⁰ Krummenerl konnte in seinen Untersuchungen die Hypothese „Je hoher der Personalisierungsgrad der eingesetzten Instrumente, desto groBer ist der Dialogmarketingerfolg“ dementsprechend auch nicht bestatigen.¹²¹ Allerdings verweist der Autor darauf, dass in der Literatur insgesamt Einigkeit daruber herrscht, dass ein hoherer Personalisierungsgrad mit einer kundenseitig hoheren Wahrnehmung und Bereitschaft zur Reaktion einhergeht.¹²² Folglich ergibt sich die wichtige Frage nach der zielgenauen Planung des inhaltlichen, formalen und zeitlichen Individualisierungsgrades der Dialogkommunikation.¹²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Individualisierungsgrad der Dialogkommunikation. Quelle: LISCHKA (2000)

Das klassische „Entweder-oder-Denken“ aus dem Vertriebswesen muss hier durchbrochen und der gesamte Kundenstamm unter Rentabilitatsaspekten analysiert werden, damit individuelle Dialogmarketing-Strategien - je nach Nutzen aus Unternehmenssicht - verfolgt werden konnen.¹²⁴ Die okonomische Sinnhaftigkeit entsprechender Rentabilitatsanalysen wird durch das Pareto-Prinzip¹²⁵ bzw. die 20-80-30 Regel nach Sherden untermauert. Diese besagt, dass 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, welcher jedoch zur Halfteverschwendet wird, weil die Unternehmen auch die unprofitablen unteren 30% des Kundenstamms undifferenziert bedienen.¹²⁶ Zur Vermeidung solch okonomischer Fehler und zur Bestimmung des optimalen Individualisierungsgrades in der Dialogkommunikation eignen sich ausgewahlte Kennzahlen zur Kundenbewertung.¹²⁷

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, fur den ist kein Wind ein gunstiger!“

(Lucius Annaeus Seneca)

3. Methoden zur Steuerung des Dialogmarketing

Bevor auf die Moglichkeiten zur softwareseitigen Unterstutzung des Dialogmarketing eingegangen werden kann, muss zunachst ein Verstandnis fur die einzelnen Aufgabenfelder in der dialogorientierten Marketingkommunikation geschaffen werden. Diesbezuglich soll zunachst auf mogliche Steuerungskonzepte eingegangen und im Anschluss darauf anhand detaillierter Darstellungen der einzelnen Prozessphasen ein umfangreicher Uberblick uber das Dialogmarketing geboten werden.

3.1. Steuerungskonzepte fur das Dialogmarketing

Die wissenschaftliche Literatur bietet noch kein allgemein anerkanntes Steuerungsmodell, welches explizit fur das Dialogmarketing entwickelt und empirisch belegt wurde. Als einen ersten Ausgangspunkt fur eine Konzeptualisierung bietet sich eine Ableitung der Erfolgskette des Relationship Marketing nach Bruhn (Abb. 4) an. Die beziehungsorientierte Kommunikation erreicht eine Verhaltenswirkung (z.B. Kaufhandlung) nicht direkt, sondern uber den Umweg einer psychologischen Wirkung (z.B. Erhohung der Kundenzufriedenheit).¹²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kommunikationszielrelevante Erfolgskette des Relationship Marketing. Quelle: BRUHN ( 2009)

Einen umfassenderen und anwendungsfreundlicheren Ansatz bietet Belz mit seinem dreistufigen Konzept des Dialogmarketing, welcher eine strategische Integration in das Gesamtunternehmen, eine operative Optimierung im Marketingfeld und eine Aktionsoptimierung im Aktionsfeld beinhaltet.¹²⁹ Dem Konzept wird eine Auflistung an Entscheidungsprioritaten fur die jeweiligen drei Ebenen angeschlossen, welche dem Ansatz einen stark praxisorientierten Charakter verleihen.¹³⁰ Dieser Ausrichtung folgend versucht auch Krummenerl einen Orientierungsrahmen fur die Unternehmenspraxis zu schaffen. Potentielle Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing werden von ihm systematisiert und in einem entscheidungsorientierten Planungsprozess mit folgenden Modulen zusammengefasst:

- Dialogmarketing-Infrastruktur (Potenzialfaktoren),
- Informationsgrundlage und Planung des Dialogmarketing,
- strategisches Dialogmarketing,
- operatives Dialogmarketing,
- Dialogmarketing-Implementierung (Kontrolle),
- Einsatz externer Dienstleister.

