Der Führung von Mitarbeitern wird in wirtschaftlichen Unternehmen eine zentrale Bedeutung zugeschrieben. Verschiedene Führungsstile und Führungstechniken finden Anwendung, um dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben und Funktionen im Interesse der Organisation optimal erfüllen. Durch teilweise direktes Einwirken wird häufig der Versuch unternommen, eine gezielte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter zu erreichen. Als Ausgangspunkt wird in zahlreichen Managementtheorien eine Beherrschbarkeit des Mitarbeiterverhaltens angenommen.
Systemtheorien stehen den Vorstellungen von einer direkten Beeinflussbarkeit und Steuerbarkeit anderer Menschen allerdings kritisch gegenüber. In der vorliegenden literaturbasierten Arbeit wird es darauf ankommen, zu zeigen, inwieweit eine Mitarbeiterkontrolle in einer Organisation aus systemtheoretischer Perspektive unmöglich ist. Sie konzentriert sich auf eine genauere Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung auf der Grundlage systemischen Denkens, das auf systemischen und konstruktivistischen Theorien basiert. Die Forschung hat die Thematik der Kontrollierbarkeit bislang vor allem generell für komplexe Systeme und auch speziell für die Felder Soziale Arbeit, Therapie und Pädagogik anhand der Beziehungen zwischen Sozialarbeitern und Klienten, Therapeuten und Patienten sowie Pädagogen und Schülern untersucht. Da es sich bei Managern und Mitarbeitern ebenfalls um komplexe Systeme handelt, bietet es sich an, die Ergebnisse aus diesen Kontexten auf das Verhältnis zwischen Managern und Mitarbeitern zu übertragen und zum gegenwärtigen Kenntnisstand der systemischen Mitarbeiterführung hinzuzufügen. Das Hauptaugenmerk der Untersuchung liegt zunächst auf den Aspekten Intervention und instruktive Interaktion. Denn der Versuch, Mitarbeiter „unter Kontrolle zu bringen“, diese also direkt zu beeinflussen oder zu steuern, um ein gewünschtes Verhalten oder einen Zustand herbeizuführen, stellt aus systemischer Sicht eine Intervention und gleichzeitig eine instruktive Interaktion dar. Daran anknüpfend werden die Auswirkungen von zirkulären Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Systemen im Hinblick auf die Fragestellung genauer beleuchtet. Abschließend werden systemische Haltungen geschlussfolgert, die aus den Untersuchungsergebnissen dieser - für eine Beurteilung der Möglichkeit bzw. Unmöglichkeit einer Mitarbeiterkontrolle relevanten- drei Aspekte resultieren.
Inhaltsverzeichnis
I Einleitung
II Intervention bei Mitarbeitern
III Instruktive Interaktion mit Mitarbeitern
IV Teufelskreis der Mitarbeiterkontrolle
V Systemische Haltungen des Managers
VI Schluss
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die grundsätzliche Kontrollierbarkeit von Mitarbeitern in Organisationen aus einer systemtheoretischen Perspektive und hinterfragt die Wirksamkeit traditioneller, linear-kausaler Managementmethoden.
- Systemtheoretische Grundlagen komplexer Organisationen
- Grenzen der direkten Einflussnahme und Intervention
- Die Unmöglichkeit instruktiver Interaktionen
- Dynamiken und Teufelskreise der Mitarbeiterkontrolle
- Systemische Haltungen und Kontextsteuerung als Alternative
Auszug aus dem Buch
IV Teufelskreis der Mitarbeiterkontrolle
Die dominierende Managementtheorie setzt bei der Vorstellung an, dass komplexe Verhältnisse mit ausreichend großer Anstrengung unter Kontrolle gebracht werden können. Sie blendet damit wesentliche systemische Zusammenhänge aus (vgl. Malik, 2008, S. 31 f.). Das Leninsche Prinzip „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ und der damit verbundene Versuch, die Menschen zielgerichtet zu manipulieren, erwies sich bereits in der Geschichte als fatale Fehlkonstruktion in Systemen wie der DDR (vgl. Müller-Thurau, 1996, S. 137). Die Unwahrscheinlichkeit, Mitarbeiter steuern und kontrollieren zu können, wird durch die Unmöglichkeit von linear-mechanistischer Fremdsteuerung deutlich. Menschen reagieren auf externe Steuerungsversuche immer nur entsprechend ihrer eigenen Logik (vgl. Arnold, 2006, S. 6 ff.). Vester beschreibt „die Tendenz zu autoritärem Verhalten“ unter Missachtung von Regelkreisen als einen typischen Fehler im Umgang mit komplexen Systemen:
„Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zu einem diktatorischen Verhalten, welches für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist“ (Vester 2002, S. 37).
