"Benchmarking" im Dienstleistungssektor. Grundlagen und Fallstudie


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2010
43 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ursprung und Entwicklung

3. Grundtypen von Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking
3.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.3 Sektorales Benchmarking
3.2.4 Intersektorales Benchmarking
3.3 Produkt-Benchmarking
3.4 Prozess-Benchmarking
3.5. Strategisches Benchmarking

4. Benchmarkingprozess im Dienstleistungssektor
4.1 Initiierung und Abgrenzung
4.2 Objektbeschreibung
4.3 Analyse
4.4 Implementierung
4.5 Benchmarking-Projektsteuerung
4.6 Dauerhafte Etablierung eines Benchmarking-Systems

5. Der Benchmarking-Prozess

6. Beispielunternehmen
6.1 Ausgangssituation
6.2. Vorgehensweise
6.2.1 Identifikation der Benchmarking-Objekte
6.2.2 Analyse der Geschäftsprozesse
6.2.3 Prozessvergleich und das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen
6.2.4 Strukturierung der Verbesserungsmaßnahmen
6.2.5 Ergebnisse und Zusammenfassung

7. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Benchmarking-Arten

Abbildung 2: Vergleichbarkeit und Verbesserungspotential

Abbildung 3: Initiierung und Abgrenzung

Abbildung 4: Objektbeschreibung

Abbildung 5: Analyse

Abbildung 6: Implementierung

Abbildung 7: Benchmarking-Projektsteuerung

Abbildung 8: Benchmarking-Prozess im Dienstleistungssektor

Abbildung 9: Organisation der beteiligten Unternehmen im ThyssenKrupp-Konzern

Abbildung 10: Portfolio zur Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen

1. Einleitung

Ein Blick in die einschlägige Presse zeigt, dass der wirtschaftliche Wettbewerb zum einen globaler und zum anderen aggressiver geworden ist. Unternehmen wie Daimler und Renault-Nissan, die eigentlich auf dem Markt konkurrieren, gehen Kooperationen ein, die milliardenschwere Synergeieffekte nach sich ziehen sollen.[1]

Unternehmen haben mit der Zeit gelernt, dass Benchmarking eine Lösung sein kann, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein. „Benchmarking ist die Suche nach den besten Praktiken und deren Implementierung. Die Zielsetzung des Benchmarking ist es, durch die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Optimierung von Geschäftsprozessen Marktführer zu werden.“[2]

Ziel dieser Arbeit ist es, ein grundsätzliches Verständnis für das Thema Benchmarking zu vermitteln. Hierzu erfolgt im folgenden Abschnitt eine kurze geschichtliche Einordnung, sowie eine Anschließende Vorstellung und Bewertung von viel verwendeten Definitionen zum Thema Benchmarking. Im dritten Abschnitt werden die Benchmarking-Arten, die in der Praxis häufig Anwendung finden, erläutert. Das vierte Kapitel beschreibt den idealtypischen Benchmarkingprozess im Dienstleistungssektor. Auf die theoretische Erklärung folgt eine Fallstudie aus dem Thyssen-Konzern. Zum Ende der vorliegenden Arbeit wird das Thema im Rahmen eines Fazits kritisch gewürdigt.

2. Ursprung und Entwicklung

Das Wort Benchmarking hat von der Wortherkunft im Vergleich zu seinem heutigen Gebrauch eine andere Bedeutung. Ursprünglich wurde der Begriff folgendermaßen verwendet[3]:

Bench (engl.): 1. (Sitz-)Bank
2. Werkbank
Mark (engl.): 1. Markierung
2. markieren, anzeichnen
3. ein Zeichen sein für
4. zensieren
5. bewerten (Sport)

Benchmark: 1. Vermessungsmarketing … von vorher festgelegter Position … benutzt als Bezugspunkt … Standard, an dem etwas gemessen oder beurteilt werden kann.