Krummenerls Ausfuhrungen scheinen vor allem deshalb interessant, da sich seine Uberlegungen aus der Erfolgsfaktorenforschung im Dialogmarketing ableiten. Wenn es an anerkannten Modellen fehlt, so scheinen die Erfolgsfaktoren einen guten Ausgangspunkt fur die Steuerung des Dialogmarketing darzustellen, denn wenn das Ziel (= Begunstigung der Erfolgsfaktoren) bekannt ist, so ist ein Weg dorthin planbar. In seinen Untersuchungen zeigt Krummenerl, welche Erfolgsfaktoren in welchen Geschaftsbereichen wie viel Einfluss auf die erklarte Varianz des Dialogmarketing-Erfolgs besitzen.¹³¹ Erganzend zu diesen Untersuchungen bieten Holland, Mann, Meffert, Whittler, Wirtz u.v.m. ebenfalls Arbeiten uber die Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing an.¹³² Diese Untersuchungen bilden letztlich die Basis fur ein effizienzbasiertes und unternehmensindividuelles Positionierungsmodell der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing (Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Effizienzbasiertes Positionierungsmodell der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing (unternehmensindividuell). Quelle: KRUMMENERL (2005)

Unternehmen konnen in Krummenerls Positionierungsmodell die relevanten Erfolgsfaktoren (kontextabhangig) in 8 vorgeschlagene Segmente einordnen und daraus wiederum segmentspezifische Handlungsempfehlungen ableiten. Zwar verweist der Autor explizit darauf, dass die Erfolgsfaktoren je nach Unternehmen stets unterschiedlich verteilt sein werden, dennoch bietet er einige vermutete Positionierungen an:¹³³

- Segmentkombination 1&2: Informationsqualitat; Kampagnenmanagement (B2C); Qualitat des Dialogmarketing-Controllings
- Segmentkombination 3&4: Ziel-Budgetierung; Kampagnenmanagement (B2B & B2B/B2C); Pragnanz der Instrumentengestaltung
- Segmentkombination 5&6: Starke der Dialogmarketing-Kultur; Kompetenz der Dialogmarketing-Mitarbeiter; Qualitat des Fulfillment (B2B & B2B/B2C); Qualitat des Responsemanagements (B2B)
- Segmentkombination 7&8: Autonomie des Dialogmarketing; Dialogmarketing- Stellenwert im Top-Management; Qualitat des Fulfillment (B2B); Zielgruppenorientierung (B2B/B2C)

Mit der Dimension des „Beeinflussungsaufwands“ weist Krummenerls Positionierungsmodell bereits auf ein essentielles Element zur effizienzorientierten Steuerung der Unternehmen Kunde-Interaktion hin und zwar auf die notwendige Kostenklarheit in der Dialogkommunikation.¹³⁴ Die Entscheidungstrager mussen fur eine sinnvolle, objektiv nachvollziehbare Steuerung, Kosten und Nutzen einzelner Dialogmarketing-MaBnahmen monetar bewerten konnen.¹³⁵ Mehr zu den diesbezuglich relevanten Kennzahlen beinhalten die Unterpunkte „3.3.7. - Reporting“ und „3.3.9. - Kundenprofilierung“.

3.2. Der Kreislauf des Dialogmarketing

Die bisher aufgezeigten Steuerung skonzepte bieten zwar einen Einstieg in das Dialogmarketing-Management, doch eignen sie sich wenig fur eine systematische Erfassung von softwareseitigen Unterstutzungspotentialen. Folglich wurde ein auf das Dialogmarketing adaptierter, kampagnenorientierter Planungsprozess aus zahlreichen verwandten Arbeiten der Marketingkommunikation abgeleitet:¹³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: BRUHN (2009); HOLLAND (2002); KOTLER (2003); SCHWEIGER/SCHRATTENECKER (2005)

Der wesentliche Unterschied dieser kampagnenorientierten Betrachtung des Dialogmarketing zu anderen Prozessmodellen der Marketingkommunikation besteht einerseits in der permanent ablaufenden Kundenprofilierung und andererseits in der bewussten Integration eines Ruckkoppelungskanals in der Prozessphase der Dialogmarketing-Kampagnen-Durchfuhrung. Da sich eine feste und dynamische Kundenbeziehung vor allem durch das Prinzip einer „learning relationship44 auszeichnet, mussen die Reaktionen der Kunden (in Art und Inhalt) uber eine Feedback-Schleife wieder in zukunftige Unternehmen-Kunde-Interaktionen eingearbeitet werden.¹³⁷ Um also dem Anspruch einer individuellen Ausgestaltung der Kommunikationsbeziehung gerecht zu werden, sind Aufbau, Pflege und Einsatz einer Interessenten-/Kunden-Datenbank unerlasslich.¹³⁸ Das Modell tragt mit dem permanent ablaufenden Nebenprozess „Kundenprofilierung“ der hohen Bedeutung umfassender und korrekter Datenbanken Rechnung. Ebenso unerlasslich wie die Kundenprofilierung selbst, ist jedoch auch ein an sie gekoppeltes Response-Management in der Phase der Kampagnen- Durchfuhrung, denn damit wird uberhaupt erst die Basis fur einen zweiseitigen Dialog gelegt.¹³⁹ Eine organisatorische Einbindung des Response-Managements scheint aber auch auBerhalb des Dialogmarketing als empfehlenswert, haben sich doch Quantitat, Qualitat wie auch Geschwindigkeit, mit der heute das Feedback bei den Unternehmen einlangt, durch Informations- und Kommunikationstechnologien dramatisch erhoht.¹⁴⁰