Ausgehend vom Strukturdeterminismus kann durch ein autoritäres Führungsverhalten keine einseitige Kontrolle gelingen (vgl. Kap. III). Wenn dessen ungeachtet Reglementierungen im Sinne einer zielgerichteten Kontrolle angewandt werden und diese scheitern, ist die häufige Reaktion von Managern darauf ein Verstärken der Reglementierungen. Wenn sich nicht das gewünschte Verhalten zeigt, wird daraus nicht das Scheitern der linear-kausalen Führung in Erwägung gezogen, sondern ein Mangel an Kontrolle dafür verantwortlich gemacht. Daraus folgt eine Zunahme an Reglementierungen und Kontrollen (vgl. Malik, 2009, S. 92), eine Verstärkung des ausgeübten Drucks und ein noch resoluteres „Durchgreifen“ (vgl. Arnold, 2006, S. 44). Die „Tendenz zur Übersteuerung“ ist damit ein weiterer wesentlicher Fehler im Umgang mit komplexen Systemen (vgl. Vester, 2002, S. 37).
Zusammenfassung der Kapitel
I Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der Mitarbeiterführung ein und stellt die systemtheoretische These auf, dass eine direkte Kontrolle von Mitarbeitern aufgrund deren Autonomie als komplexe Systeme unmöglich ist.
II Intervention bei Mitarbeitern: Das Kapitel erläutert, warum autopoietische Systeme wie psychische Systeme des Menschen durch externe Interventionen nicht linear steuerbar sind, da sie operativ geschlossen agieren.
III Instruktive Interaktion mit Mitarbeitern: Hier wird dargelegt, dass instruktive Interaktionen scheitern müssen, da Wirklichkeit subjektiv konstruiert wird und keine direkte Informationsübertragung zwischen Manager und Mitarbeiter stattfinden kann.
IV Teufelskreis der Mitarbeiterkontrolle: Dieses Kapitel beschreibt, wie der Versuch der Kontrolle zu einem destruktiven Regelkreis führt, in dem sich Misstrauen, unselbstständiges Verhalten und verstärkte Kontrollbemühungen gegenseitig stabilisieren.
V Systemische Haltungen des Managers: Es werden alternative Haltungen für Führungskräfte abgeleitet, die anstatt direkter Steuerung auf Kontextgestaltung, Selbstreflexion und das Fördern von Selbstorganisation setzen.
VI Schluss: Der Schluss fasst zusammen, dass die Vorstellung einer zielgerichteten, linearen Mitarbeiterkontrolle angesichts der systemischen Erkenntnisse aufgegeben werden muss und plädiert für einen moderierenden Führungsstil.
Schlüsselwörter
Systemisches Management, Mitarbeiterkontrolle, Autopoiese, Strukturdeterminismus, Intervention, Führungssystem, Konstruktivismus, Komplexität, Selbststeuerung, Kommunikation, Regelkreis, Teufelskreis, Kontextsteuerung, Führungsverhalten, Selbstorganisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht kritisch das traditionelle Management-Verständnis der Kontrollierbarkeit von Mitarbeitern aus der Perspektive der Systemtheorie.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Felder sind die Unmöglichkeit direkter Intervention, die Grenzen instruktiver Interaktionen sowie die Entstehung dysfunktionaler Teufelskreise durch den Kontrollwunsch.
Welches Ziel verfolgt der Autor mit dieser Arbeit?
Das Ziel ist aufzuzeigen, dass eine zielgerichtete, einseitige Kontrolle von Mitarbeitern als autopoietische Systeme unmöglich ist, und daraus alternative systemische Führungsansätze abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturbasierte Arbeit, die systemtheoretische und konstruktivistische Konzepte auf den Kontext der modernen Führung überträgt.
Was wird im Hauptteil der Untersuchung behandelt?
Der Hauptteil analysiert, warum Menschen als nicht-triviale, selbstreferentielle Systeme reagieren, warum Kommunikation oft misslingt und wie sich durch Kontrollversuche negative Rückkopplungsschleifen bilden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Autopoiese, Strukturdeterminismus, Interventionsunwahrscheinlichkeit, Teufelskreis und systemische Haltung.
Warum ist das klassische „Sender-Empfänger-Modell“ aus Sicht des Autors unzureichend?
Weil es die operative Geschlossenheit psychischer Systeme ignoriert. Informationen können nicht eins zu eins übertragen werden, da jeder Mitarbeiter sie nach eigenen Mustern individuell konstruiert.
Was versteht der Autor unter einem „Teufelskreis der Kontrolle“?
Ein selbstverstärkendes Kommunikationsmuster, bei dem der Manager versucht, den Mitarbeiter stärker zu kontrollieren, worauf dieser wiederum mit Dienst nach Vorschrift oder Entzug der Eigeninitiative reagiert, was den Kontrollaufwand des Managers weiter anheizt.
Welche Haltung empfiehlt der Autor stattdessen für Manager?
Statt direkter Steuerung sollte der Manager als begleitender Moderator agieren, der Rahmenbedingungen für Selbstorganisation schafft und seine eigene Wahrnehmung ständig reflektiert.
- Citation du texte
- Roman Woelki (Auteur), 2010, Die Unmöglichkeit einer Kontrolle von Mitarbeitern in einer Organisation aus systemischer Sicht, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/157322