2. der Abrisspunkt (survey), das Nivellier(ungs)zeichen

„Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung auf einer Werkbank sein, beispielsweise, um Rohre auf die gleiche Länge zu sägen. Ebenso kann ein Punkt einer bekannten Position in der Landvermessung gemeint sein. Im weiteren Sinne kann es ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein.“[4]

Ausgehend von dieser Definition hat sich Benchmarking als Managementwerkzeug entwickelt. In seiner heute bekannten Form ist es erst seit den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts bekannt. Zwar gilt die Firma Rank Xerox bis zum heutigen Tag als Erfinder des Benchmarking, nimmt man es aber genau, findet man die Wurzeln schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts, im Jahr 1916. Henry Ford besuchte seinerzeit die Großschlachterei „Union Stock Yard & Transit Co.“ in Chicago. Das Prinzip von „Ware zu Mann“ faszinierte den Gründer der Ford Motor Company. Die Schweine, welche an Einschienenhängebahnen von Arbeiter zu Arbeiter glitten, inspirierten ihn. „Er übertrug das Prinzip des Fließbandes auf seine Automobilproduktion – ein frühes Beispiel für branchenübergreifendes Benchmarking, von dem Ford wahrscheinlich gar nicht wusste, dass es Benchmarking ist.“[5]

Henry Ford begründete somit die erste der drei Phasen in der Entwicklung des Benchmarking.[6] Der Verlust aller Marktanteile läutete Ende der 70er Jahre die zweite Phase ein. Die japanische Firma Canon war nur einen Tag nach dem Auslaufen der Patente der Firma Xerox Cooperation auf Kopierer mit technisch vergleichbaren Geräten am Markt. Der japanische Hersteller bot diese Geräte zu Preisen an, die unterhalb der Herstellkosten derer von Xerox lagen. Mitarbeiter des US-Unternehmens Xerox zerlegten daraufhin Geräte ihrer Konkurrenz, die in kürzester Zeit nahezu alle Marktanteile vereinnahmen konnte, um festzustellen, wie es der Konkurrenz aus Fernost gelungen ist, konkurrenzfähige Drucker zu diesem Preis anbieten zu können. Diese Vorgehensweise ist auch als „Reverse Engineering“ bekannt. Zwar brachte dieses „Produkt-Benchmarking“, bei dem Konkurrenten die Produkte ihrer direkten Wettbewerber untersuchen keine Anhaltspunkte auf technische Verbesserungen, aber Hinweise darauf, das die Wettbewerbsvorteile in anderen Sektoren zu suchen sind. Weitere Untersuchungen brachten Xerox darauf, dass Canon in der Vertriebsabteilung und der Materialannahme wesentliche Vorteile aufweisen konnte. Im Sportartikelhersteller L.L. Bean, einem Nichtkonkurrenten, der sich aber im Bereich Lager- und Vertriebssysteme mit Hilfe eines Qualitätszirkels einen Namen gemacht hatte, fand man einen geeigneten Partner. „Xerox fand durch den Vergleich unerwartet wertvolle Möglichkeiten, die eigenen Produktionsabläufe besser zu gestalten und konnte daraus Ziele für das eigene Unternehmen ableiten und erfolgreich umsetzen. In der Folge gelang es, den jährlichen Produktivitätszuwachs auf 10 % zu steigern und die verlorenen Marktanteile zurückzuerobern. Drei bis fünf Prozent dieses Aufschwungs schreibt man dem Benchmarking-Verfahren zu. Ab 1981 gliederte das Unternehmen Benchmarking als festen Bestandteil in die Firmenpolitik ein und dehnte es auf alle Geschäftsbereiche aus.“[7]

Nicht zuletzt durch den Erfolg von Xerox rückte Benchmarking in den Fokus unternehmerischen Handelns. Zwei weitere Gründe determinierten die dritte Phase, deren Ausprägungen im Laufe dieser Arbeit beschrieben werden. Die Initiierung des „Malcolm Baldrige National Quality Award“ der seit 1991 in einer Kategorie ausschließlich die Anwendung von Benchmarking auszeichnet spielt eine ebenso große Rolle wie die Veröffentlichung „Benchmarking: The Search for Industry Best Practise that lead to superior Performance“, welche erstmals die Vorgehensweise im Bereich Benchmarking beschrieb.