3.3. Betrachtung der Prozessphasen des Dialogmarketing

Aufbauend auf die obigen Ausfuhrungen, bietet der folgende Unterpunkt nun tiefergehende Einblicke in die unterschiedlichen Phasen des Dialogmarketing-Prozessmodells aus Abb. 6. Innerhalb der einzelnen Phasen konnen sich von Unternehmen zu Unternehmen durchaus unterschiedliche Arbeitsaufgaben ergeben - abhangig davon, welche Ziele mit den jeweiligen Kampagnen verfolgt werden und welche unternehmensindividuellen Voraussetzungen gegeben sind.¹⁴¹ Folglich kann nachfolgend nur ein Uberblick uber jene betriebswirtschaftlichen Werkzeuge und Methoden geboten werden, welche in Theorie und Praxis die haufigsten Erwahnungen finden; ein Anspruch auf Vollstandigkeit wird aber konsequenterweise nicht erhoben.

3.3.1. Situationsanalyse

Zur Festlegung von Zielen und Zielgruppen sowie zur Ableitung weiterer Planungsschritte fur das Dialogmarketing bedarf es zunachst einer Analyse der bestehenden Kommunikations- situation.¹⁴² Dialogmarketing-Kampagnen weisen hier in der Praxis oft einen groBen Mangel auf, obwohl die Situationsanalyse fur den Erfolg einer Kampagne bestimmend ist. Holland schreibt dazu: „Wenn man nicht weiB, wo man steht (Ausgangssituation) und wo man hinkommen mochte (Ziel), wie soll man dann den richtigen Weg finden?“¹⁴³

Fur die Situationsanalyse sind je nach Situation, Fragestellung und Zielsetzung durch das Unternehmen spezifische Analyseinstrumente einzusetzen, um aussagekraftige Informationen zu gewinnen.¹⁴⁴ Bruhn bietet in Tab. 1 einen Uberblick uber die gangigsten Methoden zur Situationsanalyse und deren inhaltlichem Fokus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Methoden der Situationsanalyse und deren inhaltlicher Fokus. Quelle: BRUHN (2009)

(Kommunikationsbezogene) SWOT-Analyse

Von den in Tab. 1 angefuhrten Analysemethoden, zahlt die SWOT-Analyse zu den in der Praxis am haufigsten eingesetzten,¹⁴⁵ denn Kenntnisse uber unternehmensinterne Starken (Strengths) und Schwachen (Weaknesses) als auch uber unternehmensexterne Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) sind fur eine langfristige Planung unerlasslich.¹⁴⁶ Fur weitergehende Einblicke in die SWOT-Analyse zur personlichen Kommunikation bietet Bruhn einen Fragenkatalog an, welcher erste Anhaltspunkte fur eine Chancen- Risiken/Starken-Schwachen Analyse liefert.¹⁴⁷ Die Fragestellungen werden dabei in vier Kategorien untergliedert:

- Marktbezogene Fragen
- Kundenbezogene Fragen
- Wettbewerbsbezogene Fragen
- Unternehmensbezogene Fragen

3.3.2. Marketingziele bestimmen

Die Zielorientierung stellt eine Steuerungs- und Gestaltungsvoraussetzung fur das Dialogmarketing dar,¹⁴⁸ denn der Nutzen der Dialogkommunikation wird durch das MaB der Zielerreichung durch dialogkommunikationsbezogene Aktivitaten angezeigt.¹⁴⁹ Die jeweiligen Ziele bilden die Basis fur konkrete strategische und operative Planungen sowie fur die Kontrolle der Dialogmarketing-Aktivitaten. Folglich sollten die Ziele moglichst prazise festlegen, was, in welchem AusmaB bis wann und bei welcher Zielgruppe erreicht werden soll, damit eine Lenkungs-, Koordinations-, Motivations- und Kontrollfunktion gewahrleistet ist.¹⁵⁰ Ziele sollten folglich quantitativ messbar sein, um eine objektive Kontrolle verschiedener MaBnahmen anhand des vorgegebenen Zielkatalogs zu ermoglichen.¹⁵¹ Bei den Zielkriterien unterscheidet Kehl grundsatzlich zwischen okonomischen und auBerokonomischen Zielen, wobei er die okonomischen in folgende drei Kategorien untergliedert:¹⁵²

- Aktionsbezogene Ziele: Umsatz/Aktion, Gewinn/Aktion, Absatzmenge, Marktanteil, Deckungsbeitrag/Aktion, Return on Investment, Auftragseingang/Kundenanzahl, Responsequote, Bestellquote,...
- Kundenbezogene Ziele: Neukunden/Jahr, durchschnittlicher Kundenumsatz, Kundenstruktur (neu/alt), Konversionsquote (Anteil jener Konsumenten einer Interessentengruppe, die nach einer Aktion zu Kaufern wurden), Kundendeckungsbeitrag, Retourenquote, Kauffrequenz, Lebenszyklusphase,...
- Kostenbezogene Ziele: Kosten/Aktion, Kosten/Reaktion, Kosten/Anfrage, Kosten/Auftrag, Kosten/Akquisition, Werbemittelkosten,...

Mann verweist in seinen Arbeiten besonders auf die groBen Dienste, welche das Dialogmarketing im Bereich der auBerokonomischen Ziele erbringen kann.¹⁵³ Er untergliedert diese dafur in die Bereiche: informatorische Ziele, akquisitorische Ziele und Kundenbindungs- und Beziehungsziele.¹⁵⁴ Informatorische Ziele beziehen sich hier vor allem auf die Gewinnung von Informationen mit Fruhwarncharakter, welche uber eine herkommliche Marktforschung kaum gewonnen werden konnen. Die Sammlung und Auswertung von Innovationsideen und Verbesserungsvorschlage der Kunden fallt ebenfalls in diese Kategorie. Besonders interessant ist aber vor allem die Kategorie der Kundenbindungs- und Beziehungsziele, denn in diesen Zielkriterien spiegelt sich laut herrschender Praxismeinung der groBte Nutzen des Dialogmarketing wider.¹⁵⁵ Durch die besonders hoch ausgepragte, individuelle Abstimmung der Kommunikation auf die einzelnen Kunden entsteht ein zusatzlicher Kundennutzen,¹⁵⁶ die Kundenzufriedenheit wird erhoht, wodurch die Kundenloyalitat steigt und dies wirkt sich in letzter Konsequenz positiv auf den individuellen Kundenwert bzw. in aggregierter Form ebenso auf den Unternehmenswert aus.¹⁵⁷

Neben Kehl und Mann finden sich in der Literatur noch zahlreiche weitere Kategorisierungen von Dialogmarketing-Zielen, wie z.B.:

- Bruhn bzw. Pepels: Psychologische ZielgroBen der personlichen Kommunikation, untergliedert in kognitiv-orientierte, affektive-orientierte und konativ-orientierte Ziele.¹⁵⁸
- Krummenerl: Gesamtheit relevanter ZielgroBen im Dialogmarketing, untergliedert in die drei Bereiche kognitiv-orientierte, affektive-orientierte und konativ-orientierte Dialogmarketingziele.¹⁵⁹ Der Autor bietet ebenfalls eine Ubersichtstabelle uber die Bedeutungs- und Erreichungsgrade unterschiedlicher Dialogmarketingziele in der Praxis.¹⁶⁰

- Wirtz: Beispielhafte Einbettung der Direktmarketing-Ziele in die Unternehmens- Zielhierarchie. Unterschieden wird in Unternehmensziele, okonomische und psychografische Marketingziele sowie in okonomische und psychografische Direktmarketing-Ziele.¹⁶¹

3.3.3. Zielgruppen segmentieren & selektieren

Im Direkt- wie im Dialogmarketing gilt die „Goldene Regel“: „Ein schlecht gestaltetes Mailing an die richtige Adresse ist erfolgreicher als das bestgestaltete Mailing an die falsche Adresse.“¹⁶² Von der Praxis bestatigt wurde diese Aussage durch eine Expertenbefragung zu potentiellen Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing, in welcher die zweckmaBige Zielgruppenorientierung als der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor genannt wurde.¹⁶³ Mann geht sogar davon aus, dass die richtige Segmentierung rund 50% des Dialogerfolgs ausmacht.¹⁶⁴ Krummenerl konnte diesen Prozentsatz zwar nicht empirisch belegen, sehr wohl aber den grundsatzlich positiven Zusammenhang zwischen der Zielgruppenorientierung und dem Dialogmarketing-Erfolg.¹⁶⁵

Was ist es aber, dass die Zielgruppensegmentierung und -selektion fur das Dialogmarketing so wichtig macht? Bruhn schreibt dazu: „Die besondere Bedeutung der Zielgruppenplanung in der Kommunikationspolitik erwachst daraus, dass es keine generelle, sondern nur eine gruppenspezifische Wirksamkeit kommunikativer MaBnahmen gibt.“¹⁶⁶ Kotler erganzt: „The target audience is a critical influence on the communicator's decisions on what to say, how to say it, where to say it, and to whom to say it.”¹⁶⁷ Es verwundert ob dieser Feststellungen eigentlich, warum Deloitte in einer Studie zu dem Ergebnis kam, das nur 73% der befragten Unternehmen eine segmentspezifische Kommunikation betreiben und auch nur 65% der Befragten davon ausgehen, dass alleine durch eine Segmentierung eine zielgenauere Kommunikation mit dem Kunden erfolgt.¹⁶⁸ Letztlich wurde man sich einen hoheren Prozentsatz erwarten, verweisen doch auch Neckel/Knobloch darauf, dass es die zentrale Voraussetzung fur die Wirksamkeit von Marketingaktionen in der heutigen Zeit ist, verschiedenartige Kunden auch unterschiedlich anzusprechen.¹⁶⁹

Eine beziehungsbezogene Zielgruppenplanung im Rahmen der Kommunikationspolitik erfolgt grundsatzlich in einem dreistufigen Verfahren:¹⁷⁰

- Erst wird eine Zielgruppenidentifikation durchgefuhrt,
- darauf aufbauend die Zielgruppenbeschreibung erarbeitet
- und letztlich die Zielgruppenerreichbarkeit analysiert.