Heute sind in der Wirtschaftsliteratur verschiedene ähnlich lautende Definitionen zu finden:

So definieren Bichler/Gerster/Reuter Benchmarking folgendermaßen: „Benchmarking ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse von Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern.“[8]

Das deutsche Benchmarking-Zentrum hingegen definiert es wie folgt: „Benchmarks sind Referenz- oder Vergleichswerte einer gemessenen Bestleistung, die als Kennzahl(en) oder eine Zustandsbeschreibung ausgedrückt werden. Benchmarking ist der methodische Vergleich von Strategien, Organisationsstrukturen, Performance-Indikatoren, Prozessen, Produkten und Dienstleistungen sowie Methoden, Instrumenten und Systemen.“[9]

International hat sich die nur teilweise präzise Definition von David T. Kearns, dem ehemaligen CEO von Xerox durchgesetzt: „Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders.”[10]

Eine vierte aussagekräftige Definition stammt von Göbl: „Benchmarking ist ein Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Prozessen, Kosten und Methoden mit mehreren Unternehmen. Ziel ist es, die Leistungslücken zu den sogenannten klassenbesten Unternehmen systematisch zu schließen. Dabei gilt es festzustellen, welche Leistungsunterschiede vorhanden sind, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten sich durch die Orientierung am Klassenbesten für das eigene Unternehmen ergeben.“[11]

Der Autor der vorliegenden Arbeit hält die letzte Definition von Göbl für die passendste, da sie am detailliertesten ist und alle relevanten Aspekte von Benchmarking, die in der vorliegenden Arbeit behandelt werden, beinhaltet und auf den Punkt bringt.

3. Grundtypen von Benchmarking

Aufgrund der Vielzahl von Unternehmensarten, Produktportfolios, und Anforderungen gibt es nicht die Benchmarking-Strategie. Daher unterscheidet man in Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt und vom anvisierten Kreis potenzieller Partner unterschiedliche Benchmarking-Grundtypen. Diese werden im Folgenden näher erläutert, der Vollständigkeit halber ist der Betrachtungsbereich nicht nur auf solche beschränkt, die im Dienstleistungssektor zu finden sind. Im Rahmen der Betrachtung werden Potentiale und Erfolgsaussichten ebenso beleuchtet wie die damit verbundenen Chancen und Risiken.[12]

Grundsätzlich kann Benchmarking in Abhängigkeit von der Partnerauswahl in internes und externes Benchmarking eingeteilt werden. Bei der Art des Benchmarking wird in Prozess-, Produkt- und Strategisches Benchmarking unterteilt (s. Bild 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Benchmarking-Arten (Angelehnt an: Siebert/Kempf, 2002, S. 35)

Die benannten Arten haben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern benennen lediglich die in der Literatur am häufigsten beschriebenen und der Praxis am häufigsten angewendeten Benchmarking-Arten.

3.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns. Denn häufig wird an zwei oder mehreren Orten innerhalb einer Firma die gleiche Arbeit verrichtet. Wichtig ist daher, die beste Praxis im Unternehmen zu identifizieren und dies auf lange Sicht auf alle Ebenen zu übertragen. Es ist die einfachste Form des Benchmarking und wird häufig beim internen Vergleich von Methoden, Prozessen, Instandhaltung und der Logistik an verschiedenen Standorten durchgeführt. Im Rahmen des internen Benchmarking können sich Firmen mit dem Verfahren vertraut machen und die Schrittabfolge für eventuelle Aufbau-Benchmarkings nutzen. „Internes Benchmarking kann aber auch der Vergleich von aktuellen Kennzahlen und Prozessen mit solchen aus der Vergangenheit sein.“[13]

Zwar sind die Durchführung und der Datenzugriff einfach, es ist jedoch zu befürchten, dass Erfolge hinsichtlich einer leistungssteigernden Veränderung gering sind. Denn die verschiedenen Unternehmensteile unterwerfen sich häufig gleichen kulturellen und organisatorischen Normen. Anregungen für große Veränderungen fehlen, da die Aufmerksamkeit nicht auf wirkliche Weltklasse-Leistungen gerichtet wird.

Durch die Anwendung internen Benchmarkings kann objektiv aufgezeigt werden, welche der verglichenen Abteilungen die optimale Verbesserung durchgeführt hat, ein interner Wettbewerb kann so ausgelöst werden. Dies kann den Veränderungsprozess beschleunigen und die Mitarbeiter zu neuen Überlegungen anregen. Natürlich kann Internes Benchmarking auch Nachteile mit sich ziehen. So kann es zu einer Demotivation der Abteilung führen, die sich an einer anderen orientieren muss. Andererseits kann es sein, dass die „Peer Group“, also die Mitarbeiter des internen Benchmarks ihr Know-how und ihren Wissensvorsprung nicht weitergeben möchten, da sie befürchten, ihre „Vormachtstellung“ im Unternehmen zu verlieren.