Zielgruppenidentifikation

Zunachst mussen jene Zielgruppen identifiziert und voneinander abgegrenzt werden, welche fur die Realisierung der zuvor festgelegten Zielkriterien relevant sind.¹⁷¹ Diese Zielgruppen sollten einerseits in sich homogen (idente Reaktion auf bestimmte Kommunikations- aktivitaten) und sich andererseits heterogen von anderen Zielgruppen absetzen.¹⁷² Wichtig hierbei ist folgende Aussage Kotler’s: „The marketer does not create segments; The marketer’s task is to identify the segments and decide which one(s) to target!“¹⁷³ Die Literatur bietet zur Ermittlung solcher Zielgruppen zwar zahlreiche Ratgeber und Vorgehensmodelle,¹⁷⁴ welche durchaus auch im Rahmen des Dialogmarketing ihre Anwendung finden, doch verlangt die dialogorientierte Unternehmen-Kunde-Interaktion zusatzlich nach speziellen Werkzeugen. Bruhn empfiehlt diesbezuglich eine Segmentierung der Interessenten/Kunden in vier verschiedene Kommunikationszielgruppen und zwar anhand der beiden Strukturierungskriterien „Kundenwert“ und „generelle Beziehungsbereitschaft“ (Abb. 7).¹⁷⁵ Dem sehr ahnlich sind die Empfehlungen von Hunerberg/Mann, welche nach den Kriterien der „Dialogfahigkeit“ und der „Dialogbereitschaft“ differenzieren, da sie ansonsten einen groBen Teil des Potenzials echter Dialogkommunikation verpuffen sehen (Abb. 8).¹⁷⁶ Abhangig von den jeweiligen Dialogtypen, fuhren Bruhn bzw. Hunerberg/Mann auch unterschiedliche Handlungsempfehlungen fur die segmentierenden Unternehmen an.¹⁷⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beziehungsorientierte Segmentierung von Kommunikationszielgruppen. Quelle: BRUHN (2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beispielhafte Segmentierung von Dialogmarketing-Zielgruppen nach Dialogtypen. Quelle: HUENERBERG/MANN (2003)

Das von Bruhn vorgeschlagene Segmentierungsmodell enthalt mit dem Kundenwert eine ausgesprochen bedeutungsvolle Kennzahl fur das Dialogmarketing. Ein auf Langfristigkeit und Loyalitat ausgerichteter Marketingansatz erfordert, dass in der Kundenwertermittlung nicht nur vergangenheitsbezogene Daten berucksichtigt werden, sondern vor allem auch eine Abschatzung des zukunftigen Kundenwertes in die Kennzahlermittlung einflieBt. Kotler schreibt dazu: „From focusing on profitable transactions to focusing on customer lifetime value.“ Lischka bringt hier mit dem Customer Communication Value (CCV) eine machtige Kennzahl zur Kundensegmentierung ins Spiel. Speziell sein Segmentierungsmodell

[...]

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¹ Vgl. KROEBER-RIEL Werner / WEINBERG Peter: (Konsumentenverhalten), Seite 643

² Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 9 f.

³ Vgl. WILSBERG Klaus: (Informationsgesellschaft), Seite 22

⁴ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 279

⁵ Vgl. UNICA: (EMM), Seite 2

⁶ Vgl. KUENZLER Hans P.: (Dialogprozesse), Seite 1

⁷ Vgl. PRADEL Marcus: (Kommunikationsmanagement), Seite 50

⁸ Vgl. OPASCHOWSKI Horst W.: (Generation@), Seite 130

⁹ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Direktmarketing-Aktionen), Seite 13

¹⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 13

¹¹ Vgl. KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 281; SCHWARZ Thorsten: (Leitfaden), Seite 21

¹² Vgl. Unica: (ROI), Seite 3

¹³ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 1

¹⁴ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

¹⁵ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 39

¹⁶ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 1

¹⁷ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 1

¹⁸ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Controlling), Seite 17

¹⁹ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 73

²⁰ Siehe dazu auch die Modelle zur Kundenwertermittlung unter Punkt 3.3.7. Reporting.

²¹ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 9 ff.; KREUTZER Ralf T.: (Praxisorientiertes), Seite 17 ff.; LIS Beata K.: (Kundenorientiertes), Seite 34; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 3

²² Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Leitfaden), Seite 22; LIS Beata K.: (Kundenorientiertes), Seite 34 f.; WIRTZ Bernd W. / ULLRICH Sebastian: (Direktmarketing), Seite 109

²³ Siehe dazu den DMM 2008 der Deutschen Post AG unter: http://www.dialogmarketingshop.de, Stand 24.06.2009

²⁴ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

²⁵ HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 10

²⁶ BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 5

²⁷ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 3 ff.

²⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 501; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 12 f.

²⁹ Vgl. DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 95 ff.

³⁰ LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 16

³¹ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 501

³² KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 620

³³ BRUHN Manfred: (Marketing), Seite 230

³⁴ Vgl. FILL Chris: (Marketing-Kommunikation), Seite 510;WIRTZ Bernd W. / ULLRICH Sebastian: (Direktmarketing), Seite 112; HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 10; BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 8 f.

³⁵ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 9

³⁶ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 399; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 13; HILKE Wolfgang: (Direkt-Marketing), Seite 5 ff.

³⁷ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 9; HOLLAND Heinrich: (Grundlagen), Seite 16

³⁸ Vgl. FISCHER Heinz: (Geschichte), Seite 27

³⁹ Vgl. Ebenda, Seite 27

⁴⁰ Vgl. HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 9

⁴¹ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 9

⁴² Vgl. BRUHN Manfred: (Marketing), Seite 15 ff.

⁴³ Customer Lifetime Value (CLV) ist allgemein der Deckungsbeitrag, den ein Kunde wahrend seines gesamten „Kundenlebens“ realisiert, diskontiert auf den heutigen Tag.

⁴⁴ BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 491

⁴⁵ Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 164

⁴⁶ Vgl. ebenda, Seite 218 f.

⁴⁷ Vgl. Li Dahui /Browne Glenn J. /Wetherbe James C.: (Web-Site-Stickiness), Seite 127

⁴⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 487

⁴⁹ DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 3

⁵⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 39

⁵¹ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 39

⁵² Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 65; BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 1; DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 14

⁵³ Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel-Zielgruppen-Marketing), Seite 85

⁵⁴ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2)

⁵⁵ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 399

⁵⁶ Vgl. BRUHN Manfred / BUNGE Bettina: (Beziehungsmarketing), Seite 61 ff.

⁵⁷ Siehe dazu: http://www.added-value.com/, Stand 01.07.2009

⁵⁸ Vgl. MEINERT Marion: (Dialogmarketing), Seite 78; SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 87

⁵⁹ Vgl. BUROW Detlef: (Synergien), Seite 71

⁶⁰ Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 86 f.

⁶¹ Vgl. ebenda, Seite 85

⁶² Vgl. MEINERT Marion: (Dialogmarketing), Seite 78

⁶³ Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel-Zielgruppen-Marketing), Seite 83

⁶⁴ Vgl. SCHLOEGL Marcus / SAUER Achim / SCHMIDT Inga: (Multichannel), Seite 2; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 61

⁶⁵ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 13

⁶⁶ Vgl. GEORGIADIS Christos K. / MAITSARIS Athanasios: (Personalized), Seite 2

⁶⁷ Vgl. MECKE Christoph: (Privatsphare), Seite 3

⁶⁸ Quelle: http://www.wirelessweek.com/mobile-advertising.aspx, Stand 01.07.2009

⁶⁹ Externalisierung = Outsourcing = Auslagerung von Aktivitaten an (i.d.R. spezialisierte) externe Unternehmen.

⁷⁰ Vgl. LEBRENZ Silke / LEHMANN Heiko: (Dialog Marketing Monitor), Seite 65

⁷¹ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 233; KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 96 ff. bzw. Seite 171; BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 209

⁷² Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 51 ff.

⁷³ MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 23 f.

⁷⁴ Vgl. BRAENDLI Dieter: (Marketing Intelligence), Seite 356

⁷⁵ Vgl. MIKULA Gerold: (Theorien), Seite 274

⁷⁶ Vgl. HOMANS George C.: (Elementarformen), Seite 63 f.

⁷⁷ Vgl. FISCHER Lorenz / WISWEDE Gunter: (Sozialpsychologie), Seite 414

⁷⁸ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 498 f.

⁷⁹ Vgl. ebenda, Seite 99; TROMMSDORFF Volker: (Kundenorientierung), Seite 289 f.

⁸⁰ Vgl. SEEBACHER Rainer: (Dialog), Seite 1

⁸¹ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2

⁸² Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 36 f.

⁸³ Vgl. MEFFERT Heribert: (Stellhebeln), Seite 4

⁸⁴ Vgl. WALTER Verena: (Online-Communities), Seite 404

⁸⁵ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 210; KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 38; MEFFERT Heribert: (Marketing), Seite 1057 f.

⁸⁶ Vgl. KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 38; BLUM Georg: (Kundenmanagement), Seite 352

⁸⁷ Vgl. MITCHELL Shena: (New Age), Seite 219 ff.; CHEN Yuxin / IYER Ganesh: (Customized), Seite 197 ff.; KRUMMERNERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 101 ff.; SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 65

⁸⁸ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

⁸⁹ Vgl. WILSBERG Klaus: (Informationsgesellschaft), Seite 22 f.; DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 12 ff.