Fazit: Internes Benchmarking kristallisiert, wenn sich alle Beteiligten darauf einlassen, Stärken und Schwächen eines Unternehmens heraus und bietet die Möglichkeit der Differenzierung. Um jedoch einen Weltklasse-Status zu erreichen ist ein externes Benchmarking unverzichtbar.

Ein Vorteil des internen Benchmarking ist die einfache Datenerfassung, welche auch nicht von eventuellem Misstrauen gegenüber Benchmarking-Partnern geprägt ist. Darüber hinaus kann das interne Benchmarking als Grundlage für zukünftige externe Benchmarks verwendet werden. Von Nachteil sind der begrenzte Blickwinkel und das damit verbunden geringe Verbesserungspotential. Zudem ist der Benchmark mit einem Best Practise in dem Fall ausgeschlossen.[14]

3.2 Externes Benchmarking

Externes Benchmarking ist die Durchführung des Benchmarking außerhalb der eigenen Organisation. Es bietet den Vorteil der Vergleichbarkeit mit Technologien und Praktiken anderer Anbieter. Allerdings ist eine vorherige exakte Festlegung und Abgrenzung des zu untersuchenden Themas und des dafür relevanten Informationsbedarfs eine Voraussetzung. Externes Benchmarking kann nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und Respekt für beide Partner erfolgreich sein. Die Datensammlung ist weitaus schwieriger als bei der internen Variante, da man nur gleiche Sachverhalte und Prozesse miteinander vergleichen kann. Externes Benchmarking kann untergliedert werden in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes sowie branchenunabhängiges Benchmarking. Einige Autoren unterscheiden darüber hinaus im Bereich des Benchmarking im Dienstleistungssektor zwischen sektoralem und intersektoralem Benchmarking, welches in den Abschnitten 3.2.3 und 3.2.4 weitergehend erläutert wird. Beide Varianten werden häufig auch unter dem Begriff branchenunabhängiges Benchmarking zusammengefasst. Ersteres könnte beispielsweise ein Leistungsvergleich zwischen einer Unternehmung der Sportbranche, einer öffentlichen Einrichtung und einer Unternehmung der Tourismusbranche sein. Im intersektoralen Bereich könnte es sich um einen Leistungsvergleich zwischen einem Kreditinstitut und einem Autozulieferer handeln.

3.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking

Diese Form wird je nach herangezogener Literatur auch als „Marktbezogenes Benchmarking“ bezeichnet. Hierbei findet ein Leistungsvergleich mit direkten Absatzmarktkonkurrenten statt. Dies sind in der Regel Unternehmen, die im selben Marktsegment tätig sind. Die Summe der potentiellen Benchmarking-Objekte ist limitiert, da ausschließlich unkritische Unternehmensobjekte in Frage kommen, die keinen unmittelbaren Einfluss auf die Konkurrenzprodukte haben. Produktionsmanagement, Sicherheitsvorkehrungen, Prämienregelungen oder Fortbildungsmaßnahmen können hierfür Beispiele sein.[15] „Der große Vorteil dieser Benchmarking-Form liegt in der leichten Transferierbarkeit der Untersuchungsergebnisse auf die eigene Unternehmung, da davon auszugehen ist, dass zwischen unmittelbaren Konkurrenten zahlreiche Gemeinsamkeiten bestehen.“[16] Daher sind kaum vollkommen neue Lösungsansätze zu finden, durch das konkurrenzbezogene Benchmarking kann aber zusätzliches Optimierungspotential erschlossen werden. Diese Benchmarkingvariante wird in der Praxis häufig von Dritten moderiert, um wettbewerbsrelevante Informationen herauszufiltern und die leistungsspezifischen Informationen auf eine zuvor festgelegte Art zu normieren, um so eine bestmöglich Vergleichbarkeit garantieren zu können. Im Idealfall nehmen mehr als zwei Unternehmen an dieser Maßnahme teil, um die Synergeieffekte zu nutzen und die entstandenen Kosten anschließend zu teilen.