⁹⁰ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

⁹¹ Vgl. REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 2

⁹² Speziell im Rahmen des Internets bieten sich einen Vielzahl an Moglichkeiten fur die Kundenprofilierung an. Vgl. KALUNDER Walter: (Personalisierungsverfahren), Seite 14 ff.

⁹³ Vgl. SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 90 f.

⁹⁴ Vgl. Kapitel 1-2 dieser Arbeit

⁹⁵ SCHWARZ Thorsten: (Integrierte), Seite 85

⁹⁶ LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 37

⁹⁷ Ebenda, Seite 37 f.

⁹⁸ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 238

⁹⁹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite

¹⁰⁰ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.), (Logbuch), Seite 238

¹⁰¹ Vgl. Punkt 2.3.1. dieser Arbeit

¹⁰² Vgl. NOELLE-NEUMANN Elisabeth: (Schweigespirale), Seite 220f.

¹⁰³ Vgl. DALLMER Heinz: (Direktwerbung), Seite 11

¹⁰⁴ BROWN Jo / BRODERICK Amanda J. / LEE Nick: (Word-of-Mouth), in: ESCH Franz R. / STENGER Daniel: (Interaktionsobjekt), Seite 302

¹⁰⁵ Siehe dazu z.B.: http://www.pampers.de, http://www.urbia.de, oder auch http://www.mce-community.de

¹⁰⁶ Vgl. RADVIAS Heidi: (Verlage), Seite 27

¹⁰⁷ Vgl. BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 60; KUENZLER Hans-Peter: (Dialogprozesse), Seite 62

¹⁰⁸ Vgl. BELZ Christian / SCHAGEN Alexander: (Inbound Marketing), Seite 60; KUENZLER Hans-Peter: (Dialogprozesse), Seite 62

¹⁰⁹ SPILIOPOULOU Myra / BERENDT Bettina: (Web-Usage-Mining), Seite 13

¹¹⁰ So steht unter § 6 Abs.1 Ziff.3 des DSG2000: „Daten durfen nur soweit sie fur den Zweck der Datenanwendung wesentlich sind, verwendet werden und uber diesen Zweck nicht hinausgehen.“ bzw. unter § 6 (1) 5. DSG2000: „Daten durfen nur solange in personenbezogener Form aufbewahrt werden, als dies fur die Erreichung der Zwecke, fur die sie ermittelt wurden, erforderlich ist.“

¹¹¹ Siehe dazu u.a.: http://www.zeit.de/online/2009/14/datenschutz-eu-facebook, Stand 2.07.2009;

http://derstandard.at/fs/3313196/Warum-nimmt-die-Gesellschaft-den-Ueberwachungsstaat-

hin?sap=2& pid=11568792, Stand 02.07.2009

¹¹² Siehe dazu: http://www.teradata.com, Stand 02.07.2009

¹¹³ Quelle: http://www.teradata.com, Stand 02.07.2007

¹¹⁴ Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 132

¹¹⁵ Vgl. OPASCHOWSKI Horst W.: (Verbraucher), Seite 13 ff.

¹¹⁶ So werden die unterschiedlichen, databasegestutzten Empfehlungsverfahren auf http://www.amazon.com von Millionen von Kunden weltweit vor allem deshalb akzeptiert, da die entsprechenden Algorithmen einerseits ausgesprochen gute Empfehlungen generieren und Amazon die Kunden andererseits stets daruber aufklart, warum welche Empfehlungen zustande gekommen sind und die Kunden letztlich auch Einfluss auf die personlichen Empfehlungen nehmen lasst. Vgl. STEINKE Arnold / SCHOBER Klaus: (Multichannel- Zielgruppen-Marketing), Seite 86

¹¹⁷ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 99

¹¹⁸ Vgl. SCHUBERT Petra / LEIMSTOLL Uwe: (Handbuch), Seite 8; HOEGLER Tamara / BULANDER Rebecca / SCHIEFER Gunther: (Computing), Seite 4 f.

¹¹⁹ Die Zukunft gehort dementsprechend wohl Ansatzen wie dem Permission Marketing, Anonymisierungen, Pseudonymisierungen, Privacy Policies, Auditierungen und Gutesiegeln. Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 134 ff.; LINK Jorg / GARY Alexander: (Grundlagen), Seite 317

¹²⁰ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 18f. und Seite 48; DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Brand-Value), Seite 110

¹²¹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 171 ff.

¹²² Vgl. ebenda, Seite 85 f.; PEPPERS Don / ROGERS Martha: (One to One), Seite 168 ff.; LINK Jorg / HILDEBRANDT Volker: (Database-Marketing), Seite 65 ff.

¹²³ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 49

¹²⁴ Vgl. SCHLEUNING Christian: (Dialogmarketing), Seite 158 f.

¹²⁵ Siehe dazu auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Paretoprinzip, Stand 02.07.2009

¹²⁶ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 81

¹²⁷ Siehe dazu vor allem Punkt 3.3.7 Reporting dieser Arbeit.

¹²⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 495

¹²⁹ Vgl. BELZ Christian: (Konzept), Seite 136 ff.

¹³⁰ Vgl. ebenda, Seite 137 ff.

¹³¹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 195

¹³² Vgl. HOLLAND Heinrich: (Direktmarketing-Aktionen), Seite 15; MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 492 f.; MEFFERT Heribert / SCHNEIDER Helmut / KRUMMENERL Markus: (Stellhebeln), Seite 54 f.; WHITTLER Tommy E.: (Choice), Seite 42 ff.; WIRTZ Bernd W.: (Integriertes), Seite 25

¹³³ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 215 ff.

¹³⁴ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 56; 63; 164

¹³⁵ Vgl. ebenda, Seite 56

¹³⁶ Vgl. BRUHN Manfred: (Kommunikationspolitik), Seite 51; BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 913; HOLLAND Heinrich: (Direktmarketing-Aktionen), Seite 23; KOTLER Philip: (Marketing- Management), Seite 566; SCHWEIGER Guenther / SCHRATTENECKER Gertraud: (Werbung), Seite 161

¹³⁷ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 400

¹³⁸ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 134

¹³⁹ Vgl. DUNCAN Thomas R. / MORIARTY Sandra: (Communication-Based), Seite 4

¹⁴⁰ Vgl. ebenda

¹⁴¹ Vgl. SCHLEUNING Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 86 ff.

¹⁴² Vgl. BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 914

¹⁴³ HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 31

¹⁴⁴ Vgl. BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 325

¹⁴⁵ Vgl. BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 325

¹⁴⁶ Vgl. NIESCHLAG Robert / DICHTL Erwin / HOERSCHGEN Hans: (Marketing), Seite 104

¹⁴⁷ Vgl. BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 916

¹⁴⁸ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 100

¹⁴⁹ Vgl. LISCHKA Andreas: (Dialogkommunikation), Seite 113

¹⁵⁰ Vgl. MANN Andreas: (Praxis), Seite 45

¹⁵¹ Vgl. KEHL Roger E.: (Erfolgskontrolle), Seite 14

¹⁵² Vgl. ebenda

¹⁵³ Vgl. MANN Andreas: (Praxis), Seite 45

¹⁵⁴ Vgl. MANN Andreas: (Dialogmarketing), Seite 106

¹⁵⁵ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 151

¹⁵⁶ Vgl. BELZ Christian (Hrsg.): (Logbuch), Seite 1

¹⁵⁷ Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 7

¹⁵⁸ Vgl. BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 919; PEPELS Werner: (Kommunikations- Management), Seite 88

¹⁵⁹ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsfaktoren), Seite 50

¹⁶⁰ Vgl. ebenda, Seite 151

¹⁶¹ Vgl. WIRTZ Bernd W.: (Integriertes), Seite 21

¹⁶² Vgl. JAHNS Rudolf: (Zielgruppen), Seite 95; HOLLAND Heinrich: (Dialogmarketing), Seite 34; VOEGELE Siegfried: (Erfolgsregeln), Seite 88; LIS Beata K.: (Kundenorientiertes), Seite 40; REINECKE Sven / SAUSEN Karsten: (CRM), Seite 3; MANN Andreas: (Praxis), Seite 45

¹⁶³ Vgl. KRUMMENERL Markus: (Erfolgsregeln), Seite 61

¹⁶⁴ Vgl. THUNIG Christian: (Schreib), Seite 71

¹⁶⁵ Vgl. ebenda, Seite 171 ff.

¹⁶⁶ BRUHN Manfred: (Kommunikationspolitik), Seite 191

¹⁶⁷ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 566

¹⁶⁸ Vgl. DELOITTE: (Segmentieren), Seite 8 f.

¹⁶⁹ Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 62

¹⁷⁰ Vgl. BRUHN Manfred: (Kommunikationspolitik), Seite 191

¹⁷¹ Vgl. NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 72

¹⁷² BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 497; KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 279

¹⁷³ KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 279

¹⁷⁴ Vgl. KOTLER Philip: (Marketing-Management), Seite 286; NECKEL Peter / KNOBLOCH Bernd: (CRA), Seite 307 f.; BRUHN Manfred: (Marketingkommunikation), Seite 922 f.; SCHWEIGER Guenther / SCHRATTENECKER Gertraud: (Werbung), Seite 46 ff.; BRUHN Manfred: (Marketing), Seite 208ff.; HOLLAND Heinrich: (Direktmarketing-Aktionen); Seite 35 f.

¹⁷⁵ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 497 ff.

¹⁷⁶ Vgl. MANN Andreas: (Praxis), Seite 46

¹⁷⁷ Vgl. BRUHN Manfred: (Relationship Marketing), Seite 498 f.; MANN Andreas: (Praxis), Seite 45 f.