Das konkurrenzbezogene Benchmarking bietet zahlreiche Vorteile, jedoch kann es maximal dazu dienen, mit der Konkurrenz gleichzuziehen, welche sich ihrerseits aber auch weiterentwickelt. Darüber hinaus ist es in der Praxis sehr schwer, Partner für diese Variante zu generieren, da der Austausch von wettbewerbsrelevanten Daten auf allen Stufen immer als problematisch anzusehen ist. Die Zusammenarbeit wird von eingangs erwähntem Misstrauen geprägt sein. Daher wird diese Variante in der Realität nur sehr selten durchgeführt, vielmehr greifen Unternehmen auf Unternehmensberater zurück.

3.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking

Diese Form wird je nach herangezogener Literatur auch als „Funktionales Benchmarking“ bezeichnet. Hierbei können mehrere Organisationen einer Branche, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefern, miteinander gebenchmarkt werden. „Durch die daraus gewonnene größere Grundgesamtheit der zu vergleichenden Organisationen wird versucht neue Trends zu entdecken und die Leistung einzelner Subsysteme zu analysieren. Daher stammt auch der häufig verwendete Begriff der Trendanalyse.“[17] Denn diese Ausprägung des Benchmarking geht über das bloße Vergleichen zweier oder mehrerer Unternehmen hinaus. Der Schwerpunkt liegt hierbei im Aufspüren von Trends und nicht von Wettbewerbspositionen. Die Grenzen zum zuvor vorgestellten Verfahren sind fließend. Es gibt keine festgeschriebenen und allgemein anerkannten Definitionen, die sagen wo zielgerichtetes Benchmarking aufhört und die Trendforschung beginnt.

[...]


[1] Ssu/AFP/dpa/Reuters (2010): Daimler und Renault versprechen Milliarden-Plus, in Spiegel, Nr. 14/2010, S. 68

[2] Siebert/Kempf, 2002, S. 5

[3] Die Begriffserklärungen sind entnommen aus: o.V., 2004, S.68

[4] Kapmeier, 2009, S. 15

[5] Corsten/Gabriel, 2004, S. 33 f.

[6] Die Ausführungen des folgenden Abschnittes orientieren sich, wenn nicht anders angegeben, an Mitschriften aus der Vorlesung „Marketing-Strategien“ von Prof. Pepels am 6. April.

[7] Reisbeck/Schöne, 2009, S. 39 f.

[8] Bichler/Gerster/Reuter, 1994, S. 33

[9] www.benachmarkingforum.de, [Letzter Zugriff: 9. April 2010, 15 Uhr]

[10] Bornemeier, 2002, S. 63

[11] Göbl, 2003, S. 74 f.

[12] Die Ausführungen dieses Kapitels sind – wenn nicht anders erwähnt – an Siebert/Kempf, 2002, S. 34 ff. angelehnt

[13] Matyas, 2008, S. 103

[14] Vgl.: Wagner/Käfer, 2008, S. 310

[15] Vgl.: Siebert/Kempf, 2002, S. 40 f.

[16] Grieble, 2004, S. 109

[17] Reisbeck/Schöne, 2009, S. 47

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
"Benchmarking" im Dienstleistungssektor. Grundlagen und Fallstudie
Hochschule
Westfälische Hochschule Gelsenkirchen, Bocholt, Recklinghausen  (Bocholt)
Veranstaltung
Management der Geld- und Finanzströme 2
Note
1,5
Autor
Jahr
2010
Seiten
43
Katalognummer
V157065
ISBN (eBook)
9783640747474
ISBN (Buch)
9783640747658
Dateigröße
774 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Benchmarking, Dienstleistung, Dienstleistungsunternehmen, BLU, DLU, Grundtypen von Benchmarking, Internes Benchmarking, Externes Benchmarking, Konkurrenzbezogenes Benchmarking, Sektorales Benchmarking, Branchenbezogenes Benchmarking, Intersektorales Benchmarking, Produkt Benchmarking, Prozess Benchmarking, Strategisches Benchmarking, Benchmarking im Dienstleistungssektor
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts (B.A.) Stefan Horak (Autor), 2010, "Benchmarking" im Dienstleistungssektor. Grundlagen und Fallstudie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/157065

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